战略物流成本管理模式应用研究

（武汉理工大学 物流工程学院，湖北 武汉 430063）

1 引言

物流是企业间竞争的关键因素，物流成本管理也成为企业成本管理中的重中之重，但企业现行的传统物流成本管理模式只是简单地对物流成本进行管理，仅仅实施核算、分析和控制等管理办法，并没有全局的管理思想，难以满足企业战略化管理的相关需求。

战略物流成本管理模式是一种基于战略成本管理的物流成本管理模式，能够有效地帮助企业管理物流成本，优化物流活动，减少物流费用，提升自身竞争力。但是，目前对于战略物流成本管理的研究尚停留在理论研究阶段，较少学者研究探讨适合企业实际采用的战略物流成本管理模式，缺乏对于战略物流成本管理的实际应用研究。因此，企业在实际经营中，如何应用战略物流成本管理模式来进行物流成本管理成为了研究的重点。

2 战略物流成本管理的基本原理

2.1 战略物流成本管理的基本概念

战略成本管理最初被定义为企业为谋求长远的发展，通过制定一个长期的经营战略对企业进行成本管理。随着研究的不断深入，战略成本管理被认为是贯彻在企业的战略规划、实施、控制等阶段的一种企业管理方法，通过全面详细分析企业的内部实际经营环境和外部市场环境、优惠政策等，正确制定企业的成本管理战略，为企业日后长远的经营提供一个总体的方向。

战略物流成本管理是将战略成本管理与物流成本管理进行结合的产物，即企业基于战略的高度对于物流成本进行有效管理和控制。

如今，物流作为企业新的管理重心，被视为企业重要的竞争因素，降低物流成本能够有效地降低企业运行成本，进而提高企业利润，最终提高企业的市场竞争力。但企业现行的物流成本管理模式相较于国外先进的企业还很落后，企业迫切希望能够实施一种先进有效的物流成本管理模式，而战略物流成本管理作为一种基于战略高度的物流成本管理理念开始进入企业管理者们的视野。

2.2 战略物流成本管理的特点

不同于传统的物流成本管理模式，战略物流成本管理是基于战略层面对物流成本进行管理，在企业总体战略和物流战略指导下开展对于企业各项业务全过程的物流成本管理。所以，战略物流成本管理模式应该具有动态性、外向性及长期性等特点。

（1）动态性。战略物流成本管理是基于企业的整体经营策略而实施的成本管理模式，但企业的经营策略并不是一成不变的，而是会随着企业自身发展状况和经营环境的变化而随时调整，因此，战略物流成本管理模式必须根据企业战略的变化而产生相应的调整。

（2）外向性。战略物流成本管理更加重视对企业经营环境进行外部宏观和微观分析，强调物流成本管理必须适应企业外部整体的经营环境进行，而不是单纯地在企业内部进行物流成本控制，忽略了外部环境因素的作用。

（3）长期性。战略物流成本管理是一个长期的过程，它追求的是企业通过合理的战略规划，在较长的一段时间内保持一定的竞争优势。它不仅立足于分析现在的企业环境，同时还关注潜在的竞争对手，放眼于企业未来的发展前景，通过制定长期战略来实现企业的长远发展。

2.3 战略物流成本管理的流程

战略物流成本管理的具体流程为：在开展物流成本管理时，首先应用物流成本动因分析，找出物流成本管理的重点，确定物流业务在企业战略中的定位；接下来采取物流成本预算执行和核算管理系统对企业物流成本进行管理，通过对企业物流预算成本的确定与具体物流作业的成本分解来达到对物流成本进行有效控制的目的；最后是物流成本方案的绩效评估和改进，通过物流成本核算的相关信息对当前物流成本方案中存在的问题进行改进，使其得到进一步优化。战略物流成本管理的流程框图如图1所示。

图1 战略物流成本管理基本流程

战略物流成本管理并不是一次完成的，而是一个循环的过程，每一次的方案都要通过目标成本法的实施与验证，经过改进得到一个新的方案，然后重新进行实施与验证，如此反复进行才能够达到基于战略有效管理物流成本的目的。

