关于企业战略管理的“十悟”和“六问”

陆如泉

（中国石油天然气集团有限公司国际部）

自2006年以来，笔者一直在中国石油集团从事战略研究与战略管理工作。先是在中国石油海外勘探开发公司（CNODC）从事海外投资业务的战略及策略研究与落地，最近几年在中国石油天然气集团有限公司国际部从事集团国际化经营的整体战略及“一带一路”油气合作策略研究与管理等相关工作。10多年来，笔者既研究制定和实施过企业总体发展战略，也涉及过重点业务、重点地区的发展战略，还做过具体项目的经营策略。多年下来，对战略研究和战略管理有了些许感悟，当然也还存有一些疑问。

1 关于战略研究与管理的十点感悟

1.1 感悟之一：战略不是抱负、愿景、规划或目标

战略，顾名思义，就是“战争中采用的方略”，“方略”其实是一种方案，或者方式方法，是做成某件事、达成某个目标的路径。而所谓目标、抱负、愿景等，就是中式语境下的理想。世间有无数家企业树立了“打造一个令人尊敬的公司”“成为一个伟大的公司”“成为世界一流的公司”云云，显然这是公司的愿景、理想，而不是战略。战略也不是规划。战略往往侧重于定性描述，注重过程和路径的描述。而规划多侧重于定量描述，包括数据和关键业绩指标（KPI），是所要实现的目标的量化载体。

因此，如果有企业管理者或老板说，“我们的战略是成为世界一流的计算机公司”，是“实现高于行业平均的投资回报”，是“企业收入年均复合增长率达到20%以上”……那可以肯定，他们并没有真正理解战略的要义。

1.2 感悟之二：战略工作的核心是发现问题，设计出合理方案，集中力量解决关键问题

从事过战略工作的人都知道，有一个常用工具——SWOT分析法，即分析一个企业或组织的优势（Strength）、劣势（Weakness），找到企业面临的机遇（Opportunities）以及面临的挑战（Threats）。发现问题就是去发现企业或组织面临的内外部问题，内部问题即“劣势”，外部问题即“挑战”。个人体会是，发现真正的问题所在很难，要比发掘优势和机会难不知多少倍。具有发现真正问题的能力是一名战略研究人员最具价值所在。要发现真正的问题所在，前提是发现者对研究对象（企业或组织）深入的了解、敏锐的感知和睿智的悟性。从某种意义上说，发现真正的问题所在意味着问题已解决了一半。制定战略面临的问题可能很多，但关键性问题就那么两三条，甚至一条，如何抓住这个“牛鼻子”非常不容易。

“设计出一个合理的方案”，关键在于“设计”，侧重于想，而不是做。设计是一个系统而复杂的构思过程。事实上，很多有效的战略都是“设计”出来的，而不是比选各种建议方案后做出的决定。在数年制定战略的实践中往往遇到这种情况，战略研究人员经过大量调研，消化各种材料，加班加点终于拿出一个100页左右的PPT战略研究报告，文字推敲到位，图文并茂。最重要的是分不同情景（scenario）提出了几种战略选择的建议方案。但是，当公司老板，或者老板的老板听完汇报后，通常对于报告提出的战略选择一个都不采纳，而是在充分听取其他与会者意见和建议的基础上，重新提出一个全新的战略路径或方案。而这个全新的方案确实要高明、全面和实际得多。原来，老板或老板的老板在听取汇报的过程中，结合他自己掌握的信息，一边听一边在“设计”他认为对的战略，有了比较成熟的想法，再结合与会者的发言，最后便水到渠成地提出一个让大家信服的全新战略。高明的领导往往具备这样的“设计”能力，《好战略，坏战略》作者，长期在麦肯锡咨询公司的战略管理大师理查德·鲁梅尔特，在书中说道：“很多有效的战略都是设计出来的。”因此，于战略而言，“设计”比“做”远远重要，在某种程度上，战略大师不是“决策者”，而是“设计师”[1]。

“集中力量采取行动解决关键问题”，重在“采取行动”或“行动方案”。一个好的战略本身一定含有行动方案即战略举措的内核。战略目的和战略方针是战略行动的方向、目标与纲领、准则、主题，但还不是行动本身，只有通过战略措施，才能使战略得以贯彻落实。因此，战略措施是任何一个战略不可缺少的重要组成部分。

