管理软实力 领先硬保障

连晓卫

企业的核心价值观是什么，通过员工日常的工作行为表现就能够体现出来。在很多企业中，都存有企业文化同企业经营管理“两张皮”的现象，但A.O.史密斯，在中国这样有着与美国完全不同外部环境的市场中，却做到了让传承百年的企业价值观在中国公司内部从上到下都产生共鸣，并将之作为行为准则，在日常工作中得以体现。而企业文化的深度融入，也让A.O.史密斯在中国20年间打造了一支精锐之师，始终保持着创新活力，这也成为A.O.史密斯领跑行业的核心驱动力。

企业文化落地，最有效也是最简单的方法就是大力度正激励。

“让企业价值观真正落地，最有效也是最简单的方法就是大力度正激励。”丁威先生如是说。

A.O.史密斯对企业价值观的推动，是将企业价值观要素中的核心要素提炼成客户满意奖、产品创新奖、管理流程改进奖、生产流程改进奖、工作场景安全奖、环保贡献奖、公益活动参与奖，共七个奖励项目，每个奖项都与企业的价值观存有逻辑，也都是企业价值观的支撑。此项奖励从2004年开始推出，奖项参评可以是个人、集体或者是某个项目。从最初的一年一次到现在的一年两次，每年对价值推动评选项目都是大张旗鼓的在公司内部进行宣传，其活动氛围如同商场做促销一般，吊旗、海报随处可见，不断强化企业到底重视什么，不断强化员工对企业核心价值观的认同感。

参加评选的方式非常简单，任何员工都可以通过企业公众号、短信、微信扫码提名某一个活动符合哪个奖项，只要提名就可以得到10元的红包，项目提名数量上不封顶，多多益善，但红包每人限制领三個。每年的价值观推动活动，都可以收到3万多个提名。

收到项目提名之后，A.O.史密斯有专门的小组进行汇总，分类之后的提名被分门别类之后分派至各相关领导手中进行初选，筛选出100多个高含金量项目入围提名项目，并汇编成册，再由公司管理层进行非常严肃的投票筛选。

只要是入围的提名项目，参与此项目的员工就可获得人均2000元的礼品。入围南京总部当选奖的项目，项目参与人每人是8000元的亚洲游奖励，入围A.O.史密斯美国总公司的项目，项目小组所有人就是人均20000元的美国游奖励。这种力度的奖励活动，就让价值观不是简单的喊口号，而是对员工的行为潜移默化的影响，什么项目是公司重视的，为什么重视，员工每天都在想去做重要的事。

当然，有些新加入A.O.史密斯的员工感觉不适应，甚至也报怨，认为大家都喜欢干露脸的事儿，对基础性的工作不感兴趣。这种报怨听起来似乎也有道理，但推演一下就会发现并非如此。因为，市场在变，消费需求在变，技术在变，一个所有的人都在全力以赴的做可能会在价值观推动中获奖的项目，而且所有的项目创新都是在适应市场快速变化的企业与一个所有的人都按部就班的做着基础性工作，不考虑外部环境的变化，不考虑竞争态势的变化，不讲创新，完全僵化的企业，哪个在市场中会有竞争力？显而易见。

所以，A.O.史密斯的价值观推动，是鼓励每个员工都要创新，都要想办法去角逐价值观大奖，不仅让整体公司充满活力，更让员工在A.O.史密斯工作有成就感。因为员工做到了别人做不到的事情，得到了公司的认可，得到了行业的认可，这也是价值观推动活动有效、有意义的核心所在。

当然，推动价值观落地需要花钱，关键就在于管理层认为钱花得值不值。在美国A.O.史密斯总公司做价值观推动活动，并不需要投什么费用，对于入围者只是给一封表扬信。但在中国，目前，A.O.史密斯在编员工已经达到9000多人，每年价值观推动项目的预算就达到100万美金左右。丁威的解释是，A.O.史密斯在美国是有着144年历史的企业，企业文化已经深入人心，而且美国的生活文化、管理文化、主流文化也没有太大的冲突。但在中国不同，在一个外部完全不同的环境当中，又都是进入公司不到20年的新人，要打造一个微观环境，还要符合A.O.史密斯传承百年的企业文化不变形，并成为行为准则。只有通过制度化、流程化固化，持之以恒、坚持不懈的做才能有价值，没有大力的激励则无法实现。而丁威带领中国团队，以在市场的持续领先证明，真金白银投入至实实在在的组织建设、企业文化建设会形成无可估量的作用。

机会均等，有效激发一线员工在企业价值观落地中的参与感。

客观来讲，价值观推动项目是企业的工程师、管理人员等参与，而车间一线工作人员、商场中的直销员等的参与度相对较低。如何让车间的一线工作人员、终端直销员对企业文化也感同身受，也能够每天都把企业价值观当成自己的行为准则，A.O.史密斯人力资源部开发出两个项目：每日价值观及CI项目，并制度化。

