基于项目管理的经营性事业单位成本控制

黄海静 陈光

摘要：随着国家对勘测设计行业体制改革的不断深入，对于承担大中型水利水电工程甲级勘察设计单位来说，作为行业龙头，将面临由差额拨款事业单位改为自收自支事业单位，并将进一步转制为企业的考验。在严峻的市场经济形势下，勘测设计单位不得不进一步思考如何在加大成本投入，争取竞争优势的同时，保证成本支出的有效性，降低各种资源消耗，提高勘察设计单位各种经济资源的合理配置和有效使用。本文以L勘察设计院为例，系统分析成本控制中存在的问题，查找问题产生的原因，提出解决成本控制问题的对策。

关键词：项目管理;经营性;成本控制

一、单位成本控制特征

L勘察设计院（以下简称设计院）成立于20世纪50年代中期，是国家住房和城乡建设部批准的甲级水利勘察设计单位，也是水利水电勘察设计行业的龙头，隶属于L省水利厅，在职职工600余人。作为经营性事业单位，成本核算基础薄弱，尤其是实行事业单位改革，由差额拨款转为自收自支事业单位后，其成本核算与控制体现以下特征：一是成本投入大且侧重总量核算;二是成本项目复杂;三是成本控制极具事业单位色彩;四是成本管理效用具有较大不确定。

二、成本控制存在的问题

（一）成本核算基础薄弱

目前，L勘察设计院执行《事业单位会计制度》，采用收付实现制，而企业化经营的事业单位，尤其是对于事业单位有偿经营项目，其成本的核算和企业相似，应该采用权责发生制;而实际生产经营的项目成本支出仅与事业支出科目相一致，不科学的成本核算形式，无法保证成本信息的真实性、完整性。

（二）成本控制意识薄弱

L勘察设计院执行《事业单位会计制度》，上级主管部门仍以行政管理为主，因而单位领导层存在仅关注预算收入，而成本控制意识淡薄，所谓的成本控制大多依赖财务人员去管理成本，只看重财务报表中的数字，对成本管理和控制没有足够的重视;受传统观念的影响，局限于依靠节约的方式来降低成本，而未充分利用成本效益原则考虑长远利益。

（三）成本控制体系不完善

L勘察设计院管理层仅注重勘察设计产品的生产经营，而对全院经营管理的全局考虑不足，项目成本目标的确定不够准确;另一方面，未设置专门机构和人员对项目成本进行控制，因此，成本控制组织不明确;仅凭财务部门汇总项目成本，作为计发奖励性绩效工资的考核依据，成本控制体系不够完善。

三、项目成本控制不善的原因

（一）体制方面的原因

企业化经营的L勘察设计院作为一种特殊的体制形式，与其他事业单位一样，产生的原因有着特殊的政治、经济、社会和文化的背景，上级主管部门对其有绝对的控制权，设计院的财务管理仍然执行事业单位财务制度，预算、决算编报依然按照上级主管部门和财政部门的要求，这种制度并没考虑到设计院本身的特殊性，导致设计院管理工作缺乏灵活性、可操作性。但设计院实际面临的自收自支、企业化运营的市场机制与其事业单位性质相矛盾，由此产生实际的企业成本控制沿用事业单位的属性。

（二）会计制度方面的原因

L勘察设计院目前执行《事业单位会计制度》，《事业单位财务规则》等，不管是盈利性公共服务项目还是非盈利性公共服务项目的核算，都要受政府财政部门的制约，还要按照事业单位经费管理制度执行，对于为社会有偿提供的经营性服务，要受税务机关的制约，严格遵守国家税收法律法规，由于收付实现制和权责发生制的不同，产生项目成本的核算基础不是何时受益何时分担，谁受益谁负担的原则。

（三）人员管理方面的原因

L勘察设计院在职职工有编制人员和社会招录用工人员，实际需要职工与编制数额存在较大的调度空间，容易出现因人设岗现象，造成人员经费支出加大。同时，财务人员存在平均年龄较大，学历偏低，高级职称人员较少，整体专业技术水平有待提高，难以完成复杂项目成本的核算要求。

