安钢建立内部市场新型管控体系的探索与实践

□ 郭焕强

一、研究背景

近年来，随着我国经济增长速度放缓，经济结构进入深度调整期，钢铁行业的发展环境发生了深刻变化，钢铁企业高产量、低效益的矛盾日益突出，供给侧改革的红利逐步消耗殆尽，特别是环保压力的持续增大，致使钢铁企业——特别是北方钢企微利经营甚至进入亏损边缘。在此情况下，进行结构调整，加快多元发展，促进转型升级，成为广大钢企在主业增量有限、无法带动企业持续发展形势下的重要考量。

安钢是河南省唯一的特大型钢铁企业，是省内的钢企龙头，但是因为身处京津冀“2+26”城市传输通道及世界级非物质文化遗产——殷墟遗址，钢铁产能受到很大限制，环保压力巨大。为突出重围，促进企业可持续发展，安钢顺应形势，在“集团化管控、规范化管理、市场化运作”总体思路的引领下，提出“走出安钢发展非钢”的战略部署，从政策和内部市场业务方面给予子分公司大力扶持，加大内部市场承接力度，锻炼队伍，减少外委；同时“保护市场，但不保护价格”，要求实现内部市场关联交易的市场化定价，以此倒逼子分公司摒弃依赖主业的思想，退出内部低端低效市场，做强做优支柱产业、高端产业，通过对外闯市场，增效益，真正成为“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的市场主体，促进企业可持续发展。

二、建立新型管控体系的工作措施

内部市场管理包括内部市场业务目录化管理、内部市场关联交易定价管理、目录内业务外委管控等内容。

1.内部市场业务目录化管理

在内部市场业务目录建立之前，由于没有摸清内部市场业务的家底，没有理顺业务部门的管理职责和权限，加之制约手段有限，出现子分公司不知道该向哪个业务部门承接业务，同时业务部门也不清楚该由哪个子分公司承接哪些业务的局面，大量子分公司能够承接的业务被业务部门外委，而子分公司无活干、业务量不饱满。为摸清家底，促进子分公司依托钢铁主业，锻炼队伍，快速成长，由公司经营管理部召集相关单位，对公司内部市场业务进行集中梳理、分类，制定内部承接目录，实行分类管控、目录化管理。

具体来说，根据是否符合公司战略规划和子分公司发展方向，将内部市场业务划分为一类管控目录业务、二类管控目录业务和目录外业务。

一类管控目录指符合非钢产业发展规划和子分公司发展方向、技术含量高、经济效益好、作为各子分公司重点发展的支柱产业和重点业务，如：钢材深加工、装备制造、节能环保、稀有气体、水处理、物流等重点产业板块业务。属于集团公司内部市场一类管控目录的业务，公司给予市场保护，要求子分公司必须承接；承接价格按照内部市场业务市场化定价办法执行；确因客观原因不能承接的，须按照相关规定履行审批程序，不得擅自外委。

二类管控目录指子分公司已经承接的列入重点扶持业务以外的其他业务，特别是低端低效低附加值、需要逐步退出的业务。属于集团公司内部市场二类管控目录业务的，子分公司同等条件下可以优先承接；确因客观原因不承接的，由子分公司提出退单申请，业务主管部门审批，经营管理部复核后实施。

一类和二类管控目录业务由子分公司按目录要求的格式申报，业务主管部门审核，综合管理部门组织论证，报公司领导审批后列入。一类管控目录需增加时，由子分公司提出申请，经营管理部组织相关部门进行审核论证并报公司领导审批后纳入目录；一类管控目录需调减的，由业务主管部门根据市场变化和公司发展战略调整情况提出，经营管理部组织相关部门和子分公司研究论证并报公司领导审批，对不符合公司战略调整和子分公司发展方向、市场形势不明、经济效益差的业务予以剔除。

除以上两类管控目录以外的内部市场业务统称为“目录外业务”。目录外业务由公司主管部门搭建供需平台，由各业务计划管理部门将备件、检修、修复、技改、炉料、材料及其他业务计划，在形成正式计划转交采购时，由业务主管部门将其及时上传到经营管理部组建的业务平台公示，子分公司可自主挑选能够承接的业务，形成承接报告（计划）分别报业务主管部门和经营管理部，主管部门负责办理后续承接事项，经营管理部负责执行监督。内部市场业务目录实行动态调整，原则上，每年修订1～2次。

