浅谈财务共享服务中心应用

宋婵

摘 要：本文主要论述了财务共享服务中心对保险公司发展的重要意义，运营模式及管理体系;以Y保险公司为例陈述具体财务共享服务中心的实施及成效;总结了财务共享服务中心的经验及挑战。

关键词：财务;共享中心;流程管理

近年来我国经济迅猛发展，其中保险行业依托政策利好，作为朝阳产业的发展优势日益显现，主要表现在各家保险公司在地域布局上加快步伐，积极成立各省市级分公司，或者将符合监管要求的中心支公司更多地升级为分公司进行运营。这同时就导致了企业组织架构复杂化，对财务管控的要求也日益提高，传统财务模式越来越无法满足发展需要，财务共享服务中心于是顺势产生。中国平安、中英人寿分别在2005年前后开始筹建财务共享中心，阳光财务共享中心于2010年开始筹建，太平洋保险集团也在总部设立了财务共享中心，财务共享的模式在保险行业内日趋成熟。

1 财务共享服务中心概述

财务共享服务中心是一种新型的财务管理模式，依托先进的系统，对企业的业务流程进行梳理、优化甚至再造，为客户提供专业化服务，同时提升企业效率。随着规模的扩大，保险公司普遍面临的问题是：机构数量和保费大幅增长，财务面临人员配备不足，无法满足业务需要;财务人员忙于基础工作而对业务支持不够;财务报告出具时间长以及数据时效性打折扣等多重压力。

财务共享服务中心与分散管理存在明显不同，采用一种新的“流水线”形式来运作，同时做出更精确的分工、建立标准化的流程，依托日益先进的信息技术平台，重新定位财务角色，更加强调服务职能，更容易实现个分公司之间按照统一的标准处理，同时也更加趋向专业化。

2 Y保险公司的财务管理现状

Y保险公司是一家拥有20余家分公司的中型保险公司，主要经营人寿保险、健康保险和意外伤害保险等业务。

近年来，Y保险公司实行的是分公司二级经营责任制，在资源分配、业务发展规划等方面分公司拥有较大的经营自主权。财务组织架构上，总公司、分公司均设置财务部，总公司财务部负责公司资金管理、战略企划分析、报表管理、预算管理、核算管理、税务管理、账务管理等工作，同时负责监督、指导分公司的财务工作。分公司财务部一般都设置有会计核算处、财务管理处、税务及综合管理处，与总公司的各项工作对应。

由于保险事关民生大计，保险本身具有的行业的特殊性，因此近年来监管力度有增无减，各项管理制度层出不穷，各级各类专项检查、自查工作要求保险公司要加强各方面的管理，尤其是将财务管理作为有效的抓手，推动保险公司风险管理、流动性管理、资产负债管理的科学有效。从公司整体战略发展角度考虑，Y公司启动建设财务共享服务中心的工作，主要出于以下考虑：首先，建立财务共享中心是实现集约化管理的基础;其次，有利于优化各项工作流程甚至进行流程再造;再次，集中作业有利于有效降低成本;最后，对于分公司的管理可以更有抓手，有利于加强各项内部控制。

3 Y公司财务共享服务中心的建立

3.1 财务共享中心的运营模式

财务共享服务中心通常分为如下两种运营模式。一是基础模式，作为公司内部的职能部门，进行日常重复性事务处理，提供行政指令下的内部服务。二是市场模式，作为独立的运营责任主体，运作更加市场化，客户可以自行选择是否要采用其服务，因此财务共享服务中心更加专业化;而在结算标准定价方面，也会有相关的协议， 这一模式下，财务共享服务中心独立性更强，需要与外部服务单位竞争。

首先纳入财务共享服务中心范围的工作一般包括：资金收付、会计核算、报表报告、费用报销等，均是与日常操作相关的流程，主要因为这些工作对系统的依赖程度较高，在各家分公司之间具有共性，操作流程易于标准化，工作标准也易于统一。而其他高价值的流程、或者说专业程度较高的个性化工作，则仍需非共享管理模式，包括预算、财务分析、管理会计等。考虑到公司发展阶段等各方面的实际情况，现阶段以建立基础模式为目标开展工作。

3.2 Y公司财务共享服务中心

针对各家分公司发展阶段不同、岗位设置不同、人员配备不同等情况，前期Y公司通过逐步强化系统建设，已经可以实现的工作集中包括：收付业务集中、总账集中、账务核算集中、报告集中，并且对财务审核标准、流程也进行了逐步统一。建立共享服务中心的条件逐步具备并成熟。

在考虑现有业务财务流程与人员配备情况的前提下，对总分公司的各项流程、岗位进行梳理、明确，总公司共享中心将完成资金管理、总账管理、报销管理、预算管理、报表管理、核算管理等工作;分公司保留基本的人力配置，完成必须由当地人员负责落地的工作，如账户管理、税务申报、报销扫描、分公司预算管理、财务分析等工作。

