集团公司财务共享服务中心的构建

胡治军

近些年随着公司的发展与不断壮大，公司开始不断地精分细分，目前世界五百强公司已经大范围的普及了公司内部的财务管理系统，针对把握财务战略目标，将目标细分化，将规范标准化，将数据信息化，站在全局的角度统一管理这些问题，例如费用统计，税务上报等问题，这套系统简便易行且效率很高，可以大大降低财务管理的成本，减少投入到其中的人力与物力，有效优化决策，提高效率。

一、建立集团公司财务共享公司财务系统共享公司的优势

建立财务共享中心从总体上讲有利于集团公司加强对于总体财务管理的掌控力，并且整合那些零碎散乱的数据，这更有利于财务层打造共享数据处理链条，使得总公司和分公司之间实现更深层次的深度融合和对接，此外，财务共享中心可以帮助集团公司规避各种可能的风险，并且应对紧急情况时可以及时模拟出相应的解决措施，这样不仅安全快捷，还弥补了人力很难及时反馈并进行决策的缺陷，为决策层的重大决策提供了精准可靠的数据支持。

其二，传统集团公司的一大弊病就是公司的财务管理成本一直居高不下，集团公司的传统工作模式就是借由各个子公司分别完成各自的财务核算业务之后再将数据汇总，同意上传到总部。在这个过程中由于要处理大量的数据因此不可避免地要投入大量的人力和物力，并且由于新增的人手大多只在数据高峰期才会起作用，而平时无需过多的人手，这就导致了传统的财务模式在各个子公司耗费了过高的人力成本，造成了严重的人力资源的浪费。但是在机器的帮助下平时时段甚至是高峰期都只需要少量的人手就可以维持正常工作的有序进行，大量的业务运算量可以交由机器来完成所以节省了大量的人力，也就减少了大量的招聘成本和员工的薪酬支出。

其三，共享中心的投入使用改变了公司的内部人员进行转型，并使得战略、业务、共享三个项目的财务人员分别获得相应的利益，基于这个可靠、稳定的中心来获得精确的业务核算所需的数据。例如，共享中心系统可以为战略业务人员在财务决策方面提供支持，为业务财务人员提供翔实可靠的数据，因此可以更好的融入业务终端，对共享财务人员而言财务共享中心可以帮助开展公司的常规业务操作，并且为强化风险提供了有力的支持。因为这套系统帮助公司各个员工提供了转型服务，在这个服务的基础上集团公司内部的员工就可以更高效、更专心地投入到本职工作中来，使得公司内部的稳定性和一体性提高，并且员工也可以有更高的工作效率。

二、现阶段国内财务中心存在的问题

1. 建构成本高昂，部分企业无法承受

财务共享中心一体化有利也有弊，利处在于其具备高度的集中性和一体性，但这也需要有相应的技术人才加以操作和负责后续的维护和优化工作，需要长期的投入才能驱动其不断的运转，而人才的培养耗费大量的人力物力，财务人员也要求必须经过相应的培养，协调好工作岗位，同时处理好各个部门之间的关系，因此想要建立一个独立的财务共享中心基础就是要预备好足够的人力资源和充足的资金储备，两者缺一不可，只有有了足够的资金和足够的人才储备才能支撑财务共享中心在日后不断地发展。同时问题还存在于架构时期，因为需要考虑办公位置的选取问题，并且要进行必要的装修工作，同时妥善安排集团公司内部人员的分布和匹配情况，如若人员需求超过预期则要及时调整额外招聘人手，此外考虑到财务共享一体化系统是一体化的，因此需要公司内部统一规范业务数据接口和软硬件配置的相关问题，如果子公司和总部的数据接口标准方面出现了兼容性的问题，那么就要额外花费时间和精力统一配置硬件和软件，另外需要格外关注的是财务单据的管理需要电子发票，为了更好的使用和归纳各个财务数据，那么就需要投入时间进行财务单据的扫描工作。

2. 人员流动性大

集团公司的财务共享中心因为工作内容涉及到大量的人物人员的编总和绘制，则人员选择和具体来源，薪资水平，福利期待值等各个方面都有着显著的差异，如果没有统一的方式完善这个问题，那么员工就很容易出现对比心理，进而产生同工不同制的心理，如果长期身处这样的情况那么员工很容易出现消极怠工甚至离职的想法。因此综上所述人员流动性大对于财务工作的开展提出了不小的挑战，并且人员调动很可能会泄露出企业的核心机密，为公司带来安全隐患。此外，财务共享中心建立成功后相关财务人员的工作内容便会集中于规范流程上，由于工作的重复性较强，每天长时间、高强度的进行枯燥无味的工作练习很容易打击员工的工作积极性，这也很容易导致员工离职。

三、明确基本目标

明确公司内部的基本目标和策略，集团公司内部应该建立财务共享中心，逐步完善财务共享体系使之更加满足公司发展的需要，这需要高层人员合理把握行业的发展趋势，并且有效结合公司内部的具体情况，制定出长期有效的、战略层次的发展规划和集团公司内部的管理方式。具体目标上应当重点把握集团公司会计核算体系，整合内部的会计核算和信息记录人员，建立起统一完善的标准。

1. 优化集团公司内部的共享中心流程设计

针对这一点主要有三个方面，首先完善费用报销系统，这主要是指在财务共享体系的平台上完成报销平台信息的相关处理，例如信息的录入和审核、上传等各个流程，财务数据信息的审核和集中核算由财务共享中心来完成。其次，完善资金统一支付流程，其中关键是加强对于资金统一结算的管理，通过批量的设置账户管理实现资金的统一处理，同时还可以实时的监管，全方位的保护资金安全，与此同时考虑到子公司对于小份额交易处理的需求，母公司可以考虑下发权力使其自行支付。

2. 积极推动集团公司财务共享中心的管理创新

为了进一步的提升集团公司财务共享中心的财务管控能力，有效把控资金运作的风险使其维持在一个较为合理的限度之内，在资金共享中心的架构方面应加大科技含量的投入，尽可能多的使用创新型技术改善实际体验，例如运用智能识别图像技术和语音助手的引入等等不仅可以减少人力的使用还可以提升工作效率，探索，全新的管理模式，在新的方式下不断创新，不断改进，推动决策的进一步合理化、准确化和处理过程的智能化。

四、小结

在集团公司财务共享中心的构建和优化过程中应当适当结合具体情况，借鉴过去的经营发展案例，针对性的优化和改进财务共享中心的模式，对于现在的大多数公司而言要针对解决的问题就是降低管理成本和提高人员待遇。而对于财务共享中心的业务流程，不仅要提升速度，还要针对整个系统完善总体设计，更重要的是时刻坚持推进财务共享中心管理体制的创新改革精神，更好的发挥其应起到的作用，最终有效提升管理质量和工作效率。