业财融合在财务管理转型中的积极作用

王小根

【摘要】当前传统核算型的财务管理模式已无法适应经济全球化下，企业全面、动态、即时的经营管理要求。财务与业务未完全融合一体，财务服务于业务的意识不强，或接触业务的机会偏少，对业务层面的了解浮于表面，业务部门与财务部门之间长期存在隔阂。文章以业财融合为切入点，探讨如何通过业财融合助推企业财务管理的转型升级，提升财务管理的价值创造能力。

【关键词】业财融合；财务管理转型；管理会计

【中图分类号】F275；F234.3

一、推动业财融合的背景

从外部环境看，随着各行业外部市场竞争日益激烈，不断完善的国家税收环境，要求企业经济行为达到纳税遵从的要求，这就需要财务将工作重心前移至业务前端，从源头上把关业务经营风险及税务风险。从企业内部要求看，企业经营效益需要不断提升，倒逼企业内部不断提高精细化管理水平，向管理要效益，达到质效提升的目标。

从国家战略层面看，传统核算型的财务管理模式存在财务信息时效性低、精准度不高，以及财务监督职能无法前置等问题，影响财务管理效能。因此，财政部于2016年10月发布了《会计改革和发展“十三五”规划纲要》，积极倡导企业实施管理会计，促进企业财务管理工作转型升级，而推动财务管理转型升级最直接的抓手就是要推动业财融合管理模式的实现。业财融合是业务和财务的有机融合，即愿景目标、经营理念、组织协同、流程与内控等相互交融，财务通过深度融入业务，消除隔阂，形成财务与业务良性互动的局面，促进提升业务的决策化水平，实现财务对业务全流程的服务与监督。

二、当前企业业财融合现状及存在问题

（一）传统企业的财务与业务普遍存在两张皮的现象，财务人员与业务人员不在同一频道对话

首先，财务部门收集到的业务数据及财务数据不匹配，分析的深度及维度不够，未能精准切中要害、击中痛点，导致业务部门认为财务没能真正帮助解决实质性的问题。其次，业务数据主要来源于一线业务部门，业务部门对财务部门也存有应付的倾向，财务需要什么数据都能提供，但这些数据业务部门基本不用，业务部门有自己的一套基于自身需要的分析数据。由此，财务部门提供的财务分析报告或决策建议已偏离了业务实质，决策参考价值十分有限。

（二）业财融合精度较低

企业中主动提倡业财融合的是财务部门，业务部门属于被动角色，缺乏与财务部门主动融合的动力，导致业财融合粘合度低。业务部门因业绩考核压力着眼于增收创利，常常過多地关注效益而低估了风险，而财务部门出发点更多的是成本控制和风险防控，因出发点和关注点的不同导致了业务与财务保持着一定距离，即存在形合而神不合的现象。

（三）业财融合制度化的机制建设偏少

财政部已连续出台管理会计方面的政策指导文件，这是从宏观的层面指引业财融合的发展方向。但从企业层面看，诸多企业仅在精神层面呼吁财务人员主动介入业务流程、支持业务发展，但缺乏系统的、完整的体制机制来保障业财融合的有效实施和长足发展。

三、推行业财融合的迫切性及必然性

大数据时代、智能财务、云服务等概念已经风靡各行各业，倒逼财务人员转变传统思维，财务管理的转型升级已迫在眉睫，最关键、最见效的就是推行业财融合管理模式，正如华为任正非曾指出：“财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务。”财务人员要跳出财务看财务，通过主动深入参与业务各环节，提供更具价值的财务服务，呈现更好的财务结果。

从资源整合的角度来看，业务和财务的融合非常有必要，财务除了会计核算这一基础工作之外，还有很多的价值创造能力没有被充分挖掘和激发，对于企业已配置的财务资源来说是一种低值的投入产出，这种局面必须扭转。

从价值管理的角度来看，财务部门的工作不能局限和满足于会计核算的职能，财务管理不能单纯站在财务的角度看问题，要与业务部门换位思考、互相学习。在充分掌握和理解业务内涵和流程的基础上，提供切实可行的管理支持，积极发挥财务独特、专业和多维的管理视角，真实反映和综合评价企业经营情况，及时发现企业经营潜力和风险，最终实现个人、职业和企业价值的共同转型和提升。

