广东省J城市更新公司发展战略研究

任宇迎

（齐齐哈尔大学经济管理学院 黑龙江齐齐哈尔 161006）

广东省J城市更新公司(以下简称J公司）成立于2013年5月，秉承着“精益求精，善待业主，诚信天下，以心践行”的开发理念，截止2016年底，J公司已经累计签约旧改项目达30多项，可供开发建筑总面积超过840万㎡，并且规划3年内将拓展新项目土地面积近500万㎡。在城市更新中，J公司将在满足城市价值重塑与人们生活品质提升的前提下，最大限度尊重城市原始生态建筑、人文、历史的保留与传承，从而实现经济效益与社会效益的双赢，通过3—5年的快速发展，将其打造成为中国城市更新的领先品牌。

一、J公司内部状况分析

（一）公司资源。

1.组织结构。J公司有着完善的管理层级和组织架构，公司组织架构如下图1所示，总经理下设营销总监、总工程师、副总经理、财务总监以及人事资源部门。其中财务总监下设财务部和投资发展部。副总经理下设成本控制部包括造价和采购两大部门，总工程师负责指挥具体项目并与副总经理共同对项目建设负责，而营销总监下设计部、商业部以及营销部三个部门，营销部则针对客服、质控以及具体项目展开营销。

公司主要采取矩阵制组织结构，矩阵制能够机动、灵活、快速的实现人员调配，体现员工的专业性，将最合适的人力资源放到最需要的地方；有助于员工或者部门之间的交流配合，提高信息传达的速度和质量；集思广益，为问题的解决提供最佳方案，减少决策的失误和部门功能的缺失。

2.人力资源。据J公司网站发布的数据显示，截止到2016年公司在岗人数为130人。其中进入公司5年以上的人员数量占比为13.1%，在公司3—5年之间的人数占比为20.9%，在公司1—3年之间的人数占比为43.6%，其余23.4%的人在公司时间不足一年。

从学历水平上看，J公司在人员构成上本科学历人员占比为62.4%，硕士及以上学历的工作人员占比为36.6%，其余2%的人学历不足本科。

从年龄分布上看，20—30岁之间的员工数量最多，占比达到46.2%。而31—40岁之间的员工数量占比为36.8%，年龄在41—50岁之间的人员占7%，而高于50岁的人员数量占10%。

（二）公司能力。公司在近5年的发展过程中，不断开拓创新，形成了较为突出的行业竞争能力，主要包括以下几个方面：

首先，知名度和商务形象资源。J公司总部设立在深圳，经过多年发展在市场上获得了广泛的关注与知名度。同时，J公司的房地产注重产品质量和服务质量，在业内业外也获得了一致的口碑和赞誉。加上在城市改造过程中与政府的密切合作，使公司的关系渠道更加丰富和通畅，利于企业拓展规模。

其次，战略拓展和项目拓展资源。深圳市城市更新战略导致土地市场发生很大转变，传统的单纯居住模式已无法在深圳立足，而公司依托深厚的资源和经验，深挖城市更新所创造的土地市场，积极与各方接洽，实现项目拓展和合作开发。

最后，持有型物业运营与大盘开发经验。城市更新所创造的新的房地产市场以住宅配建为主流，纯粹的住宅用地受到很大限制，在深圳市场上已经不再成为关注重点。而持有型物业运营能力则是未来房地产市场发展的关键。

（三）企业管理水平。在企业内部管理方面，公司努力学习并充分吸收国际及同行业中优秀的管理经验，积极组织员工进行各方面的专业培训，不断提升各级管理人员及员工的专业技能，并且在选人用人方面严格参照公司相关制度执行。营销部负责收集整理客户要求以及市场行情与行业动态；设计部根据市场需求及时提出相关的设计理念，推行项目管理制度，对工程项目运作及使用进度的管理规范化[2]，使工作进度清晰可控；在公司财务管理上，建立了健全的资金管理制度，并严格执行。

