绩效管理工具在商业银行中的应用

王成琳

(山西省财政税务专科学校，山西 太原 030024)

随着我国经济社会的发展和全球化步伐的日益加快，企业竞争日益激烈，但人才仍然是企业的核心竞争力，因此企业需要花更多精力去管理和激励员工。对于蓬勃发展的商业银行来说，其绩效管理也在不断改进，我们有必要了解现代商业银行如何进行绩效评价，绩效管理工具在商业银行如何应用，绩效管理理论如何指导具体工作。本文介绍了绩效管理的三种典型工具——关键绩效指标法、经济增加值法、平衡计分卡在商业银行的具体运用，其中在介绍平衡计分卡时，商业银行单独把社会责任放在绩效管理考核指标中，笔者认为社会责任也可以放在平衡计分卡客户层面中。最后提出这些工具的作用不是万能的，需要领导者强有力的支持、执行者正确的动机和合理的组织机制才能让绩效管理工具更好地为企业所用。

一、绩效管理工具概述

绩效管理是企业与所属单位、员工之间就绩效目标以及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程。绩效就是组织期望的结果，具有经济效益和社会效益的产出，更注重过程。绩效管理和战略管理紧密相连，绩效管理运用得好，就能推动战略管理的发展，如果战略管理是方向盘，那么绩效管理就是油门。绩效管理方面的会计工具有很多，2017年9月29日，财政部颁发了《管理会计应用指引》，其中《第601号——关键绩效指标法》《第602号——经济增加值法》《第603号——平衡计分卡》分别专门介绍了绩效管理的三大工具。企业可以根据自身实际情况选择其中一种工具，也可以多种方法综合运用。

二、绩效管理工具在商业银行的应用

(一) 关键绩效指标法

关键绩效指标法是通过创建关键绩效指标体系，将价值创造活动与战略目标有效联系，据此进行绩效管理的方法。它是企业绩效管理的基础，在商业银行适用范围很普遍。企业的关键绩效指标包括结果类指标和动因类指标，结果类指标反映企业业绩，动因类指标反映企业价值关键驱动因素。对于商业银行来说，结果类指标主要是经济增加值、风险加权资产收益率等，动因类指标包括战略业务推进产品、客户存款、移动金融业务等。

目前在商业银行关键绩效指标法主要有以下三个特点：一是强调差异化。商业银行普遍采用“总行—一级分行—二级分行—网点—分理处”的管理体制，在各管理层级实行差异化考核，如总行对各个分行可能采取不同的分值设置，对于一些不良资产比较多的二级分行有可能减少财务指标的权重，加大风险指标的权重，通过绩效管理量化指标防范风险，这样根据各个银行的具体情况设置关键绩效指标分值，避免了“一刀切”，有助于因地制宜以及更好地实现各行的战略目标。二是淡化结果类指标要求，提升动因类指标权重。为了引导相关分行努力做好资产质量控制、战略转型等工作，尽快恢复可持续增长，减少经济增加值(EVA)、风险加权资产收益率(RORWA)和拨备利润指标等结果类指标，不会过分关注短期指标，会增强动因类指标权重，如战略业务推进指标(如现金管理业务、养老金业务、对公结算账户拓展等)、移动金融业务、客户存款等，这些业务的目的都是为了留住客户。即使有赔钱的情况，但是如果能留住客户，这些业务也会进行下去，企业不是一味地只考虑当前利益的创造，也会注重企业的多方发展与长远平稳发展，相比于以前更加科学合理。三是增强信用风险指标考核力度。风险管理与合规经营的权重要大于其他指标的权重，主要包括信用风险和内控合规等，“不良控制”指标权重增大，银行会重视盈利性和安全性的平衡。根据以上分析，商业银行已经形成了相对科学、相对全面的绩效评价体系。

(二)经济增加值法

经济增加值(EVA)是指税后净营业利润扣除全部投入资本的成本后的剩余收益，站在“经济成本”而非“会计成本”的角度，考虑了投资者对于资本回报的要求。会计利润一般是指税后利润，但EVA认为税后利润并没有全面反映生产经营的最终价值，没有考虑资本成本(费用)。在传统的会计利润条件下，大多数公司都有当期会计利润，但并不一定能为投资者带来额外收益，如果当期会计利润小于资本成本，投资者利益就会受到损害，换言之，公司经营没有满足投资者要求的回报率。EVA认为公司管理层运作投资者投入的资本必须为其付费，就像支付使用费一样。EVA是站在投资者角度定义超额利润的，假设投资者希望的投资回报率是r，只有公司税后利润超过r，投资者的资本金才不算赔钱。因此，EVA衡量的是公司的资本使用效率，能满足衡量短期利润目标和长期业务增长目标的需求。

