抓住最终用户 改变大库存老模式

渠道多元化导致成本越来越高，传统代理模式会越来越被动，近几年，渠道变化非常大，而且变化的速度很快。从传统百货五交化到连锁卖场，再到电商，从电商再发展到今天的圈子营销、社区营销、电商平台布局的乡镇O2O专卖店等等，渠道越来越多元，销售也越来越被分流，而用户的个性化消费需求却越来越强，要求也越来越高。

在这种形势下，代理商如果依旧走老路，依旧采用老模式经营，成本会越来越高，投入也会越来越多，但效果却越来越差，经营越来越被动。怎么办？营销前置！

以用户为经营中心才能破局

前置营销就是抓住用户这个核心，即如何有效的联接用户。以往我们商家，特别是代理商的销售过程多数是被动的，需要用户上门才能销售。如果卖场有客流优势，我们只能被动在卖场设终端，等客上门，有客流就可以完成销售。其实这是典型的被动式销售。今天家电卖场和建材卖场的天然客流优势已不在。我们只能把营销动作前移，主动接近用户。代理商需要直接与用户打交道，变被动销售为主动上门，进行更直接的用户开拓，才有希望。

早在三年前，欣峰电器就开始由传统代理商逐渐向零售服务商方向转型，开始更多的接触终端用户，管理用戶，建立团队积累、维护和服务用户，从经营思路上开始转变。

渠道的多样性催生传统代理商转变经营思路，以用户管理模式为企业发展的主方向，欣峰电器把自己定位为——全流程家电服务平台。既从用户装修第一步起就介入服务，在顾问、设计、选购、送装、维保、增值、联单再到口碑、复购的全流程体验、服务。

为确保实现以上定位，必须做到信息的透明，物流的打通，服务的畅通，这一切的根本都是为了服务好用户，抓住了用户这个根本，就会变被动为主动。

认知发展必然导致经营管理发生变化。

欣峰电器近几年一直在践行我们的服务理念：做有温度的用户服务，将用户从销售关系变为朋友关系。

做有情感有温度的营销，这也是传统商家的优势。

传统商家与电商最大的区别就在于做有温度的新零售。而做好有温度的营销需要了解用户的真实需求，为用户画像。主动开发用户时，有哪些被动式营销没有解决的问题？有哪些有效的方式方法可以解决？成交后，用户安装阶段提供哪些服务内容？甚至需要给搬家的用户提供哪些方面的服务？都要研究解决。通过用户需求的画像，制定不同阶段的服务内容和服务行为，通过服务行为的研究制定标准，进行服务的细化和个性化。

代理商要转向安装服务性强的品类经营

联接用户有一个经营品类问题。

设计安装保养维修等服务，可以更好的和用户建立长期的强关联，也能通过持续的沟通占有客户更多更长的时间，增加各类关联产品配套销售、提升客单价的可能性。采暖系统、中央空调、卫浴电器、整体厨房电器、净水系统、新风系统等都具备类似属性，传统的小家电、大家电代理商，应该多向这些品类聚焦，以获得夺取最终用户的天然优势。

以用户为核心，可以整合更多的资源，包括产品、品牌和终端。欣峰电器目前与十几个国内外一线品牌合作，涉及到近20个安装类产品，这些产品之间互相关联，品类之间可以互相引流、互相带单，逐渐提高了整体客单值。

抓住现金流管理降低库存才抓住了生意的本质

生意的本质是盈利，有些企业通过做规模实现盈利，有些企业通过开源节流进行盈利，但实际上盈利的本质是现金流的管理，表现在经营上就是库存很少。

那么现金流管理的本质是什么？答案是定价权，是用户预付和订单合同。

其中，用户预付尤其重要，对于安装类电器而言，需要服务的环节很多，有了需要服务的环节，就为实现用户预付提供了可能，有了用户预付就有了订单。终端用户在做预付时，公司要与每位用户签订一个“小合同”，保证现金流的顺利入账。有了现金流，商家生意就好做很多。所以代理商转型，要转向能够带来充分现金流的项目。

实现以上定位及目标需要采取有效的具体措施

措施之一：把门店当做后台，作为航空母舰来打造。

要解决具体的用户管理问题，一个重要措施是把门店、尤其是大型的体验门店作为支点，服务用户。

过去，门店的主要功能是直接成交，新零售环境下的门店要区别于传统直销，也要区别于传统销售场所这一定位，其功能具有多样性的特征，如品牌宣传、体验活动、用户深度沟通、方案展示等。

这种多功能堪比“航空母舰”——每一名来到门店的终端用户或者待开发用户，都可以“集结”到门店，也可以“散落”到门店之外。代理商的员工或合作伙伴，通过门店可以积累并管理更多的用户，一个门店辐射周边几十公里之内的用户，可以直接或间接的形成更大区域的用户覆盖。