每日价值观是给班组长、业务员授权，让他们只要见到好人好事就直接给一线员工发红包，每个红包20元，而且数量上不封顶。为保证发红包的严肃性，不使之变成一种关系营销，变成一种隐形福利，要求每个发红包的理由都必须要进行公示，而且是在车间的公示牌、企业微信公众号等全方位的公示，接受全体员工的监督。如果员工认为红包发的不合理，就可以举报。所以，通过管理制度环环相扣，既鼓励随时发红包，又随时得到群众监督，让每日价值观活动非常受一线员工的欢迎，让员工极具荣誉感。

CI项目，就是持续改进项目，鼓励公司全体在编员工特别是一线员工给公司提合理化建议。很多企业也鼓励员工给企业提合理化建议，但很多合理化建议最终又会不了了之，而在A.O.史密斯的一线员工对CI项目却越来越有参与感。

因为，A.O.史密斯对于CI项目设有专门的全职经理负责此项工作，员工提出合理化建议，由企业组织对项目效果进行评估，并组织实施，实施完之后，再对实施结果进行评估。比如，评估此改进提案对公司的经营效率改善达到多少？经营效率提高达到多少？依据效率转换成积分，每1个积分为0.1元，与提出建议的员工成果共享。员工使用CI积分可以在苏宁易购中申请兑换自己喜爱的CI礼品。

在CI项目中，因提案影响产品、影响工艺而形成10万元、100万元节约的项目比比皆是。如果是车间中的CI活动积极分子，每月仅CI项目积分而获得一两千元的收益并不难，所以，一线员工的参与积极性同样非常高。2017年A.O.史密斯仅CI项目收到的合理化建议就达到7万多条，员工参与度高达78%。仅积分奖励值在2000分以上的项目，所创造的经济效益达3000多万元人民币。而只要是积分超过2000分的项目，也都是在每个月的管理会议中通过极为严肃的讨论与评估之后的项目。

一切考核都必须有量化指标，量化才有可能实现有效改进。

A.O.史密斯认为不量化的地方是没法改进的，要改进就必须要找到量化指标，包括很多抽象的、很难量化的一些东西，都要将之变成相对科学严肃的量化指标。

比如，针对企业价值观中的客户满意，此客户更多的是指代理商、经销商这些B2B的客户，企业的财务人员、行政人员、采购人员、技术人员等等，很多人并不接触客户，但是他们的工作又会影响到客户满意度，如何形成一个有效的指标能够把整体组织串起来，让这些后台人员同样具有客户满意的敏感度，实现整体组织对于客户满意的改善呢？

A.O.史密斯公司通过内部反复研讨，把客户的订单当成客户来看，订单在公司内部的流转路线路径是什么？最先接触客户订单的是谁？之后会转给谁？把客户订单在公司内部流走的流程关系理清之后，总结出客户满意或不满意主要关注哪些东西，提炼了五大要素，即关注、速度、可靠、准确、有能力。这五大要素中，在任何一个要素上出了问题，客户都会不满意，只有“全满意”了客户才会满意。

自2001年底开始，A.O.史密斯推行以市场为导向的内部客户服务项目，人力资源部设计了相应调查表，把五大核心要素展开形成五个问题，每个问题再开发出几大关联问题，在每个关联问题描述后都有总是、经常、有时、很少、从不、不适用六个选项，对应的得分是5、4、3、2、1分。每年年底，由被服务部门给提供服务的部门以不记名的方式打分。人力资源部门将打分统计汇总，形成部门得分。

这样，就将抽象的概念进行了量化，而量化过程的逻辑还非常简单。主要的影响因素是什么，提炼出之后，再将主要影响因素的关联问题是什么开发出来，再由各部门打分，得分值又跟年度考核相关。每年年初，每个部门在客户满意度上的得分要从多少改善到多少，都要在公司备份改善的目标，得分低的部门整个部门的奖金都要受到影响。

A.O.史密斯自2001年底起推动此项工作，2002年全公司平均得分为55分，至2017年，得分高的部门达到了82分，全公司的平均得分为75分，实现了不断突破客户满意度的高挑战目标。

员工能力考核，有效提升企业的管理效率。

如果简单理解，企业价值观的落地，就是要什么就考核什么，想要员工的行为就考核员工的行为。比如，企业希望员工的能力越来越好，但是员工能力又是非常抽象的概念，讲不清楚。加之，对个人能力的评价，每个人都会有自己的主观意愿在其中，怎么保证企业招人的标准、用人的标准、提拔人的标准相对都是统一的，这就需要将人的能力也进行量化。

A.O.史密斯的做法就是开发员工能力指标，即确定出什么人是A.O.史密斯需要的。由当时的A.O.史密斯15位企业高管团队背靠背，将自己认为的A.O.史密斯人所具备特质的关键词写出，可能是工作热情、有学习能力、有自我驱动力、待人真诚、不自私、做人要求高标准等等。由人力资源部门将15位高管每人填写的人才特性描述关键词收集汇总，合并同类项之后形成一些关键词。再由每位高管对这些关键词进行投票，每人只有4票的权力，之后再对投票汇总排序，形成管理层公认的A.O.史密斯人所具备的核心要素，即：团队建设、结果导向、创新、专业和激情。