二、J公司外部发展环境分析

（一）宏观环境分析。

1.政治环境。2017年9月20日，举办了中国城市更新论坛，论坛上，住建部政策研究中心主任秦虹发布了《2017中国城市更新研究报告》，报告指出，我国已从传统的物质层面、拆旧建新式的城市更新，发展到反映新时代要求、承载新内容、重视新传承、满足新需求、采用新方式的城市有机更新的新阶段。同时，深圳市近年来相继发布了若干项城市更新法规，包括《深入推进城市更新意见》《城市更新提速计划》《城市更新制定计划申报指引》《城市更新办法实施细则》等等。

2.经济因素。从经济因素来看，深圳市GDP逐渐上升，加上外来人员数量不断增加，导致原有城区建筑负载能力不足，城市更新的内在动力越来越大，城市更新市场需求增加。而深圳市经过多年的城市更新活动，政府与市场之间越趋平衡，参与主体更加多元，而与此同时竞争博弈也显示出了精致化趋势。但与此同时，还要看到J公司在深圳市城市更新市场所占份额尚有提升空间。另外，不得不关注的因素是深圳市房地产价格的变动，近年来房产泡沫不断累积，一旦房地产市场出现异常变化则城市更新必将遭到严重影响，房产泡沫在过去很长一段时间内的投机需求推动下不断积攒，如何在戳破泡沫的同时避免经济动荡的影响，是J公司发展过程中应该加强把握的。

3.社会因素。据国家统计数据显示，深圳市是我国人口密度最大的城市，目前深圳的人口仍在加速流入，深圳2016年末常住人口1190.84万人，较上一年增加53.0万人。大的人口基数既有利也有弊，其优势在于消费者数量多，潜在客户多，其劣势在于人口流动性较大，据数据显示，深圳市现在有80%的人口选择租房而不是买房。同时，从价值观念上看，在过去很长一段时间里，居民对城市更新或者抱有投机获益的想法，因此城市更新面对着很大的公众阻力[4]。而现如今城市更新制度不断成熟，公共利益底线逐渐清晰，加上民众和政府对深圳市这些年城中村问题的深刻反思，现如今从整体上看，城市更新越来越符合市民需求，所遇到的阻力越来越小。

4.科技因素。随着“互联网+”、智能时代的到来，城市更新面临着新一轮的技术升级，需要从大拆建到微改造转型。因此在城市更新的过程中需要更加注重自然环境、文化遗产保护、绿色环保、节能减排等，对技术要求更高。国外在城市更新有着大量的成功案例，其技术及经验为我国城市更新项目提供了很好的借鉴。例如施工过程的除尘技术，降低噪音技术，采购的新能源、新型建筑材料，管理过程的监管技术、安全质量保障技术、信息技术，建造过程中的地源热泵系统、外墙保温技术毛细血管技术[5]。

总之，从宏观环境上看，政府出台的一系列相关政策对城市更新行业进行了大力支持，深圳GDP的逐年增长促进了深圳消费者水平的不断提高，消费偏向于更高水平的服务，此外，近十几年来的大量外地人口流入深圳促进经济增长，这些因素也推动着城市更新的进行，随着城市更新制度的完善，逐渐消除了与居民之间的矛盾。同时，伴随科学技术的快速发展以及有大量国外先进经验可以借鉴，这些都足以证明城市更新处在一种十分有利的宏观环境中，应抓住机遇，通过创新来开展更多有益项目。

（二）行业竞争环境分析。波特认为，一个行业的发展潜力不仅取决于产品的质量以及技术含量，而且与行业内的经济结构以及竞争格局有着十分重要的联系。行业的竞争激烈程度与盈利能力与五种力量息息相关。以此基于对深圳市城市更新行业和深圳卓越内部环境的了解，本文以波特的五力模型对J公司竞争力发展现状进行分析。