2.内部市场关联交易定价管理

集团公司设立内部市场价格管理委员会（以下简称“价委会”），由经营管理部、财务部门和相关专业管理部门组成。价委会下设办公室和5个专业价格管理小组。办公室设在经营管理部，5个专业价格管理小组分别是：设备物资类价格管理小组，组长单位是采购处和国际贸易公司；维修维保、技改项目类价格管理小组，组长单位是设备物资管理处；物流运输类价格管理小组，组长单位是生产安全处；劳务、大宗原料类价格管理小组，组长单位是经营管理部；其他类价格管理小组，组长单位是财务部。各专业价格管理小组根据专业职责分工，负责制定相应的管理细则，组织协调，优化流程，进行专业管理。

内部市场关联交易定价包括市场化定价、行业对标定价、特殊情况定价。

——市场化定价。市场化定价机制包括但不限于以下方式，按优先顺序排列：具备招标条件的，必须通过招标定价；有政府定价的，按政府定价执行；既对外又对内销售且外销量大于10%的，参考外销价格定价；与公司外采的非招标定价产品（或服务）相似的，参考外采价格定价；不满足上述条件但外部有成熟市场的，参考合适的采样点价格定价。

——行业通行做法定价。对有对标需求的，按行业通行做法定价。

——特殊情况定价。特殊定价包括但不限于以下方式：产品市场不成熟但原料市场成熟的，按照原料市场价格折算后加上合理的加工费及利润定价；参照成本加成法定价；统购集采的纯贸易或者带售后服务（不经生产加工）的业务，由经营管理部牵头组织财务等相关部门和单位制定加成比例，按比例加成定价。

内部市场关联交易定价机制的审批程序为：各专业价格管理小组制定价格管理办法—提交价委会办公室组织论证—报总经理审批—价委会办公室备案—返专业价格管理小组执行—执行结果（价格清单）报价委会办公室—经营管理部、财务部主管领导审核会签—总经理审批—价委会办公室发布执行。

内部市场关联交易价格发布程序为：属于完全市场化定价机制的，程序为各专业价格管理小组提交价格方案—价委会办公室组织审核—价委会办公室发布；不属于完全市场化定价机制的，程序为各专业价格管理提交价格方案—提交价委会办公室组织论证—经营管理部、财务部主管领导审核会签—总经理审批—价委会办公室发布。

3.目录内业务外委管控

属于内部市场业务目录的业务由业务主管部门直接交由相关子分公司承接，若因客观原因子分公司暂时无法承接的，由子分公司启动业务退单程序，其退单的审批文件作为业务部门外委的依据。

目录内业务外委审批按以下程序办理：子分公司填写业务退单审批表—单位主要领导签署意见—业务部门主管领导审核签字—经营管理部审核签字（限额以上报集团公司总经理审核签字）—业务部门外委。内部市场目录内的业务外委，单项预估金额小于等于5万元的，由经营管理部审核确认并出具审核意见；单项预估金额大于5万元的，经营管理部审核并报集团公司总经理审批签字。

三、实施效果

内部市场新型管控体系以“集团化管控、规范化管理、市场化运作”总体思路为引领，全面贯彻了集团公司“走出安钢发展非钢”的战略部署，通过首创清单式管理模式、建立市场化价格机制、加大产业培育力度等措施，为子分公司基础练兵、做好对外闯市场准备，提供了内部舞台；为评价子分公司绩效水平、展示其真实盈利能力，提供了公平的价格标准；为子分公司做强做优支柱产业、退出内部低端低效市场、对外闯市场、增效益，提供了强大动力；为降低公司外委费用、保证资金链安全，提供了有效手段。各子分公司依托钢铁主体，立足市场竞争，深挖内部潜力，积极创效增收，不断做强做优，体现了“保基本、拓市场、增效益”的方针和“有所为有所不为”的指导思想，为真正成为“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的市场经营主体，撑起非钢产业“半边天”奠定了基础。