四、业财融合的主要举措

（一）业财融合是系统性工程，需要企业主要领导持续的关注和支持

业财融合涉及到企业部门间的协调配合，单靠某一方的一腔热情无法顺利实施，此时更需要企业主要领导的持续关注和推动，让业务部门、财务部门意识到业财融合的重要意义。一是有助于财务人员深入前端，熟悉并了解业务开发的全过程，获取准确及时的业务信息支持财务分析，并在业务过程中及时防控风险，进行有效的财务规划和合理的税务筹划；二是财务的分析结果能反哺给业务做决策参考分析，以财务视角解剖业务，不是简单的对数字进行整理与堆砌，更重要的是通过数据看未来，洞悉业务数据背后的奥秘。财务的职能体现不仅是企业的显示器、监视器，更重要的是预警器、制动器，这是未来财务实现价值创造的重要途径。

（二）财务管理向监督与服务并举的方向转型

财务由传统的监督型向协作型转变，要厘清监督与服务并不存在矛盾，而是相辅相成的关系，需要财务人员提高功能定位、转换战略思维、主动进行角色调整。一是下沉到业务一线中去，学习业务流程和了解业务技能，成为业务的合作伙伴。二是主动打通“语言不通”的障碍，将财务专业术语转化为通俗易懂的日常用语，让业务易于理解和接受，使财务和业务有共同的语言进行对话，同频道传声方可达到意识的共鸣。三是以自身的专业知识优势，捕捉营商环境、外部政策和税收法规等变化对企业的影响，引导业务团队关注利润的最高点，回避无效、低回报的投资和经营活动。

（三）积极培养既懂业务又懂财务的业财融合型专业人才

一是多形式、多举措开发业务和财务融合的学习平台，企业可外聘专家或内部选拔讲师团开设业财融合知识大讲堂，课程结合业务与财务实务需要，比如财务人员学习业务开发、流程管理、项目管理等课程；业务人员学习会计、税法相关常规财务知识等课程。二是注重培养财务骨干人员主动熟悉业务经营、融入业务各链条，最终培养既懂业务又懂财务的业财融合型专业人才。

（四）建立业财融合配套的激励机制

业财融合不能光靠口号或运动式的阶段性倡导，需要建立完善、长效的激励机制，包括外部层面的激励机制和企业层面的激励机制。外部层面包括了职业资格的认定，比如可以由政府部门牵头设计与业财融合有关的职业资格证考试机制。企业层面则是完善企业的内部考核体系，其中对员工的考核要与个人参与业财融合工作完成情况挂钩，兑现对个人价值认可的薪酬激励和打通业财融合职业晋升的通道。

五、转型后的财务管理职能主要价值体现

向业财融合转型后的财务管理职能，主要任务是紧紧围绕企业的发展愿景和战略目标，推动实现战略目标的落地。站在业务部门角度，思考如何通过资源最佳配置帮助业务部门实现经营目标，将业务单位发现的问题反馈到企业风控中心，预先防范，使经营决策更加有效。转型后的财务管理职能主要价值体现在如下四个方面：

一是分析量化工作。首先是以财务专业的视角解剖业务，分析该项业务是否创造利润，用数据量化衡量业务投入产出效益，帮助业务更加科学的看待问题、分析问题，发现影响利润和效率的因素和环节。

二是流程再造。针对发现的各类问题进行梳理，从价值创造出发，提出财务管理建议，配合业务负责人开展流程优化和再造工作。

三是风险扫描。将财务所具备的会计、税法、经济法和风险管理、内部控制等知识体系充分运用到各种业务场景中，识别业务中可能存在的内部控制的风险，外部营商环境变化的风险，帮助业务有效应对和规避各种潜在的风险，通过事前的筹划和预测，避免问题产生，代价会远远低于事后的补救。

四是项目推进。通过全程参与项目推进，财务与业务更紧密地配合在一起，更了解业务现状和业务需要。以项目为整体，完成数据分析，辅助业务完成合理的绩效考核指标制定和促进项目计划——执行——检查——处理（PDCA）不断循环改善。

主要参考文献：

[1]潘林.大变革时代下的业财融合，国际商务财会，2017，12.

[2]吴道平.业财融合与提升财务管理水平探析，新会计2018，05.

[3]李向红.精细化管理会计在企业中运用的探讨，国际商务财会，2018，12.