1.3 感悟之三：战略的本质是有所为、有所不为

这一判断的前提是资源的稀缺性，如果没有资源的稀缺性，便没有战略可言。战略源于军事领域，无论是《孙子兵法》或是现代战争，总讲究“出其不意”“单兵突击”“局部优势”“围点打援”“你打你的、我打我的”等，参与战争的任何一方，能够掌控的资源（人财物、信息、民心等各种有形和无形的资源）总是有限的，如何有效配置使用这些资源，将战争打赢（实现自己的目标），这便是战略。对于战争的任何一方而言，资源不可能源源不断、取之不竭。

制定战略就是要集中有限的资源来完成有限的目标，战略不是模糊不清的愿望，拥有一份战略，意味着选择了一条路径，舍弃了其他备选路径。因此，战略的本质在于“有所为、有所不为。”

1.4 感悟之四：战略是抉择，是力排众议，是“做对的事情”，而不是“把事情做对”

战略就是要有所为、有所不为，既要利用有限的资源与精力实现一些目标，也必然要放弃一些目标。对于任何一个组织，除非到了已经非改不可的地步（比如集体毁灭的危险），总会有一部分人会对新的战略说不。道理很简单，新的战略意味着组织、流程和人员的相应调整，战略的转变必将触及一部分人的利益。观察发现，越是大型组织，战略调整就越难，很多好的倡议、挽救性战略方案往往会遭到否决。前有柯达消亡、诺基亚衰落之鉴不远，近有大型传统石油公司在这一轮“低景气”周期中持续萎靡不振等，无不与此有关。

当人们无法在多种发展道路之间进行取舍抉择时，这个组织也就无力制定新的战略，最终达成的是大家都同意的平凡普通、含糊不清的目标。例如，提出“做精总部、做实业务板块、做强地区公司、做优项目公司”，把谁都不得罪的“和稀泥”战略摆上台面，模糊的目标、含混不清的战略表明，领导者在进行艰难抉择时意志不够坚定，权力（被授权的额度）也不够大。从另一个角度讲，大多数人认可的战略往往意味着抉择的丧失。

1.5 感悟之五：战略最重要的是时机，“抓住机遇、做正确的事”是战略的全部核心

有句话，“台风来了、猪都能飞”，抓住机遇的背后是具备识别真正机遇的能力，做正确的事的背后是选择正确路径的能力。培根说过：“善于识别与把握时机是极为重要的。在一切大事业上，人在开始做事前要像千眼神那样察视时机，而在进行时要像千手神那样抓住时机。”无论是识别真正机遇，还是选择正确的路径，一是必须克服从众心理，二是必须塑造战略思维和战略眼光。从众心理的结果是，因为“别人都那样说”，绝大多数人也就随声附和。

业界普遍认为，目前的低油价时代是对石油公司的沉重打击，好日子到头了。笔者认为，低油价是对石油工业和石油公司的“拯救”，道理很简单，如果油价持续高企，那么传统石油产业将会被其他形式的能源产业所取代，而这种取代速度是难以预料的，甚至有一天，石油公司都不知道自己是怎么倒下的。目前持续低迷的油价还没有让绝大多数石油公司走到活不下去的地步，还有时间通过降本增效、改革创新来拯救自己[2]。

塑造战略思维和战略眼光不是天生就有的，需要在工作中实践和锤炼，更要有高人指点和自身感悟。有战略眼光就是比别人更为不短视，从而可以预见未来、摒除偏见，更加全面并脚踏实际。

1.6 感悟之六：真正的战略从来都是“聚焦”的，聚焦是突破，也是战略的灵魂

毛泽东主席提出“星星之火可以燎原”，从井冈山开始，再到延安，再到河北西柏坡，再到全中国，拯救了中国，开创了中国历史发展的新纪元。“星星之火可以燎原”的本质就是战略聚焦，先找到突破切入点，建立根据地，再进行扩边滚动发展，形成“燎原”之势，革命就这样成功了。

成功的企业都有自己的“星星之火”。BP石油公司的“星星之火”是大约100年前，在伊朗打开了局面，迅速成为一家中上等规模的国际化公司。壳牌石油公司的“星星之火”也在差不多100年前，公司遍布全球的海运贸易。巴西国家石油公司、挪威国家石油公司的“星星之火”是“独步武林”的深水、超深水勘探开发和工程作业技术，驱动它们成为全球性跨国公司。特别是在企业发展早期，综合竞争能力还不强的时候，集中精力把某一业务领域做好，打开局面，获得盈利，再以点带面，渐进发展，最后成功的概率会很大。

1.7 感悟之七：培养正确的战略思维，必须掌握的三项技能

这也可以说养成三个习惯。一是必须掌握多种有效的分析方法和工具。在制定战略的过程中，科学的方法和工具可以避免情感、个人好恶、环境等因素的干扰，有助于进行量化分析和利弊权衡。比如，做SWOT分析、价值链分析和收入支出分析等，要比“拍脑袋”靠谱得多。