面对不断扩张的银行，绩效管理的形式也在不断发生改进，对很多银行的考核加入了经济增加值作为银行的绩效管理工具，成为结果类指标中很重要的一个指标。强化经济资本对风险资产的约束，全面真正地反映利润，引领价值创造，是价值管理的抓手。相比于资产收益率等其他价值创造指标，EVA是绝对值，可以直接反映企业的经营绩效水平，但是EVA这个指标是由一系列财务指标计算出来的，员工满意度、社会责任、环保等方面无法衡量，仍然有可能导致员工急功近利，因此要和其他指标结合使用。而且不是所有银行的计算公式都一样，所以银行之间是没有可比性的，银行要根据自身特点去构建EVA模型。

(三)平衡计分卡

平衡计分卡通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个相互联系的层面来全方位衡量企业经营业绩。平衡计分卡适合内外部组织环境比较稳定的企业，其丰富的指标对于领导来说很有成就感，但对于基层员工来说指标太多，一些指标对个别部门是多余的，分散精力且没有起到绩效管理该有的作用，成为鸡肋。只看绩效评价的几个指标进行工作，有可能导致员工具体工作目标与企业战略目标“跑偏”，因此具体指标的选择非常重要。

从整体来看，虽然银行的绩效考核指标很丰富，但大体遵循了平衡计分卡的框架，并在此基础上进一步优化。银行财务指标体现在价值创造上，具体指标是以经济增加值为核心，优化资产质量；客户指标主要体现在战略转型上，具体包括客户存款、移动金融业务等，以解决客户“痛点”问题、满足客户需求、稳定客户合作关系、扩大客户群体为目标进行考核；内部流程指标注重业务合法合规、流程简便合理、风险可视可控等方面，由于银行的特殊性，对风险管理尤其重视，所以这方面是银行绩效考核指标中分值最大的一部分；学习与成长指标从就业人员综合素质、培训学习开展情况、党建等方面进行考核。

现阶段我国的社会经济发展需要银行去承担社会责任，解决企业融资难的问题。在平衡计分卡考核中，社会责任可以放在客户维度里，因为从广义来说，社会也算是客户的范畴。在银行绩效考核体系中，社会责任也成为一项非常重要的考核指标，社会责任的具体指标包括普惠金融、绿色信贷、扶贫贷款、民营企业贷款等。普惠金融在公司金融方面，主要支持小微企业；在个人金融方面，主要通过个人信贷支持低收入人群等。银行通过普惠金融，在一定程度上解决了融资难、融资贵的问题(监管机构对贷款报价有指导性要求)，体现了金融职能，承担了社会责任，拓展了一批客户，同时信用风险管控压力也增大了。绿色信贷通过发放节能环保项目及服务贷款，大力支持环保企业，促进我国工业可持续发展，实现人类和自然环境的协调发展。将这些指标纳入对银行的绩效考核中，可以促进银行更好地履行社会责任，丰富了平衡计分卡的内涵。

三、关于绩效管理工具应用的建议

绩效管理工具彼此之间是相互联系的。关键绩效指标法可以选择EVA作为指标，而平衡计分卡也运用了关键绩效指标，只是它更注重关键绩效指标之间的因果关系，对于商业银行来说，EVA和平衡计分卡之间相互补充。这三个工具如一把锋利的剑，可以给银行带来巨大的推动作用，但如何运用这把剑，如何用好它，则需要领导者强有力的支持，需要执行者正确的动机和合理的组织机制。高层管理者的支持和参与是绩效管理工具能否发挥其作用的基本保障，而执行者如果为了获得更多的报酬而关注企业的短期效果，不考虑企业的长远发展，只会使工具产生负向效益，对企业的伤害是巨大的。将管理者和执行者连接起来的组织结构和内部流程可以使绩效管理工具自上而下地推行下去，达到组织和个人的配合，更好地实现银行的战略目标。总之，银行要根据三种工具的特点并结合自身企业的特殊性，配合使用这些绩效管理工具，最终的目的就是更加公正、客观地评价员工和单位，从而使银行经营更规范、更科学。