1.行业内现有企业的竞争。目前深圳市的房地产企业有很多，J公司面临的竞争对手也有很多，从行业内现有企业的竞争来看，深圳市房地产公司竞争能力较强有万科、京基以及华润等公司。其中，万科作为中国最大的专业性住宅开发企业，以高档优质的住宅开发作为竞争优势。华润、京基属于多元化的大型综合性企业集团。其中，华润集团的华润置地是中国内地最具实力的综合型地产开发商之一，是中国地产行业规模最大、盈利能力最强的地产企业之一；京基集团助力深圳城市的发展与变迁，目前的京基地产立足深圳，同时业务范围遍及北京、天津、湛江，形成以珠三角经济圈、环渤海经济圈以及北部湾经济圈为中心的发展战略[6]。这几家公司给J公司发展带来较大竞争力，但公司具备较强的专业协作能力以及持有城市旧房改造与大盘开发的经验，在城市更新业务中占据较大的竞争优势。

2.潜在进入者的威胁。从潜在进入者的威胁来看，城市更新行业壁垒明显，入侵者威胁较弱，加之相关业务大多须依托雄厚的资源，进入门槛较高，非地产商难以插手。目前深圳市大多数房地产公司例如万科等仍然是致力于发展住宅地产、商业地产、酒店业地产、旅游度假产业和物业管理产业等多元化业务，在城市更新方面并没有太大投资建设，不会构成行业壁垒，而随着以卓越、华润、招商、恒大为代表的实力型房地产企业在深圳旧改领域占据的份额逐步提升，一些不具备低融资成本优势的民营企业正在慢慢退出，或被迫从事前期整合工作。

3.替代产品或服务的威胁。从来替代产品或服务的威胁来看，城市更新是经济发展与落后城市建筑功能之间矛盾所催生的需求，具有明确的指向性和针对性，再加上现如今行业主流技术形成，无被替代的可能。

4.买方讨价还价的能力。从买方讨价还价的能力来看，买方购买产品议价能力主要取决于房地产的供求关系。在深圳城市更新项目建设中，一些旧房的大批量拆迁使得长时间改造出的房地产市场处于供不应求的状况，所以买方正常讨价能力较弱，甚至基本没有议价能力，但通过其他非正常形式的讨价能力较强。

5.供应商讨价还价的能力。从供应商讨价还价的能力来看，深圳卓越集团城市更新公司通过地产的资源和资本优势，有着广阔的供应渠道，能够有效应对供应商讨价威胁。

综上所述，可以看出在目前的房地产市场环境中开发城市更新业务，由于买方和供应商讨价能力较弱，并且城市更新行业对新进入者的要求也比较高，需要有过硬的技术和房地产开发经验，使得新进入者进入较难，当也有一些较强的竞争者，总之，目前J公司进行城市更新面临很多机会和挑战，并且该行业在未来一段时期内将具备较大的吸引力。

三、J公司发展战略现状及存在问题

（一）发展现状。J公司战略目标是公司规划3年内将拓展新项目土地面积近300万平方米，寻找优质项目，通过3-5年的快速发展，将公司打造成为中国城市更新领域的领先品牌。J公司在过去的3年发展过程主要强调以下三个方面：

1.增加市场投入，以客户为中心；充分做好市场前期工作，并加大技术发与创新力度，提高项目完成质量，以优质的楼盘、合理的定价和周到的服务满足客户需求。

2.以科学管理为手段，以经济效益为中心；公司强化内部科学管理，吸收与培养高素质人才，加强市场开发与营销力度，并选择适当时机，积极拓展与房地产开发紧密相关的市场领域，以增加公司的利润来源与经济效益，使公司将在目前业务发展的基础上，有步骤地实施以上规划,实现规模和效益的飞跃。

3.加大深圳市场城市更新项目拓展与建设力度，同时积极关注国内一线城市及GDP高增长城市，寻找具有稳定收益的优质城市更新项目[7]。在满足城市价值重塑与人们生活品质提升的前提下，最大限度地尊重城市原始生态建筑、人文、历史的保留与传承，从而实现经济效益与社会效益的双赢。

