上市公司全面预算管理中存在的问题及对策

欧月爱

摘要：在市场经济体制下，上市公司正面臨着日益激烈的市场竞争。为了凝聚更为强劲的核心竞争力，上市公司除了要注重对自身组织结构的调整，还需要科学地制定战略发展计划，而战略发展计划的执行需要有预算管理的配合。全面预算管理是现代企业管理的重要形式，具有战略性、价值导向性的特点，符合上市公司执行战略发展计划的要求。上市公司通过推行全面预算管理，能够有效提升企业内部管理水平。本文从上市公司全面预算管理现状出发，深入分析上市公司在全面预算管理中存在的问题，探讨有针对性的解决策略。

关键词：上市公司;全面预算管理;对策

经济全球化的发展趋势促使我国经济水平大幅提升，越来越多的上市公司希望能够从日益激烈的竞争中脱颖而出。在当前市场经济环境下，如果上市公司仅仅依靠单一的管理模式，已经不能很好地解决内部管理存在的问题。全面预算管理要求上市公司结合自身情况科学地制定战略发展计划，通过对未来的经营情况进行测算并有计划地安排各项经营活动，通过对预算执行情况实施有效监督并定期作出评价和反馈，从而合理地分配和控制各项资源，实现上市公司战略发展目标。本文将详细阐述上市公司在全面预算管理方面的相关内容。

一、上市公司全面预算管理现状

在发达国家，上市公司将全面预算作为生产经营活动的重要管理工具，在业绩评价方面也将之作为可靠的评价依据。近年来，随着国内经济改革不断深入和发展，全面预算管理已经逐步被国内上市公司认可和重视，开始将全面预算管理作为主要战略管理手段，并通过对内部管理体制的改革和调整不断探索符合自身发展需要的管理模式。但从目前情况来看，上市公司在全面预算管理实施过程中还存在一些问题，主要表现在管理模式单一且传统，制定发展目标缺乏战略导向性，在全面预算管理过程中缺乏全员参与的氛围，全面预算管理考评机制还不够健全等等，这些情况会都影响全面预算管理的实施效果，会制约上市公司的发展。

二、上市公司全面预算管理过程中存在的问题

（一）缺乏全员参与的氛围

全面预算管理是一个综合的管理体系，包含预算编制、执行、分析以及考核评价等等一系列流程。实施全面预算管理，需要注重全员参与，也就是要求上市公司全体员工都应参与到全面预算管理当中，积极配合完成全面预算管理工作，进而实现全面预算管理的目标。但在上市公司当中，少数领导者本身对全面预算管理的理解就不够透彻，欠缺正确的预算理念。因领导者的不重视往往会导致下层员工消极应付，甚至将全面预算管理看作仅仅是财务部门的责任，自己不需要在全面预算管理方面担负责任，即便上级分配了全面预算管理的工作，但自己所付出的努力也不过是为了完成上级领导的要求，这样在完成工作的同时就会忽视了工作的配合性和积极性，从而导致上市公司在全面预算管理运行受阻[1]。

（二）忽视组织机构作用的发挥

完善的全面预算管理应该建立预算管理委员会，并且由上市公司企业负责人以及由销售、生产、采购、人力资源、财务等职能部门的主管领导作为这个委员会的成员。但在一些上市公司，虽然也设置了预算管理委员会，但实际工作时把预算管理工作都交给了财务部门负责，而这个委员会的职责则流于表面形式，使全面预算管理的权威性受到了影响，而其他部门本身与财务部门属于平级部门，因此在执行力度以及配合力度上都会大打折扣[2]。