选出企业所需要的人才所具备的核心要素之后，再针对每个核心要素开发几个关联问题，每个描述同样有是、总是、经常、有时、很少，从来不、不适用六个选项，前五项分别对应相应分值，每年的年底核心管理层成员都要给下属员工做评估填表，再交给人力资源汇总将评价表转换成分值，进行统计得分，分值情况与年终考核挂钩。

A.O.史密斯从2012年开始将人力资源的能力指标量化，推动高潜力人员占比考评工作，有关键指标达标率、完成率、增长率。这对企业的人力资源是非常有挑战性的一项工作，如果每年高潜力人员提升的分值达不到年初计划，就会扣奖金。所以A.O.史密斯人力资源部门的奖金非常难拿。

具体来讲，A.O.史密斯高潜人才包括三类，一是业绩好潜力高；二是业绩好，潜力良好；三是业绩优良，学习能力很强。为保证对员工的评判过程是严肃的，公平公正的，对于包括工程师、财务、采购员、业务员等所有非生产一线的员工，每年每个人都有半个小时的述职时间。由人力资源一把手、直接部门一把手和一个跨部门的一把手共同组织评估小组，员工在半小时的时间述职过程中，问题就聚焦在请他盘点一下过去12月当中，自己认为做的很有成就感的事情是什么，而且要有具体的案例说明，多多益善。

虽然只是一个问题，却体现出员工的学习能力、创新能力。因为，通常，业绩好或不好有数据可判断，但员工的潜力高低很难评判，A.O.史密斯用“做了什么有成就感的事情”来对员工的潜力进行判断，看似方法很简单，但实质就是鼓励员工创新，要积极参与各种创新项目、主導创新项目，鼓励员工做出成就感来，而不是只简单的把本职工作做好，这又与企业的价值观相呼应。

对于高潜人员在A.O.史密斯公司都是有各项的制度来保证的，各种待遇都从优；普通人员是各项待遇取平均值；对业绩不好潜力又不好的员工，就要采取调岗、降职、降薪、劝退等等措施。所以，和大部分企业的年终奖考核都是业绩达标和成本降低程度不同，A.O.史密斯的年终考核中，组织建设占年终奖高达20%的权重。而且，只要是经理级别的员工，年终奖就有20%跟组织建设挂钩，这其中首先就是高潜人员的占比，每年要求提升5%。也就是说，每个经理级别的员工，在自己所负责的“一亩三分地”里，如果今年高潜人员占比是35%，明年就要提升到40%，后年提升到45%，完成这一指标才能够拿到20%的奖励。当高潜人才占比超过60%时，免考核，同时奖金还可再多加20%。

这也让A.O.史密斯的高潜人才从开始推行此项目之初的占比为35%左右，提升至目前的60%～70%的占比，也就是说3个员工当中，就有2个是高潜人才。其实，企业为什么这么重视高潜人才的培养，也是显而易见。高潜人才前提之一就是业绩好，如果企业的高潜人员占比高，不可能会有效率问题，如果公司的效率不高，肯定是业绩不好，在企业中有很多充数的人，所以通过高潜战略实质提升的是企业管理效率。

尤为值得一提的是，A.O.史密斯不仅自身重视人才培养，重视培训，重视制度的建设，还同时将各项人力资源管理向代理商客户输出。比如，刚开始向代理商输出高潜人才管理项目时，代理商企业的高潜人才占比在20%左右，现在已经基本能够做到40～50%，这就使代理商客户企业的核心竞争力也得以不断提升。

所以，A.O.史密斯在企业价值观建设中，与很多企业最大的不同就是真正重视人才培养，重视队伍的建设。比如，A.O.史密斯每年都要招聘60～70个管理培训生，全部是应届毕业研究生，由公司副总经理级别的高管每人亲自带3～5名管理培训生。而且每个管理培训生都要给具有挑战性的项目，副总亲自辅导，每周约谈项目进展，每三个月述职一次，如果述职小组认为管培生可以毕业了，马上就安排进入管理岗，成为项目经理、部门的主管等，都是直线上升。目前，A.O.史密斯20%的岗位都是从管理培训生中选拔上来的。而如果副总带的管理培训生毕业了，每毕业1人，也会获得1万元的人才培养费，这不仅仅是物质的奖励，更是体现对培养人才的重视。

因此，A.O.史密斯在中国市场非常值得行业学习的就是其人力资源的管理创新。“员工满意”、“客户满意”、“股东满意”和“社会满意”，简称“四个满意”是A.O.史密斯的企业价值观。其人力资源管理部门做到了围绕确保四个利益相关方都平衡好，所开发出的一系列项目考核激励机制，即简单又有效，成功地将价值观口号落实到行动中，使企业文化成为凝聚人心，激发员工工作热情，产生团队合作有效性的有力法宝。所以，丁威总裁评价说，A.O.史密斯在中国各个品类的市场表现都非常好，不是行业第一，就是在快速形成市场影响力，销售增长非常稳健，这其中，人力资源管理的贡献巨大。