Y公司重新梳理业务流程，对之前各分公司存在差异的地方进行相应规范，形成统一的管理体系，以便可以实现全面监控与管理，并且还努力做到实时改进，尤其是对费用报销、业财核對进行了重点监控。费用报销通过试点四家分公司、一阶段上线十家分公司、二阶段上线剩余十家分公司的分步走的过程，新的审批流程及运作模式日渐稳定。同时配合全面集中后的质量管控要求，安排了分公司进行质检工作，数量不低于总体报销单量的15%。业财核对方面，上线了专门的保险营销员财务数据管理系统，对营销员相关的保单销售、佣金管理等做更加精细化的专门管理。

4 Y公司财务共享服务中心实施成效

一般而言，评价财务共享服务中心实施所达成的效果，主要从以下几方面进行评估：工作质量是否提高、工作效率是否提升、财务信息的质量及透明度是否提升、风险管控的力度是否加强、公司成本是否有效控制等。

4.1 提高服务质量，提升工作效率

由于配套系统的强化，公司实现了业务系统与财务系统的无缝对接，也实现了内部系统与银行、税务、供应商等外部系统的联通。集中的各项作业，由于更加简单化、标准化、流程化，在各工种间的分工也更具体，并且加强了管控，因此必然带来服务质量和工作效率的双重提高。费用报销由之前的纸质单据审核，变为在影像系统中网上审核，在流转上就节约了相当多的时间;在财务档案管理上，也更为科学便捷。

4.2 加速流程的科学化、标准化进程

原来分散在各家分公司的工作上收至总公司，各项资源也得以整合，公司对各项业务流程、执行标准等进行了梳理，并制定统一标准;这些举措确保了操作规范的科学性和标准性，大大推动了流程科学化、标准化的进程，使得财务管理水平和财务信息质量得到相当的提升。

4.3 提高风险管控力度

建立财务共享服务中心，统一的业务核算，可以提升业务实施的透明性，提升财务处理流程的透明度，总公司的管控能力得到提升，降低了总公司的财务风险，同时可以实时监控潜在风险，并做到提前预警。

4.4 降低财务人力成本

原来散布在各分公司的、繁琐的且重复性高的同类工作得以整合，各分公司基础业务的财务人员得以进行合并，缩减人员配置，降低人力成本;此外，财务共享服务中心重复性工作较多、标准化程度较高，工作人员薪资较低也可与其职能匹配，间接地使得人力成本有效降低。

5 建立财务共享服务中心的经验和挑战

5.1 建立财务共享服务中心的经验

在架构设计之初，企业应根据自身实际情况有针对性地制定相应的对策和战略，并统筹兼顾;尤其在建立初始阶段，应加强总公司的重视与统筹力度，推动总分公司各级相关部门与人员的配合，组织上下充分沟通宣导，保障各项资源及时到位，降低变革风险。在财务共享服务中心的推广期，则应合理规划推广路径，加强业务移管，推进标准化管理，完善信息系统配套，实现有序推广。进入稳定期后，应加强总公司的集中管控，完善管理机制和风控体系，推进持续创新，保持领先能力。

5.2 建立财务共享服务中心的挑战

财务共享服务中心的建立，对公司而言是一项重大变革，会直接影响财务组织的整体架构，近年来已有许多经验可供借鉴，今后也将迎接更多的挑战。

首先，由于重复的、标准化的工作通过共享服务中心来完成，将在相当程度上减少分公司对传统会计人员的需求，因此要求分公司财务人员更加关注业财融合，提供数据分析，传统财务人员面临转型;对于总公司财务人员而言，由于工作内容在整合后更加精细具体，从事的工作重复性高、较为枯燥，容易失去工作热情，无法得到更高的能力提升，易导致人才流失。

其次，由于绝大多数工作集中到总公司处理，分公司财务人员仅能从数据、报表中观察业务，与业务的直接关联性变差。例如费用报销事项，分公司仅有扫描操作，对业务缺少直观的认知，因此了解程度明显降低。这种情况下，就需要总公司充分利用大数据资源，对现有数据进行深入的挖掘整理，为分公司提供更详实的数据、更全面的分析，甚至是更具建设性的管理建议等，为分公司进行经营分析及相关决策等，提供更有力的帮助。

再次，随着财务共享服务中心的建立，各项财务工作向总公司层面的集中，分公司需要加强风险管理，早日实现从注重事后结果分析向事前行为分析的转变，以前置风险管控，提高管理的效率和准确性。

最后，财务共享服务中心是需要依靠强大的系统和技术方能建立的，势必需要大量的资金投入。这就要求我们一定要向技术要效率，逐步实现：通过移动技术实现全方位的用户自助应用及跨职能协作能力;服务端口的前置和运营全流程的电子化與标准化等;经营报表的优化和数据自助服务的建设等。使得资金投入可以得到最大化的价值体现。

6 结束语

综上所述，财务共享服务中心是顺应时代潮流的产物，对保险公司而言，也需要视自身发展阶段采用适合的模式。同时一定要借助其管理优势充分发挥积极的作用，辅助企业经营战略目标的达成。

参考文献

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