互联网行业企业全面预算管理的问题及对策探讨

张莹

摘要：随着互联网企业的迅速发展，原有的全面预算管理面临着深刻的挑战。本文分析了我国互联网企业迅速发展的背景下，如何针对全面预算管理中无法适应互联网企业的方面进行调整和变革，以适应企业对现金流、绩效等方面的要求。结合作者的实际工作经验，本文通过对A企业的个案分析，针对企业面临“烧钱”考验，业务日常运营和财务常常脱钩而导致预算执行的结果与目标之间出现较大偏差、KPI绩效考核的单一性等诸多问题，总结了A企业积极调整全面预算管理，以适合互联网企业的积极探索。A企业改进了全面预算管理体系中的结构性特征，建立财务共享中心，强化财务架构管理以提升资金使用效率、管控财务分享；加强财务信息的沟通，改变原有的单向信息传递模式，使各业务线负责人有开源节流，自负盈亏的经营理念；将自上而下的传达战略和财务目标与自下而上的分解和落实目标结合起来的方式；同时将全面预算落实到组织和员工激励上，完善KPI考核办法等。这些优化和改进全面预算管理的措施，对推动A公司这样的互联网企业健康发展，起到了较好的效果。

关键词：全面预算管理 互联网企业 案例研究

一、 引言

随着互联网技术的进一步发展、全球化背景下中国与世界经济的联系日益紧密。互联网企业的对我国经济的贡献进一步提升，伴随着技术的迅速发展，互联网企业的超速成长正在重塑行业竞争生态。互联网行业的深度发展，同时也为企业全面预算管理（Total Budget Management）带来了挑战。从上个世纪90年代，我国的企业中开始引进向美国、日本等国学习企业全面预算管理方法。并以预算为导向，将企业内部各部门通过财务数据的分解和导向，较为有效的对财务资源和非财务资源进行了调控。这一会计制度的引进，有力的推动了企业的生产、经营活动。但是，随着新技术的运用和新的战略管控工具的涌现，对于互联网企业来说，全面预算管理能否像一个世纪以来一样仍然在互联网企业中发挥作用，抑或是会阻碍互联网企业的创新和应变能力？这是一个值得深入探讨的问题。

二、文献综述

全面预算管理作为西方企业具有革命性的内部管理机制改革，自从上个世纪20年代诞生以后，一直受到大、中型产业企业的欢迎，并很快成为了这些企业竞相使用的企业内部管理制度。然而事易时移，21世纪互联网企业的发展与一个世纪以前的传统产业生产领域相比，企业的特点发生了极大的变化。有的研究认为：互联网企业在财务管理上，区别于传统制造业与流通领域的特点，其最突出的特点是互联网企业的产品更新迭代速度快，因此企业把较少考虑财务信息对管理流程的发展的作用（厉娜，2017）。还有的研究指出互联网企业重视的是客户黏性和受众群体的细分市场，企业往往在实践过程中形成了预算后置、KPI考核缺位的情况（张利强，2016）。这些研究明确指出了互联网企业无法按照传统的全面预算管理，也揭示了其中的弊端，但是此类研究缺乏针对互联网企业如何改进全面预算管理的建议，特别缺乏具体的举措。

也有研究将互联网企业的全面预算管理进行了分析，提出了将尽可能完整执行全面预算管理的建议（薛增风，2016）。例如，使每个员工都能有效的针对不断更新的财务信息，在销售或业绩考核过程中对照执行。这种针对全面预算管理信息不透明、单向性的不足提出的改进措施，具有一定的实践作用，但同时也应该注意的是此类研究仅仅是从某个方面提出改进全面预算管理的尝试，而对于如何在全面财务管理体系的结构性改革上，特别是如何强化财务架构管理以提升资金使用效率方面尚未涉及。

还有的研究指出：传统全面财务管理的信息仅仅注重行业排名及业务运营指标的考核，而许多迅速崛起的互联网企业需要将全面预算落实到组织和员工激励上，根据财务信息明确考核规则，设定统一的考核目标值提出了一些建议（刘义进，黄晓红，2016）。最近的一些研究试图弥补上述对全面财务管理细节的改进：提出互联网企业应该改进全面财务管理更多关注全员KPI的关注，特别重视阶段性、部门性的KPI绩效考核（吴凡，2017）。但是，应当指出的是：互联网企业以技术为核心，高级管理人员和扁平化后的企业员工缺少的并非是改进全面预算管理的信心，而是缺乏这方面的决心进行改造。