二是要养成自我怀疑的习惯，具有否定自己的勇气。一个战略基本成型后，往往要召开数次专家研讨会或论证会，目的就是让专家们向战略制定者“开炮”、发难，如果能够顶过去，说明该战略的推理和判断基本上经得起推敲，算是一个合格的战略。当然，专家们也必须是真正的战略专家，有战略思维、敢讲真话、且来自不同业务领域。如果制定的战略经不起推敲和质询，又如何在现实环境中经受住考验，并有可能导致公司承受颠覆性的风险，甚至破产。所以，接受质询是战略管理流程中一个非常重要的环节，很多跨国公司、知名企业均有公司层面的战略质询委员会。

三是必须克服从众心理，全面思考，冷静判断。如何提升自己的判断力？《好战略，坏战略》书中提及，提升判断力的一个方法是要养成记录自己判断的习惯，长此以往，不断优化完善形成符合自己判断的流程。而占有足量有用的信息、独立的思考和自信心是拥有良好判断力的重要前提。

1.8 感悟之八：坏战略比比皆是，坏战略很丑陋

一个典型的坏战略有如下特点：一是假大空。坏战略总是使用一些浮夸而深奥的字眼以及生僻的概念，造成一种高深莫测的唬人假象。二是和稀泥。利益攸关方均不得罪，表面看似“和谐”，实际不敢直面挑战。三是错把目标当战略。很多坏战略仅泛泛地谈到美好的愿景，而没有就如何达成目标提出具体的行动方案和应对计划。有研究提供的不完全统计显示，国内企业70%以上的战略是仅有目标而没有战略本身。

坏战略之丑，在于虚夸之丑、软弱之丑、粗糙之丑。

1.9 感悟之九：好战略十分稀缺，好战略很美

一个典型的好战略有如下特点：一是大量翔实深入的调查分析。出色的调查分析能够把握事物的重要方面，使看似十分复杂的事情变得相对简单明了。二是设置了前瞻性、操作性强的指导方针。指导方针是战略的重要组成部分，引领人们朝着确定的方向采取行动。从事政策研究起草工作报告的人都知道，在阐述具体战略或部署工作任务之前，总有一段“指导思想”，这就是指导方针，提炼一份好的指导方针需要下大功夫。 三是设计了具有连贯性的行动方案。行动方案是指为落实指导方针而采取的措施，而且各种行动方案要相互协调。协调性就是要区别轻重缓急，明确各行动方案之间的层次和逻辑关系，各行动方案之间应消除明显或潜在的冲突和矛盾。如何确保协调性是一份好战略的最难点，也是其最有价值之处。

好战略之美，在于思维之美、逻辑之美、协调之美。

1.10 感悟之十：制定好战略非常辛苦

做战略有其套路和方法论，但不止于套路和方法论。有人认为，只要对企业做了SWOT和简单的财务状况分析，就可以拿出一个“有板有眼”的战略，向老板或雇主交差。实际上，这是一种偷工减料的惰性做法，如法炮制出来的不会是好战略。要拿出一个真正的好战略，那是一个费时费力费脑的过程，其中深度思考最重要，深入调查研究第二重要，撰写打磨推敲战略报告第三重要，把长篇大论化繁为简，编制类似“两页十条”、宣贯性强的战略第四重要。研究和制定战略是一件十分辛苦的事情。若吃不得苦，不能否定自己，没有通宵熬夜的坚持，是制定不出真正的好战略的。

2 关于战略研究与管理的六点疑问

疑问之一：战略究竟是什么，战略与规划、计划的界面到底在哪里，战略如何转变为可执行的规划和计划？

这类问题可能是从事战略管理的人员经常碰到或被问起的。众所周知，企业战略不 是企业的中长期规划，更不是年度计划。有人说，战略更宏观一点，也更务虚，中长期规划次之，年度计划最为微观、最靠谱，也最有效。企业董事会和管理层往往最在意年度工作计划，如果外部环境发生重大变化，企业管理者便顾不上已经确定的战略和中长期规划。这样的年度计划基本没有体现企业的战略诉求和战略目标，与规划也是脱节的。在部门职能分工上，战略研究和战略管理通常由企业政策研究和战略管理部门承担，而规划和计划通常由企业计划部门承担。这两个部门往往由不同的企业高管领导，无形中造成战略与规划计划联通的障碍。