3 物流战略定位与战略成本动因分析

企业战略的制定与物流业务定位是整个成本管理流程的第一个环节，也是最重要的一个环节。正确的企业战略和合理的物流业务定位是实施物流成本管理的重要保证。

3.1 企业物流业务战略定位

企业经营战略是企业运行的核心，它确定了企业的发展方向，为企业规划提供重要的指引，任何企业活动都要基于企业的战略而实行。因此，在实行战略物流成本管理时，必须明确物流业务的具体目标定位，才能有效地将企业物流战略与具体的成本管理措施相结合，而准确的宏观及微观环境分析以及正确识别自身资源与能力是进行企业物流业务目标定位的重要保证。

具体而言，在制定企业物流战略之前，应该进行宏观与微观环境分析、企业资源能力分析、外部价值链分析、SWOT分析，然后综合这些信息确定企业物流战略总体方案。

宏观环境分析主要是对企业外部环境进行分析，企业制定战略必须适应企业外部经营环境，企业外部经营环境主要有：政治法律因素、经济因素、社会文化因素以及技术因素。而微观环境分析主要是对企业的竞争对手能力、自身产品或服务特色、消费者的购买能力等进行分析。

企业资源能力分析主要是识别企业目前的资源配置和企业的实际生产能力，在此基础上规划企业未来的发展方向。企业资源能力分析着重对企业资源、企业运营能力、企业核心竞争力进行分析。企业资源主要分为有形资源和无形资源，有形资源指厂房设备、原材料、运营资金等，无形资源指企业的品牌价值、消费者的依赖程度等不具备实体形态的资源。企业运营能力指的是产品生产能力、商品营销能力、售后服务能力等。

外部价值链分析应用于企业战略制定阶段，用来寻求和创造确定企业的竞争优势。在进行企业外部价值链分析时，首先应该识别出这个价值链中的关键资源环节，同时明确企业在整个价值链中所处的地位以及所发挥的作用。当价值链所拥有的资源为特色资源时，企业可以选择市场差异化战略，旨在提供差异化的产品与服务。当价值链拥有廉价资源或者高效的生产能力时，企业可以选择成本领先战略，旨在通过降低成本提供廉价的产品或者服务而获得竞争优势。

SWOT分析是基于上面的几种分析方法所得出的信息，进行归纳总结，综合地概括出企业当前优势、劣势、机会、威胁，为企业战略决策的制定提供信息支持。

3.2 企业物流成本动因分析

在制定物流战略时，不仅要立足于企业总体经营环境，还应该结合具体的物流系统内部成本动因分析进行考虑。

物流系统内部成本动因指的是位于物流系统内部的、自身变化将对物流成本产生影响的因素。通常来说将物流系统内部成本动因分为投资性成本动因和经营性成本动因。

（1）投资性成本动因。投资性成本动因通常是物流系统在规划建设时产生的，这类动因进行优化改进的费用很大，调度难度也较大，因此一般不对其进行过多的调整。投资性成本动因中包括物流系统中的设施位置、物流设施的技术水平、企业物流业务规模等因素。

投资性成本动因从纵向维度影响物流成本，例如选择建设完善的物流信息系统、引进行业内先进的物流设施与物流技术都将使得物流系统的初期投资大大增加，但这些先进的技术与系统在日常运营中将会减少企业管理费用和物流作业费用。因此，调整投资性成本动因主要是物流系统初始投资阶段的建设成本与企业经营过程中的运行成本及管理成本平衡的问题。

（2）经营性成本动因。经营性成本动因是经营过程中产生的一些影响物流成本的因素，经营性成本动因较投资性成本动因易于调整，且调整的成本通常远低于投资性成本动因。一般来说，经营性成本动因包括物流资源利用率、物流人员素养、物流作业质量等。

经营性成本动因是在横向维度改变着物流成本。例如，一直致力于提高物流作业质量，可以减少物流作业中失误带来的成本损失，并为后续的运输带来便利，但是会极大的加重物流作业设备与作业人员的消耗，额外增加费用。所以，物流系统之中各项物流作业的成本权衡是调整经营性成本动因的主要因素。

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3.3 基于成本动因的物流战略优先级确定

企业的物流总战略之下往往存在多个次级战略，次级战略之间通常是按照支撑总体战略的程度不同来进行资源的分配，而分配资源的顺序便是这些次级战略的优先级。

对物流成本动因分析是为了确定企业物流战略中各个次级战略的优先级。例如：当前企业的物流设施落后、物流作业人员专业能力不足导致物流费用较高，从而影响企业盈利时，应该将改进物流设施设备水平、提高物流作业人员的素养置于企业战略中的优先地位，只有这样才能够降低企业物流成本，提高企业竞争优势；或者当导致企业物流作业成本较高的主要因素是物流作业质量低下，引起后续作业如包装、运输、存储等出现费用升高时，应该将提高物流作业质量置于企业物流战略中的较高优先级。