三、互联网企业全面预算管理变革的案例分析

本案例中的A企业，是一家迅速成长的互联网公司。起初，其预算控制和考核指标体系一定程度上缺乏系统性。该企业制定的业务考核指标仅注重行业排名及业务运营指标，过于关注短期市场份额提升而忽视了公司现金流和损益状况，使得这家互联网企业在经营过程中面临很大的资金风险。同时，由于缺乏严格监督制度的预算执行及适应业务快速发展的目标迭代，使得业务的日常运营和财务脱钩，导致预算执行的结果与预算目标之间存在较大偏差，年度预算变成了“一纸文书”。此外，考核指標的单一性起不到真正管控业务，激励团队的作用，不利于企业的发展壮大。为了扭转不利的经营局面和缓解现金紧张的困境，A企业推行全面预算管理，通过对预算进行相应的架构改革，组织宣讲提升财务人员对现金流的认识；预算编制及经营管理层面；以及考核层面三个维度，从根本上让各业务线负责人以“损益责任人”的意识经营，从而推动公司走上健康发展的道路。

（一）组织架构及财务管理认识层面的改变

A企业针对财务支持与业务扩张不匹配，业务负责人完全不关心财务数据的问题，尝试从财务组织和业务思想意识层面进行调整。财务进行相应的架构的改革，建立财务共享中心，完善财务各职能的配置。财务架构调整改变了过去组织过于分散，集团管控力度弱，财务组织设置不全面，严重缺少直接支持业务的财务人员的情况，便于公司统一调配有限资源，提升资金使用效率，及时管控风险和获取业务经营结果。在业务思想层面上，建立业务负责人损益制，通过一系列宣讲和实例分析，使各业务线负责人有开源节流，自负盈亏的经营理念。

例如：从组织架构层面，将需要集团统一调配的资源，包括资金，财务核算，外部报表，预算管理集中化管理。成立财务BP （Business Partner）团队，分别支持各个业务线的负责人，起到业务和财务之间桥梁的作用，做到充分了解业务，又能将专业的财务数据转化为可以和业务沟通的语言，让各个业务负责人对各自业务线的收入，成本，费用以及现金流有全面的掌控；同时财务BP又能及时发现业务日常经营中的风险并根据风险级别向财务管理层预警。为了避免预算过程中，业务认为预算是财务部门提供的单一信息，可能导致预算编制和执行的低效率甚至无效率。A企业财务管理层指派各业务线财务BP支持配合业务线负责人编制自下而上的精细化预算，充分贯彻自上而下的战略和财务目标。

在财务认识层面，为提升业务人员对财务数据和结果的重视，开展对业务高层及核心管理层的财务系列宣讲工作，让业务负责人充分理解现金流是企业的血液，业务线要有造血的功能，而不能只是靠外部输血求生，当外部资金出现问题，企业就面临现金周转困难的局面；另外损益是企业的未来，业务线不能只把净现金流为正作为目标，如果当期业务亏损严重，企业的经营迟早会面临风险，业务要在日常经营中重视提升毛利，控制费用，增加贡献利润额。

（二）预算编制及经营管理层面的变革

A企业在全面预算编制层面，以损益和现金流为中心展开，涉及经营，投资，财务活动，包含全业务线，平台及职能部门的全面预算。公司全员参与，采用自上而下的传达战略和财务目标，自下而上的分解和落实目标到每个最小利润中心，多次沟通平衡目标相结合。为适应互联网公司变化快，发展快的特点，将传统的年度预算改为年初预算和年中预算，半年度根据业务线和组织调整迭代年初预算，更好的支持和管控业务发展；对于未包含在年初预算里的创新业务，及时协助业务进行财务模型的测算和目标的设定。以预算为核心作为“硬约束”，建立预算执行审批制度和业务经营分析体系，有效控制业务，规范生产经营行为，及时发现问题进行调整，以确保预算目标的达成。

例如：A企业在推行全面预算管理的过程中，首先由集团整体负责人制定专项预算项目组，设置推进时间表，明确各级负责人的职责，确保企业各级管理者的高度重视和各个层次员工的参与配合。其次制定“谁受益、谁承担”的总原则和各种分摊规则，根据业务线明确划分各级利润中心及每条利润中心的损益责任人，所有平台组织，如研发平台、云平台、公共运营平台、总部职能的成本费用及公司财务费用，根据总原则分配到各个受益的业务线，不能直接归属的平台公共成本和费用按一定规则在业务线之间进行拆分，如根据成本费用性质按照收入占比、人头数、服务器数量、带宽使用量等尽量做到费用下沉，将公司“大锅饭”变成一个个利润中心，所有的成本费用归属到受益的利润中心，通过每个利润中心创造收入实现资金自循环和自负盈亏，尽可能减少集团层面不能分摊的费用。