另外，计划与规划“两张皮”，这可能是企业管理中普遍存在的问题，如何解决？目前能够将战略、规划和计划三者完美结合起来的企业实在不多。

疑问之二：战略与战略管理的联系与区别何在，存在的理由和根据是什么，如果战略是实现战略目标的途径和路径，那么战略管理又是什么？

企业为了有效实施战略，确保战略落地，需要管理战略。从这个意义上讲，战略在前，战略管理在后。企业的战略管理部门往往既要研究和制定战略，还要管理战略。研究和制定战略很难，战略管理更难、更系统。如何把战略落实下去，目前能够成体系、被跨国公司使用最多的管理工具是平衡计分卡（Balanced Scorecard），通过描绘战略地图和确定计分卡，将战略转变为一套可实施的关键指标和举措。

疑问之三：战略管理是企业管理的一部分，战略管理在借鉴汲取其他管理学科养分的同时，与其他管理学科的区别是什么，边界在哪里？

在中国企业界，战略管理与目标管理、关键绩效指标管理（KPI）、计划管理、创新与变革管理乃至人力资源管理都有千丝万缕的联系。战略管理需要与企业其他的管理工作协同，但如何保持战略管理的相对独立性和纯粹性是一个有待深入研究的课题。

与战略管理最为密切的是企业的组织架构、人力资源、业务流程和绩效考核。企业确定新的战略后，确保战略率先落地的举措就是组织架构的相应调整，没有此类调整，没有企业内部资源分配方式和上下级汇报沟通方式的改变，战略很难落下去。战略依靠团队和人才来执行，没有执行力的团队，一流的战略+三流的人才，只能成就三流的公司。当然，战略落地还离不开业务流程再造和考核与激励机制的到位。因此，战略管理从来不是孤立的，需要与企业其他管理工作同频共振。

疑问之四：企业对战略管理有需求，但战略管理团队多是七拼八凑，企业往往没有真正意义上或独立的战略管理部，中国大学里也鲜有战略管理系，需求很旺、学科不旺，到底是何原因？

战略管理国家需要、社会需要、企业需要、家庭也需要，但从事战略管理专业人才却凤毛麟角。中国企业，特别是国有企业的战略管理团队（如果有的话），大多是政策研究团队，主要任务是为企业一把手和管理层起草报告材料和讲话稿，同时对政府颁布实施的政策做些解读分析和研究，很少有将战略管理作为一项系统性工作开展起来的。无为即无位，一旦遇到外部环境变化，或遇到对战略管理不感兴趣的企业领导，战略管理部和战略管理团队往往最先遭到裁撤。

疑问之五：未来是不确定的，如何针对不确定的环境做出判断和确定目标和对策？

企业战略管理的价值在于，在未来不确定的环境中为企业设立确定的目标和对策。要处理好不确定性未来和确定性结果之间的矛盾，需要战略管理工具和模型来辅助定位和分析所面临的内外部环境。比如五力模型（Five Forces）、平衡计分卡、价值链、决策树、SWOT分析、波士顿矩阵等，这些工具有助于研究人员提升认知，更科学、更系统地研究和分析不确定的环境。但人们发现工具箱里工具太多，反而不知道使用哪种工具才好，有时甚至还不如直觉判断靠谱，正所谓“直觉”蕴含着常规和常理。既然战略管理工具不是打开未来不确定环境大门的“万能钥匙”，到底该如何提升认知、降低无知？这也许是一个永远需要解决的矛盾。

疑问之六：随着人类社会进入高度信息化和智能互联时代，企业战略管理的内涵和外延如何发生重大变化？现行战略管理方式方法能否应对越来越不确定的时代？

对于传统的战略或战略管理，竞争战略之父迈克尔·波特已经阐述得非常清楚，无非就是4个战略方向：差异化（与众不同）、低成本、目标聚集（专业专注）和系统锁定（构建一个竞争对手难以复制的系统，为客户提供一揽子解决方案）。这4种战略类型并不能解决所有的问题，于是在21世纪初有学者提出了“蓝海战略”，通过把蛋糕做大或发现新的业务领域实现共赢。但是，处于今天这样一个移动互联和人工智能时代，人们不禁要问，竞争战略和蓝海战略还是不是主流，还管不管用？

以上是笔者关于企业战略研究与管理的一些思考和体会，也提出一些疑问。 “一生只爬一座山”，笔者愿继续与战略为伴，和同事一起，为中国石油集团的战略研究与管理工作贡献自己的力量，并为中国企业战略管理理论与实践的发展注入石油央企的元素，添砖加瓦、锦上添花。