此外，物流成本动因分析所确定的战略优先级还将影响企业在物流成本预算管理系统中的总体预算设置。例如，在将改进物流设施设备作为企业高优先级战略后，在设置预算时应充分考虑投资购入新物流设施的预算，优先满足这部分战略的预算需要。

4 战略物流成本预算执行和核算管理

4.1 战略物流总成本预算

在完成企业物流目标战略定位和物流成本动因分析之后，接下来是物流业务的具体执行以及物流成本的管理。在战略成本管理理念下，通常采用物流预算管理系统来管理物流成本。物流预算管理系统是通过确定物流预算成本并在此基础上进行成本管理与评价的方法。

应用物流成本预算管理系统进行物流成本管理，首要任务便是确定物流总预算成本。在战略成本管理模式下，物流总预算成本的制定有三个总原则：（1）要从物流服务的全生命周期进行考虑，不能单纯从某一环节开始；（2）物流预算成本的制定要服从物流业务在企业战略中的定位；（3）在确定目标物流成本时，企业应该结合自身实际经营状况、资源配置以及预期利润等综合考虑，合理制定物流总预算成本。

具体而言，物流总预算成本的确定应该按照以下步骤进行：首先，企业应该结合其所在的价值链进行分析，在此基础上对系统总体物流成本进行估计。在企业战略制定的阶段，已经进行了价值链分析，企业已经对自身所在的价值链有了相对明确的认识，因此在这个基础上对顾客接受最终产品之前的所有物流费用进行估计就比较容易。然后，依照相关产品的特点以及企业在整个价值链中所承担的职责与作用，估算出在系统总体物流成本中自身企业实际承担的费用。最后，结合企业计划的预期物流目标利润初步设定目标物流成本，并将其与同行业的优秀企业进行比较分析，寻找其中的不同以及对应的原因，对初定成本调整之后最终确定企业物流目标成本。

此外，物流总预算成本也并非是一直不变的。当物流技术、经营环境等发生变化时，物流预算成本也可能随之发生变化，同时物流预算成本也会随企业战略的改变而改变，因此目标物流成本的制定是一个长期的循环过程。

4.2 物流成本分解与执行

图2 物流预算成本分解流程图

物流预算成本分解流程如图2所示。第一步，分析企业的作业活动和物流环节，从中找出所有的物流活动。第二步，将上一步中识别出来的物流活动进行分类，分为对内物流作业和对外物流作业。对内物流作业是指在企业内部完成的物流作业，对外物流作业是指连接企业内部物流作业和对外服务或者全部在企业外部进行的物流作业。在进行物流成本分解时，分解对内物流作业与对外物流作业成本的原则是不同的。对内物流作业注重内部作业的快速化和成本最低化，而对外物流作业讲究的是作业质量和客户满意度的提高。第三步，在正确区别两类物流作业之后，按照两类作业的不同分解原则进行物流成本的分解。第四步，按照作业单位，将已经分解的物流作业成本汇总。第五步，根据各作业单位汇总的成本，分析其与该单位的资源配置以及作业能力是否相适应。若不适应则重新从第三步开始进行物流成本的分配，然后再次汇总分析是否相匹配。

4.3 物流作业的执行

完成物流成本的分解后，接着是物流作业的执行。战略物流成本管理模式下的作业执行不同于传统模式，在战略物流成本管理模式下，物流部门不单单是为了执行作业，而是应该在执行物流作业的同时，以该作业所分解的成本为要求，注重响应物流战略，符合该部门在战略中的定位。

比如，就货物配送而言，传统物流成本管理模式下就只需要根据配送单开展配送作业，不需要考虑物流作业对其他部门或者物流活动所产生的影响；而战略物流成本管理模式下执行物流作业则需要考虑全局，避免作业的执行对其他的物流作业产生不利影响。