在日常经营管控层面上，采用按周管理资金和收入，按月管理损益的频次，按季度考核财务目标达成以及半年度全面总结，及时调整下半年度目标的机制，并将预算控制与授权审批控制挂钩，对超预算、预算外等事项的审批流程做出明确规定，从而避免预算执行随意的现象出现，将现金流正向运转和业务线达到预算目标落到实处。例如，2018 年6 月29日，A公司的财务部门针对上半年公司经营损益和的现金流回款数据进行了详细的分析，按照预算口径，将经营实际数据细分到了5大业务板块（涉及硬件，广告，会员，云等不同行业）和9个子业务线，并与预算进行比较，聚焦重大负向变动部分，分析导致预实差异的业务动因及缩小与目标差异的相应举措，并对业务线一级负责人进行财务业绩评价。从损益的角度，业务线更全面的了解到不同产品间对毛利带来的不同影响，能够判断出对业务规模的毛利的贡献大小，有利于业务调整产品结构；在费用方面，根据费用性质将费用拆分成变动及固定费用，并进一步将费用支出细分费用动因，分成业务驱动节约与自然节省，通过费用细化分析，为决策提供新的信息，一方面在原有积累的历史数据的基础上，将业务量与之进行相关性分析，加强控制，另一方面鼓励加强业务驱动型费用的节省。从现金流的角度，重点关注业务回款情况，并加强应收账款的管理及催收。对于成本高，创收少的业务环节要求业务精简费用，公司控制资源盲目投入，促进企业的效益提升。除了月度季度常规经营分析报告、A企业还设立了重点事项披露报告和突发事件紧急报告组成的报告制度，对业务进展过程中出现的严重偏离预算目标设定了警戒线，有效地防范风险，实现了对预算结果的全面及时的反馈、分析与沟通。

（三）依据财务信息完善KPI考核

为转变单一仅注重行业排名及业务运营指标的考核KPI，将全面预算落实到组织和员工激励上，A企业全面搭建考核体系，明确考核规则，强调经营本质；完善KPI考核办法，聚焦KPI指标；设定统一的考核目标值，年度考核重点评价当期业绩；完善KPI配套管理措施，推动健康发展。

例如：公司以回归经营本质、聚焦效益价值为导向，2018年各平台、业务线重点考核指标由财务类KPI（权重高）、管理类KPI、加减分项、业务类KPI几部分组成，引导各子公司关注自身实际经营情况。考核办法调整后，KPI考核引导各业务线逐渐向“盯着目标值是否完成”到“盯着市场、盯着对手、盯着自身改善”而转变。由于互联网行业和公司组织变化快，所以年度KPI考核聚焦当期业绩评价，对各子公司经营性指标设定统一的考核标准，弱化历史因素，更加客观地反映和评价当期经营业绩。针对近年来公司业绩管理中存在的一些问题，完善KPI配套管理措施，如开展运营健康度评价，配合KPI考核对运营过程指标进行日常体检式的监控；出台业务线业绩考核的指导意见，對业绩考核的指标数量、指标性质、目标加码程度等进行规范；建立KPI数据检查机制，出台具体的KPI数据检查办法，推动各子公司加强数据真实性管理。

四、结论及启示

上述案例表明：当前互联网企业在运用全面预算管理时，往往会遇到该制度本身无法适应新技术条件下互联网企业财务的挑战。作为一家迅速发展的互联网企业，A公司针对原有的全面预算管理财务系统与业务扩张不匹配、业务负责人对财务数据较少关注等问题，对财务管理进行相应的架构的改革，建立财务共享中心，完善财务各职能的配置；改进对财务信息的交流，建立业务负责人损益制；改进后的全面预算编制层面，以损益和现金流为中心展开，将自上而下的传达战略和财务目标和自下而上的分解和落实目标相结合；将传统的年度预算改为年初预算和年中预算，以便更好的支持和管控业务发展；同时将全面预算落实到组织和员工激励上，完善KPI考核办法，聚焦KPI指标；完善KPI配套管理措施，推动该互联网企业健康发展。实践证明，上述对全面预算管理的改进，较好的促进了该互联网企业的发展。

参考文献：

[1]厉娜.浅谈互联网企业预算管理[J].财会学习.2017， 7（4）： 52-54.

[2]张利强. 全面预算管理在互联网企业的应用探析[J].当代会计，2016，9（2）：43-44.

[3]薛增风.互联网+大数据下制造业全面预算管理对战略目标推进的思考[J].现代经济信息，2016，6（7）：186-187.

[4]刘义进，黄晓红. 大数据时代电子商务企业的预算管理研究[J] .长春大学学报，2016， 12（3），25-29.

[5]吴凡.互联网+时代的全面预算管理[J].财会学习，2017， 8（10），41-43.

（作者单位：乐融集团）