山西路桥建设集团管理会计实践研究

2019-02-21梁立宫

山西财政税务专科学校学报 2019年3期

梁立宫

(山西路桥建设集团有限公司，山西太原 030006)

山西路桥建设集团有限公司主要从事交通基础设施的投资、建设、施工和房地产开发,面对供给侧结构性改革的历史机遇,坚持新发展理念和高质量发展要求,为了实现财务资源集约共享和集中管控,成立了财务共享中心。财务共享中心充分利用专业化分工和现代信息技术,逐步实现资金管理、全面预算管理、成本管理、绩效考核的信息化,从作业链和流程的成本动因分析出发,以目标成本的动态管理为主线,建立目标成本责任体系,构建标准成本数据库,实行精细化管理,推动全员参与成本管控,从而发挥管理会计在成本管理过程中的作用。

一、山西路桥建设集团管理会计应用实践

(一)以作业成本法升级成本核算,准确反映作业链和流程

传统成本核算方法按直接成本比例分配间接费用,脱离费用的产生原因,成本存在较大的偏差。目标成本与建筑施工的技术规律相关性不强,目标成本与实际运行有较多偏差,难以分析其形成原因。结合建筑施工的经营特点进行分析后,成本核算采用了作业成本法。

作业成本管理的第一步是建立作业。只有建立合理的作业，才能确立目标成本，有效地开展与实际成本差异的分析工作。确定作业首先是对工程项目进行横向分解,然后进行纵向分解,结合工程量清单合理地确定作业。例如，A市市政建设工程项目主要由道路工程、电力管沟工程、雨污水管道工程、通讯工程组成。道路工程横向分解为施工准备、路基工程、管沟工程、路面工程、项目管理工程。路基工程又纵向分解为清表、开挖、填土夯实。路面工程又可纵向分解为底基层施工、基层施工、面层施工。A市道路工程分解如图1所示。

图1 A市道路工程分解图

作业成本管理的第二步是确定作业中心。作业中心不仅进行成本费用归集,而且后期还要据此进行考核分析。A市市政建设工程项目道路工程划分为准备作业中心、土方作业中心、片石作业中心、排水作业中心、砂浆锚杆作业中心、钢筋作业中心、混凝土作业中心、材料作业中心、现场管理中心、技术作业中心。

作业成本管理的第三步是根据成本动因归集作业成本费用。将直接费用计入作业中心,间接费用分类到材料作业中心、现场管理中心、技术作业中心等间接费用作业中心,然后将间接费用作业中心分配到其他作业中心。

作业成本法比传统核算更能反映工程施工过程的费用发生规律。此前，间接费用分配率=间接费用总和÷项目直接费用总和,直接费用加上间接费用就是项目成本总数;划分出作业过程后,将间接费用分类到材料作业中心、现场管理中心、技术作业中心等间接费用作业中心,然后将间接费用作业中心分配到其他作业中心,提高了间接费用分配的准确度。作业成本法升级成本核算后,使成本计量结果更能准确反映作业链和流程费用产生的过程,为进一步降低成本提供数据支持。

(二)以目标成本管理为主线,实施动态成本过程监控

山西路桥建设集团在管理会计实践过程中,积极转变会计核算职能,改变对已发生成本的事后确认、记录模式,发挥管理决策的职能,以预算控制的思想进行动态成本控制,有序推进以目标成本与动态成本为核心的成本管理体系的构建。

目标成本是成本的控制线。目标成本是预计成本,是企业在保证预期利润实现的前提下,预先确定的在某一时期内要求实现的最大成本目标。

目标成本的编制在投资决策阶段,要根据《项目投资可行性报告》进行投资估算,对立项成本进行目标成本测算,审批立项成本;在项目策划阶段,根据项目定位进行概念性方案设计并做概算,再次对定位成本进行目标成本测算,审批定位成本;在方案设计阶段，确定产品标准及各类专业标准,进行目标成本测算,审批价格材料成本及部品标准;在施工图设计阶段,根据施工图预算及工程量清单,最终确定目标成本,编制目标成本指导书。

动态成本是项目实施过程中的预期成本,目标成本管理在设立目标成本后,根据施工图预算将目标成本分解为合同金额,成本控制以合同管理为中心展开。要进行动态成本信息反馈,在施工过程中,由于配置标准变化或人员、材料、机器市场价格变化以及设计变更、现场签证和工程量变化等条件影响,为了实现预期目标成本,必须不断调整和修正成本,围绕合同管理过程实施动态成本管理。动态成本管理通过建立成本动态台账、设计变更台账、现场签证台账、无合同费用及付款台账、待发生成本台账,然后结合合同台账编制动态成本报表,反映施工过程各个时点最新的实际成本及其构成和变化情况。

成本管理的过程要采取相应的管控措施,对执行过程的偏差进行动态预警和监控,采用成本信息月报分析的方式监控执行的效果,通过信息化手段公开控制全过程,使成本管理及时、准确、可控。