四、提高项目成本控制的对策

（一）加强项目成本核算的基础工作

1.确定成本核算对象的名称和阶段。将工程项目的名称和阶段作为成本核算的起点基础。

2.填报正确的基本表格。即进行成本核算、成本分摊、项目兑现所必须填报的各种基础资料的表格。如：项目实物工作量、产值、项目进度总表及年（季、月）度计划表等。

3.制定合理的成本定额。这是一项极其复杂的工作，可以选取前两年具有代表性的不同类型的项目在不同阶段、分布、在不同专业的成本资料进行比较，部分进行适当的调整，最终得出现行设计手段下的、不同类型的项目在各个阶段上不同专业的成本消耗定额，成本定额的制定是进行有效成本控制的关键。

4.报送工时和产值。项目组成本核算员接受財务部门及项目经理的双重领导按月及时报送表格，一是有效生产工时、待工工时等实际工时统计表，二是各个项目分不同专业定额工时及实耗工时比较表，三是月完工时项目产值汇总表等。并确保这些原始记录的真实、完整、准确、及时，便于核算人员对成本进行准确分摊。

5.材料与劳务的结算。这是内部结算的依据，每月底，由器材部门报来材料领用汇总表。辅助生产部门报来辅助生产部门劳务结算表，财务部门把各部门原始记录归集整理后，按固定格式提供工资及福利费、水电费、间接费用、辅助生产成本等分配表，便于归集成本。

（二）改革成本核算形式

项目管理下的成本核算一般以单位签订合同的工程项目为对象，遵循权责发生制及配比原则，具体可以从以下方面着手：

1.成本的归集。按照“工程项目—阶段成本项目”，即项目成本归集。

2.账簿设置。首先在间接费用明细账中设置：一是变动成本小计栏，又细分为工资及福利费、办公费、差旅费、资料费等。二是固定成本小计栏，又细分为福利费、折旧费、其他等。三是间接费用合计栏，即变动成本小计与固定成本小计合计。

3.改变会计核算的手段。要用会计电算化，进行项目管理、工资管理和资产管理，设计出包括成本报表和会计报表在内的大量程序，使得财务部门对其他部门提供的成本信息通过全面计算机汇总，提高会计核算效率与工作质量。

（三）严肃财经纪律，加强制度建设

L勘察设计院要加强内部财务管理，完善各项财务核算制度，提高企業在市场竞争中的生存和发展能力，具体要做好以下几个方面的工作。

1.转变会计核算职能，发挥“管理会计”职能。为了适应新的改制环境和改革要求，财务必须及时更新转变观念，积极学习探索管理会计在单位转型发展中的运用，将原来“核算型”会计职能及时转变到为管理层提供决策价值信息，力促生产经营的“管理型”会计职能。

2.严肃财经纪律，强化会计监督。严肃财经纪律。加强项目财务核算基础，对单位涉及的经济业务活动的合理性、合法性发挥会计监督职能，确保成本信息的真实、可靠、完整。

3.以责任会计为主，加强项目核算。制定设计院—项目组（专业设计部门、职能部门）两级核算办法，实行责权利紧密结合的责任会计体系，在职能管理部门，生产后勤及服务部门，尽可能缩小核算单位，采用内部银行管理，统一内部经济活动的结算。

（四）建立科学的全面预算管理体系

1.确定全面预算管理原则与方法。要根据实际情况，确定各项费用开支标准，编制全面预算。同时，对于确定的项目，要构建一个项目成本预算、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核的全过程成本核算体系。

2.设立专门预算管理部门。设置全面预算管理部，直接隶属于院领导，负责制定每年全面预算管理目标、工作流程和方法，编制预算并负责预算调整与协调工作;组织预算下达与预算执行情况的考核等。

3.严格执行预算管理流程。根据L勘察设计院的实际情况，设计合理的全面预算管理流程，主要包括：预算编制与审批、预算资金执行、预算执行情况分析等;按时将预算执行与制定对比，分析差异产生原因，及时发现问题，解决问题，不断优化全面预算管理体系。

参考文献：

[1]姜亦香.项目管理下的成本核算与成本控制[J].财经界，2010 （2）.

[2]李萍.全面推进部门预算科学化精细化管理[N].中国财经报，2009.