4.4 物流成本的核算与分析

物流成本的核算是一个复杂的过程，在核算之前需要对整个核算过程进行仔细规划，确保核算过程顺利进行。战略物流成本管理模式下的成本核算，不仅仅是为了简单的确认物流活动所产生的成本费用，而是为了通过分析相关成本数据，为接下来的物流活动优化提供数据支持。

物流成本核算与分析通常有以下步骤：第一步，确认消耗资源的种类。进行成本核算首先应该确定核算的对象，正确识别成本核算对象是进行成本核算的基础。第二步，确认物流活动。“产品消耗作业，作业消耗资源”，在进行物流成本核算之前，应该明确企业所进行的物流活动。不同的企业所拥有的物流活动是不同的，在识别物流活动时，企业应根据自身实际经营情况定义物流活动。第三步，确定物流成本。根据确定的资源种类和物流作业活动，将资源消耗按照物流作业归类，最后完成物流成本的核算。第四步，根据物流成本核算信息，进行相关分析，提取出有用信息。

5 战略物流成本绩效评估与方案改进

5.1 战略物流成本绩效评估

在企业实施战略物流预算执行和核算管理系统之后，需要不断地对物流成本方案进行改进，这就需要对战略物流作业成本绩效进行评估。

战略物流成本绩效评估是一种将物流作业实际成本与预算目标成本和对作业贡献度进行对比的分析方法，其目的是为企业物流成本方案改进提供全面详细的数据支持。

具体而言，企业战略物流作业绩效评估主要是对于企业物流作业实际成本与预算目标成本进行比较，同时结合物流作业对物流战略的支撑程度判断其实施的结果是否达到企业战略预期的目标。在进行评估时，不能单纯地将物流活动的成本与预期的成本进行比较判断，还应结合物流活动的实施效果进行综合分析，即出现成本差异时，应该判断该差异是有利差异还是无效差异。比如当成本核算之后发现企业的运输成本大于预期成本，但这超过的运输成本却减少了运输时间，提高了顾客满意度，此时该差异为有利差异，不能简单地要求减少运输成本，而应该调整目标成本。又例如当企业运输部门为了完成目标成本而选择降低运输质量来减少物流成本，导致顾客满意度降低，此时这种成本降低是无效的成本降低，而对于这种物流费用的降低应该反复考虑是否合适。

5.2 物流成本方案改进

对于战略物流成本绩效评估中出现的问题，企业应该有针对性地对每个问题进行改进，主要从以下三方面着手：

（1）物流流程改进。物流流程的最优状态是在整个物流流程中，所有的作业与环节都是以最经济的方式进行，并且能够满足企业与顾客的需求，达到最大的效益。但是，实际中这种最优状态是难以实现的，只能在企业的不断改进优化中接近这种最优状态。因此，物流流程的改进对于企业来说是十分重要的。

物流流程的优化必须在满足各个环节顺利运行的基础上进行，通常有以下方法：一是作业优化。即在原有的流程中进行作业的优化，去除无效作业，加强重要作业环节的地位。二是对原有流程优化。对不合理的环节进行调整，如改变相关流程的顺序等，使得新的流程更加合理有效。三是重新设计新的物流流程。在原有的流程难以正常满足企业需求且无法通过优化解决时，必须重新设计合理的物流流程。

（2）企业间关系优化。处在同一条价值链上的企业如同一个整体，彼此之间的利益息息相关，只有真诚合作才能实现共赢。战略物流成本管理模式下的企业关系应该是亲密无间、共同进退的，企业应该与上下游企业加强物流业务联系，在战略层面实现合作，而不是对抗竞争。

（3）物流技术改良。物流技术决定着作业速度和作业效率，在引进物流技术时，应该结合企业自身实际需要和资金状况，选择最适合自身发展需要的。如果盲目地追求先进的物流技术，将会导致物流成本大幅上升，与降低物流成本的本意相悖。

6 结论

战略物流成本管理模式是一种将物流战略带入物流作业层的新型的成本管理模式，该模式以企业物流战略作为物流成本管理的核心，物流成本预算、核算、评估管理等措施都是为企业物流战略提供保障，并通过物流成本预算管理系统进行企业物流成本的核算和控制。本文仅在理论层面探讨了战略物流成本管理模式，在未来的研究中，研究者可以探究战略物流成本管理模式下的物流成本核算、控制的具体措施，同时还可以不单单研究单个企业的战略物流成本，而是研究在企业间共同合作战略下的企业协同物流成本管理模式。