(三)建立目标成本责任体系,结合作业成本分析考核,责任更清晰

责任成本体系目标是明确各职能部门的成本管理职责,并借助技术经济指标反馈、考核相应的职能履行情况。目标成本制定后业务谁来做、做什么就是责任成本体系所要解决的问题。建立目标成本责任体系,就会在组织架构层面上为目标成本的准确执行提供保证。集团建立了预算、结算、分析、考核四个统一的目标成本责任考核制度,实现了责任成本到人,权责清晰,考核有据可依,形成了人人关心成本、人人节约成本的文化氛围。

目标责任成本体系建立后,各部门明确了部门和岗位成本目标及责任范围。为了实现成本目标,还需要制度流程来保证。制定一套完善的作业过程指导书,把成本管理按作业过程进行划分,为每个作业过程规范相应的制度流程,明确成本控制的要点,量化经济技术评价指标,实现日常业务的过程控制,加强基层的成本控制执行力。

责任成本管理的过程是以各级作业为基础,层层分解整体目标成本后,各部门参与讨论,制定各部门分目标成本,明确各自的成本管理职责,建立目标成本责任体系,借助经济技术指标及作业分析反馈、考核、评价各部门履职情况。目标成本管理要借助信息化手段随时录入新签合同金额、变更金额及签证金额,及时更新动态成本数据计算出实时的动态利润,为经营决策调整提供依据。责任成本管理是保障,每个月通过实际发生成本与目标成本进行对比分析,建立成本分析预警制度,做好成本控制月报总结。评价部门对责任主体在责任范围内的经济技术指标完成情况进行考核,如成本部对设计部和工程部的结构指标合理化和施工图质量责任,通过每平方米钢筋含量、含砼量等考核指标做差异分析,重点审查造成作业中心成本差异的原因,及时发现问题并采取相应的控制措施,总结经验教训,保证目标成本的准确执行。

(四)构建标准成本数据库模型,推动全员参与成本管控过程

制定目标成本，明确责任体系,同时对作业过程进行了实际的跟踪控制,最后对业绩评估考核。在一系列的成本管控中,在目标成本制定阶段需要资源调研和标准定位来确定数据标准,合同执行与事后评估会形成数据积累,前期项目执行的成果会为后期的应用提供指导。

标准成本在确立初期,基本依靠技术人员的经验来判断,很难为目标成本的编制提供强有力的数据支持。项目在竣工结算后,形成对成本管理再评估机制,根据各部门评价结果有目标地进行成本管理优化,建立各项目成本数据库。数据库里各项目积累的全部成本数据经过处理后,提炼出各类标准成本指标库,为企业运营决策和新项目提供参考,达到成本最优,经济效益最大化。企业标准数据库模型包括单方指标、含量指标、材料价格库。含量指标包括砼含量、含钢量等限额设计指标,由集团技术中心设定限额标准,各项目公司参照标准设计和控制;单方指标包括设计费、钢筋施工费、混凝土施工费、景观成本等,由集团成本部设定指导价，各项目公司参照制定目标成本,进行成本控制;材料价格库有钢材、水泥、苗木、砼等。成本数据库的数据可用于项目招投标决策、目标成本测算、材料认价、标底编制等。项目完成后每个作业中心的作业成本在每个阶段的完成情况都通过信息化有详细记录,按照责任成本的要求,责任落实到岗位,落实到责任人,通过奖惩措施,调动全员参与成本管控的积极性,使成本控制形成闭环,实现成本管控目标。

二、管理会计应用的条件支持

(一)团队建设

集团成本管理目标的实现,是各部门不断参与、不断优化流程的结果,也是全员参与成本管控的结果,团队建设要培养成员良好的沟通协调能力,为员工提供成本控制沟通的平台。团队建设要树立一致的成本控制目标,在实现成本控制目标的同时,使成员获得成长。团队建设还要形成较强的凝聚力,正确把握成本管理方向和大局。团队建设要加强员工的学习培训,以全成本目标管理体系、过程管理体系、后评估管理体系为重点,加强投资测算、成本规划、目标成本、动态成本等业务培训内容。团队建设还要注重提升成员的创新能力,建设有素质、有追求、有创新的成本管理团队。

(二)构建成本管理综合制度体系

制度流程体系是落实成本目标的保证,形成包括成本管理制度、成本工作流程、成本作业指引、成本组织管控、成本绩效考核与激励的一整套制度体系。策划阶段对成本调研、成本—盈利测算、策划团队建设方面运用的工具和方法制度化;设计阶段进行流程阶段控制,成本控制要求明确写入设计任务书,通过设计评审对成本校核,设计深度和标准作为成本依据;建造阶段加强作业控制,提高采购有效性,项目管理和成本信息披露要形成制度;评估考核阶段要实行事前、事中控制,制度要明确动态评估工具、绩效指标体系化以及奖惩重点和力度。