（三）考评机制不健全

现有的全面预算管理考评机制主要是根据对各个部门预算管理情况，制定具体的考核指标，并且针对不同部门在预算管理指标的完成情况进行综合考核。事实上，该种考评机制还存在不合理的地方。一方面，全面预算管理指标的合理性较难把握。因为预算是通过对未来的经营情况进行测算，因受各种因素影响，预算目标必然会与实际情况存在偏差，前期制定的预算指标与各部门实际能够完成的业务量也必然存在差异，因此预算目标的合理性往往难以把握。另一方面，全面预算管理奖罚措施受各因素影响没有完全落实执行。在很多企业，虽然会根据考核制度得出考核结果，但在进行奖惩的时候，更多的是考虑环境、市场条件等客观因素对绩效的影响，缺乏对负责人主观因素的考虑，导致考核工作流于表面形式。例如，在上市公司中，如果业务部门负责人，为了在预算管理考核中顺利完成任务，并且能够在考评结果中拿到最高奖励，就有可能在预算目标制定时误导预算管理部门，为其定下较低的考核目标。在该种情况下，业务部门的工作人员达成预算管理目标会比较轻易，其工作动力会逐渐丧失。

三、上市公司全面预算管理问题的解决对策

（一）营造全员参与的良好氛围

全面预算管理构建要求企业树立正确的管理观念，选择合适的管理模式，以便于将企业的业务流、资金流以及信息流等都融合在一起，各个部门都能够参与到预算管理工作当中。作为上市公司的领导者，要加深对全面预算管理的认知，正视全面预算管理的作用，从而督促全面预算管理模式的执行[3]。如果领导者亲自推动全面预算管理的实施，并要求各个部门明确自身职责。在领导的带头和引导下，才会改变员工对全面预算管理的片面看法，重视全面预算管理的工作，才能真正的掌握全面预算管理的实质，使各个部门之间互相配合、积极地参与全面预算管理的编制和实施。

（二）充分发挥职能部门的作用

全面预算管理就是对企业的财务资源及非财务资源进行调节、分配和控制的过程，上市公司需要重视并建立健全的全面预算管理机构，尤其是要充分发挥出全面预算管理委员会的作用。委员会要对各个部门的资源进行协调和管理，实现预算机制的顺利运行。委员会负责审议并明确预算目标，规范预算管理流程，然后根据各个部门的实际情况对预算指标进行调整，分析部门的执行情况，并制定奖罚制度，从而表明自身在全面预算管理当中的权威性。例如，企业在发挥职能部门作用的情况下，健全预算管理机构，除了设置委员会，还要设置预算管理办公室、分级管理科室、二级单位的相关科室，众多科室（机构）共同作用，细化全面预算管理目标，完成预算编制，做好预算管理的执行及控制。

（三）完善考评机制

在考评机制的完善方面需要考虑到上市公司的战略发展计划，根据战略目标来确定考核指标的权重。考核指标并不是固定的，其属于动态变化的过程，将随着公司的战略调整而发生变动[4]。例如，上市公司结合部门领导在岗位上的责任、权利及利益，通过目标管理法从上到下将全面预算管理的目标进行层层分解，并将绩效考评形成健全的制度，明确岗位职责，对岗位界限进行划分，将部门的薪酬与绩效考评指标的完成情况挂钩，那么员工将为了实现共同的预算目标而更加努力。上市公司也需要健全对员工的奖惩制度，通过每个周期、每个季度的考评结果来决定对员工的奖励或惩罚，从客观到主观因素全面分析员工对绩效考核指标的完成情况，利用健全的奖惩制度给予其薪酬提升、岗位培训等奖励或者是降低工资、调离岗位等惩罚。

四、结论

综上所述，全面预算管理在上市公司的发展过程中占据非常重要的地位，上市公司参与市场竞争，需要注重对全面预算管理制度的执行，尤其应重视对机构的设置以及考评机制的完善。在预算管理观念转变的情况下，上市公司加强对内部资源的调配力度，并以考评目标的方式来完成预算管理任务，达成最终的战略目标，经营业绩得以提升，在市场竞争当中获得可持续发展的机会。

参考文献：

[1]肖丽莎.全面预算管理在H上市公司中的应用研究[J].经贸实践，2016 （7）.

[2]徐丽丽.上市公司全面预算管理工作中存在的问题及对策探讨[J].中国民商，2017 （11）.

[3]王向巍.上市公司全面预算管理工作中存在的问题及对策探讨[J].商情，2017 （29）.

[4]鞠宏伟.上市公司全面预算管理工作中存在的问题及对策探讨[J].中国集体经济，2017 （3）：60-61.