（二）存在的问题。J公司涉足深圳市城市更新工程，在抓住巨大历史机遇的同时，其发展过程中也面临着很多问题。从房地产市场整体来看，城市更新的实质是对土地和空间的动态变更。其间还涉及到资金规模和人口规模的变化，整个更新过程是建成区域迅速扩展的结果。虽然政府在其中占据主导地位，但真正推动城市更新的依然是市场力量。深圳市各区域的城市更新，往往都是市场行动之后，再由政府进行引导和规划。而市场的滞后性和不可控特点，为城市更新形势下的地产行业带来和很多问题。

1.战略发展忽视主体利益平衡。对房地产公司而言，不仅要关注短期效益，更要从长远角度审视城市更新给企业发展所带来的影响。城市更新为房地产企业带来巨大机遇的同时，也造成了很多相关问题。城市更新所涉及到主体具有多元性特点，是以政府主导而开发商建设的形式展现的。然而，实际上很容易出现因多元主体的利益不一致而导致的摩擦。

2.缺少独立的城市更新领域发展战略。J公司目前经营了多类房地产项目，公司依靠当前发展战略在市场竞争中不断迈进，然而现如今公司经营对象侧重于地产开发、商业经营、酒店投资和物业管理，这几项经营内容构成完善的产业链，所以在发展战略上保持一致。而城市更新相比以上几项经营项目，有其特殊性，不能一概而论[8]。但现如今公司在整体发展战略制定上，缺少对城市更新独立性的考量，导致公司在战略目标和战略计划的实施等方面受到项目差异性的影响。

3.缺少完善的战略评估机制。J公司还存在另一问题，就是缺少战略评估机制，公司虽然制定了发展战略，但在战略的具体实施计划和实施效果上，却缺少评估和监督。从而导致公司对内外部环境缺少准确的分析和判断，导致战略规划和战略实施的各个阶段，缺少足够的管理制度作为依据。而缺少完善的战略评估机制，最严重的后果是战略实施的实际成效无法被有效的反馈，从而不能对发展战略做出及时的修正。

四、对策与建议

通过以上对J公司内部自身能力、外部竞争环境以及发展战略的现状进行分析后可以看出，目前公司在发展过程中仍然存在一些战略上的问题。这些问题的存在一方面为公司继续开展城市更新项目带来了障碍，另一方面也影响了公司在房地产行业内发展的活力。因此，针对目前公司存在的问题，本文给出了以下几点发展建议：

（一）商业模式多元化。城市更新必须实施整体拆除改造，难度大，风险高，涉及许多城市公共利益，所以采取的模式是“政府主导、市场运作、股份公司合作参与”，从而降低城市更新的难度与风险，利用市场机制实现效益的最大化。在深圳市旧城区改造和整体更新的背景下，在城市更新项目完成的基础上，为了给予消费者更好的体验，注重幼儿园、小学、社区医务室、老人活动中心、儿童活动场地、会所、购物中心等完善的配套设施的提供[9]，所以公司将在教育、养老、零售、物业等市场进军，实现商业模式的多元化。

（二）商住结合的城市更新战略。由于城市更新的实质是进行旧房改造，因此，在制定城市更新的发展战略时，不能完全采用其他普通公司项目相同的发展战略，应该基于其独特性，开展相适应的战略。对于J公司目前城市更新业务的发展状况，可以采取商住结合的扩张策略，因为在深圳市整体城市更新的大环境下，公司采取扩张策略符合城市功能升级的发展要求，并且未来发展将不再局限于单一的商务房或住宅房屋类型，而是以各种特征和形态的居住综合体，因此，采取商住结合的城市更新战略能够实现公司的健康可持续发展。

（三）完善战略实施绩效考核标准。公司战略实施过程中的成效需要标准来衡量，根据公司战略制定考核绩效指标要明确公司的战略目标和关键业务[10]，在此基础上制定各个部门的绩效考核指标，同时使公司层面的指标与部门指标之间相互呼应。且公司在制定自身战略实施绩效考核标准的同时，也要考虑到各个项目的具体考核目标，通过制定战略绩效考核标准，从而更好的对战略实施进行评估，对发展战略做出及时的修正。