咖啡能耗

文|陈禹安

一杯咖啡和一杯咖啡背后的消费动机是不一样的。

瑞幸咖啡可以说是2018年最火的企业之一。到2018年11月底，瑞幸咖啡已在全国21个城市开设了1700多家门店，年底瑞幸咖啡在全国的门店数量将达到2000家。反观其对标的企业星巴克，从1999年进入中国，用了近20年时间才在中国开设3600多家门店。也就是说，瑞幸咖啡仅用一年多就在门店规模上大幅逼近了苦心经营20年的星巴克，一举跃居全国第二。根据瑞幸咖啡自己的数据，据说已经获得了1200万的用户。

在这耀眼的业绩面前，不能忽视的是其巨额的代价。瑞幸咖啡B轮融资商业计划书显示，2018年前9个月累计销售收入为3.75亿元，净亏损8.57亿元，毛利率为-115.5%，而瑞幸咖啡对此回应说，全年的亏损额度将会远大于这个数字，但通过补贴迅速占领市场是既定战略，亏损符合预期。

一方面是势如破竹般的攻城拔寨，一方面是深不可测的亏损黑洞。瑞幸咖啡到底是会成为另一个滴滴？它又将走向何方。

绝大多数商业模式的火爆成长，必然有其能耗优势。那么，瑞幸咖啡的能耗优势又体现在哪里呢？

根据《能耗游戏》一书提出的能耗分析框架，商业模式的能耗包括时间能耗、空间能耗、价格能耗、学习能耗、安全能耗和关联能耗。

瑞幸咖啡的选址一般在中高端写字楼的一楼，这是咖啡主力消费人群上下班必经之地，从而具有极大空间优势，同时节省时间能耗与空间能耗。这是瑞幸的能耗优势之一。

瑞幸咖啡通过手机App下单、支付，并通过外卖在半小时内送达，可以做到足不出户享用。进一步增加了瑞幸咖啡的能耗优势。

瑞幸咖啡的定价大致和星巴克在同一区间，但略为便宜。如果通过外卖配送，加上外卖成本6元一杯，价格基本与星巴克同款平齐。但瑞幸咖啡初期通过第一杯免费赠送、买二赠一，买五赠五，邀请朋友下载App再赠一杯等促销措施，极大地降低了消费者的价格能耗。这也是瑞幸咖啡明显的能耗优势。

瑞幸咖啡面对的市场，消费者已经对手机支付非常熟悉，外卖配送系统也非常成熟了，商业链条的关联能耗机会为零。这是瑞幸咖啡的隐含的能耗优势。正因为瑞幸具备了这么多这么大的能耗优势，才有可能用如此之快的速度打开市场，引爆市场。

但是，瑞幸咖啡的未来走势到底如何呢？

一、 选择不等于喜欢。

瑞幸咖啡号称已经拥有了1200万的用户。但是，我们一定要明白，用户的质性并不均匀一致，流量和流量是不一样的。

春秋航空曾统计了频发搭乘本公司航班的忠实用户，邀请他们来参加一个活动。“但其中一位世界五百强企业的CEO断然拒绝，说自己选择乘春秋航空并非因为喜欢春秋航空。”

春秋航空以为，那些经常选择自己的用户一定是喜欢自己的，但其实不然。那位CEO并不是因为春秋航空的机票廉价而选择春秋航空的。真实的原因是春秋航空刚开始拿不到好的飞行时段，只能是特别早或特别晚的时段，而这位CEO恰好需要早出晚归。他其实是时间敏感，而对价格不敏感的，才是他频繁乘坐的真正原因。

瑞幸的1200万用户，同样也是不均匀的。其中到底有多少可以称为真正忠诚的粉丝？是不是大部分都是因为首单免费以及后续的各种赠送优惠而来的？

二、购买会成为习惯。

不管消费者喜不喜欢你，只要他持续、频繁地购买你的产品，就会形成消费习惯。熟悉就不用学习，熟悉就等于安全，这就是学习能耗和安全能耗降到最低了。瑞幸烧钱，无非也是想实现这一点。瑞幸把门店地址选择在写字楼一楼，从长期来看，在促进持续购买上是有利的。但从目前的数据来看，距离“购买会成为习惯”还很远。