措施之二：要有新营销信息化系统作为支撑。

用户多，产品品类多，服务流程长，环节复杂，没有系统、尤其是现代化系统，无法高效协调处理，很难支撑全流程管理。

新营销系统必须是互联网化的。内部要直接管理基层员工，外部要触达用户，整合各类渠道，并且要实现营销动作、销售流程、送装服务、财务数据等一体化打通。新营销信息体系能在前置营销环节发挥巨大作用。

对于大多数从事行业多年的商家、尤其是具有服务属性的商家而言，后端管理、包括服务管理可能比较成熟，而我们所做的新零售需要重点打造的就是前置营销及管理环节和全流程信息高效、透明、共享，以此作为与每一名用户沟通的平台，也可作为每一名员工的内部管理、沟通、学习工具，进而实现了日常管理的OA系统、用户服务及业务流的CRM系统、财务流的ERP系统的一体化打通，完成整个集团公司的全流程数字化管理。

措施之三：全面改进流程降低库存，变革供应链的管理。

供应链管理的核心是预订单制的库存管理。

通过前期的深度沟通实现对用户的精准服务及管理，用户预付和订单合同实现，也缓解甚至解决了代理商的库存压力，为商家从库存制转变成订单制提供了可能。

通过用户预付进行库存管理，是一个非常强调细节的过程，通过用户预付的精确时间，决定产品的进销存，最大化减少库存中的积压品。最理想的状态是仓库中只有用户预付订购的商品，即只有样品和订单，而无库存积压品。

举个最简单的例子，如果市场需要1000万的产品，有了用户预付，商家只需要备足500万预备资金，另外所需资金通过用户预付已经实现了提前支付。供应链管理的核心是库存管理，库存管理的核心是用户预付，最高境界是达到零库存，甚至更多的负卖。所有环节要围绕这一目标改进。

措施之四：广纳人才，改变机制，做项目复制以及合伙人机制。

如果代理商依然采取单一产品销售，在市场滑坡终端用户减少的情况下，员工待遇也就无法提高，企业无法留住优秀人才，人才招聘也会越来越难。但我们的模式变了，多品牌联动、相互带单、提升客单值、全流程服务好用户，满足用户的多样、个性、定制等综合需求，如此自然利于客单值增长，销售人员个人收入必然增多。此时产品单一、模式不变导致销售及收入下滑的公司就会有更多的人才外流，我们趁势吸纳反而成就和充实了变革后公司的人才梯队。

变革本身更需要人才和机制的支撑。两者是相互促进的。

良好人才机制的形成，需要老板有广纳人才敢于付出的胸怀。我们招聘新人，不是规定对方的销售量，而是首先规划对方的生活成本，用什么样的手段和方法满足对方的基本收入，并以高出平均水平的待遇留住和吸引更多人才。

做地方代理，做贸易，最核心的还是人。

整合本地区最优秀的人进入公司，需要多品类组合经营好用户、做大客单价来提供更高的工资薪金待遇，留住和吸纳人才，这样做简单直接，也最有效。

欣峰电器不断打造项目样板，成熟之后，进行更多复制和合伙人团队的打造。在这个过程中，团队越来越成熟，与用户的联接也越来越紧密，对用户服务能力越来越高，团队的管理也越来越顺。

建议厂家及早实行以用户为中心的模式变革

厂家要适应以用户为中心的营销模式变革。区域代理制有其长处，也有历史的局限。当下，很多厂家并不开放大区域代理制，或者大区域代理商采取落后的批发模式，也一定会阻碍市场营销。

但如果廠家实行以用户为中心做好预付和备案制，真正管理好供应链，就实现了市场的精耕细作和服务到用户个体。在竞争品牌出现市场空白期，我们就抓住了更多机会。

以厂家的用户备案制为例，谁先报备，无论用户在何时何地成交，销售归属最先报备的商家，厂家通过后台系统控制返利体系。这样也给商家在服务上预留出了更多空间。

渠道的变革是多方面的，但代理商的转型并非以渠道为中心，而是以用户为中心，做好服务商的角色。如果未来打破代理的区域概念，而那些有能力抓取用户并为之提供服务的商家，将有更多机会，也更具胜算。

后续：

以上是郑洪鑫董事长在现代家电私人董事会长江会上的分享，本刊进行整理，并将在微信公众号“现代家电私人董事会”做具体解读。

《现代家电》杂志创刊40年，多年来现代家电结交经销商朋友与粉丝数十万家，制造商朋友数千家。应企业家朋友所愿，2014年正式发起成立“现代家电私人董事会”，目前形成泰山会、长江会，在市场前瞻、交流合作、伙伴共享、实地考察等方面展开会务。

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