三、改变将带来背叛。

滴滴是烧钱成功的典型案例。但即便是达到了垄断地位的滴滴，当美团一开始进攻时，也出现市场份额大面积失守的窘境。同时，用户们对于滴滴的看法也从当初的美好印象变成了“天下苦滴滴久矣”。

这是因为，滴滴在与快的合并后，就取消了种种优惠，价格回归到正常区间。但习惯了优惠的用户们变得不习惯了。于是就在两个方面出现了背叛。

第一个是行为上的背叛。只要市场出现了滴滴的新竞争对手，就反戈倒向。

第二个是态度上的背叛。虽然无奈还是要用滴滴，但对滴滴却产生了很多不满情绪。

瑞幸咖啡这1200万用户，以及还要成为其用户的更多消费者，已经习惯了瑞幸的廉价优惠，一旦瑞幸想要恢复到正常价格，肯定也会出现上述两种背叛行为。瑞幸要形成滴滴那样一家独大的垄断几乎是不可能的。

那么，瑞幸咖啡未来到底会走向何方呢？很多人以为瑞幸咖啡的目标是打败星巴克，其实它的战略目标根本用不着打败星巴克。据统计，中国目前人均年咖啡消费量仅为5—6杯，远低于欧洲每年人均消费咖啡734杯的水平，而同在亚洲的日本、韩国等国，每年人均消费约为300杯。国内像北京、上海、广州等一线城市，每年人均咖啡消费数量也仅为20杯左右。

投资瑞幸咖啡的资本之所以敢于拿出大把的钱让它去烧，决策的基点或许就是看中这个巨大的增长空间。

但是，这些消费数字并不是质性一致的。咖啡作为一种产品，理论上可以具备工具价值、玩具价值和道具价值等三类价值。

欧洲人年均700多杯的消费数量中，有多少杯是因为咖啡的工具价值而喝的？有多少杯是因为咖啡的玩具价值而喝的？有多少杯是因为咖啡的道具价值而喝的？

中国的北上广现有的年均20多杯的消费数量中，有多少杯是因为咖啡的工具价值而喝的？有多少杯是因为咖啡的玩具价值而喝的？有多少杯是因为咖啡的道具价值而喝的？

咖啡的工具价值是为了消费者消乏提神、调节状态的需求。咖啡的玩具价值就是为了满足消费者社交、娱乐需求。咖啡的道具价值就是为了彰显身份、地位、品味。

从目前来看，瑞幸咖啡更多的是为消费者提供了工具价值，而玩具价值只沾边了一点点，体现了一定的线上社交（推荐赠饮）。同时因为采用了手机下单，较之先前的到店点单的传统模式有创新，也具备了一定的基于创新的玩具价值。星巴克的玩具价值是更为深度的线下社交，以及星巴克多姿多彩的咖啡杯（可以作为藏品）。至于道具价值，瑞幸咖啡几乎没有。星巴克咖啡的道具价值曾经非常强大，在星巴克喝咖啡，喝星巴克咖啡，在一段时期内都是有品位的精英生活的象征。当然，下阶段星巴克的道具价值已经大为弱化了，但比瑞幸咖啡还是要强很多。

相对而言，工具价值比拼的是产品的质量及性价比，是比较容易被竞争对手模仿或超越的。尽管瑞幸咖啡在提供咖啡品质上下了不少功夫，但并未形成，也较难在短期内形成壁垒。如果瑞幸咖啡寄希望于做大做强做长，必须在玩具价值和道具价值上上功夫，这两类价值更利于增强用户黏性，但这恰好是瑞幸咖啡的短板。

总之，一杯咖啡和一杯咖啡背后的消费动机是不一样的。我们不能简单看消费数字。瑞幸咖啡的未来不在当前的数字，而在于数字背后的消费性质。选择不等于喜欢，但只有喜欢才会持续选择。