国有控股合资企业的内部控制研究

厦门象屿股份有限公司 李计银

内部控制理论从国外起源发展至今已超过百年，而我国企业规范的内部控制建设起步普遍较晚，多年的研究数据表明，内部控制与企业收益存在较为正相关的关系，而相对于国有企业和上市公司内部控制基本规范的情况，非上市的国有控股合资企业内部控制则普遍流于形式，更多是人治大于法治。本文主要以内部控制框架为基础，阐述国有控股合资企业加强内部控制的意义、现阶段存在的问题、后续改善措施等主要方面，通过研究有益于国有控股合资企业更好提高企业经营管理水平，增强企业经营效益，实现企业经营目标。

1 国有控股合资企业内部控制意义

1.1 解决管理松散，从人治走向法治

作为新成立的合资企业，虽然国有企业控股，但在企业经营方面，仍需更多借鉴私营企业或者其他股东方的技术、资源、优势，由于原先私营企业在经营决策方面往往更加依靠领导人的经验判断，并依靠个人习惯管理企业，虽然在一定程度上能够实现快速决策、抢占市场、短期效益，但企业往往无法走的长远，归根到底是缺乏一套持续的企业管理机制。而通过内部控制导入，有益于将国有企业规范的管理理念与私营企业激进的工作作风相中和，探索出一条既能保证工作效率，又能合规经营的可持续发展道路，实现人治向法治的转变。

1.2 规范基础合规，满足内外部监管

作为国有控股合资企业，企业不单纯以盈利为唯一目的，更要考虑企业合法合规经营，体现社会责任和人为关怀。通过内部控制体系导入与持续优化，有利于克服短期利益目标局限性，以更宽广的战略定位，把国有控股合资企业打造成“百年老店”，特别是在当前经济全球化发展的今天，层出不穷的财务舞弊案件和企业经营危机，使大众的视野更多转向企业内部控制是否健全有效，并认为良好的内部控制体系，是防范财务舞弊和企业经营危机的最后一道防火墙。良好的内部控制体系，一方面可以满足政府相关部门、会计师事务所等外部单位监管要求；另一方面可以满足内部股东各方利益最大化需求，以守法合规为基础，以内部控制为手段，以持续经营为目标。

1.3 提高工作效率，为快速发展蓄力

内部控制体系的导入，并不是简单的增加流程审批环节控制风险，而是充分评估成本效益原则，在控制风险的同时保障流程效率，以流程的梳理、分析、再造。通过适当的分权、授权、集权，简化不必要的控制环节，识别关键的控制步骤，增加集体智慧的体现，保证合资企业国有资本与私营资本之间的有效沟通，形成管理认识方面的统一，实现高效的工作系统，最终使合资企业走上快速响应、快速决策、快速发展的道路。

2 国有控制合资企业内部控制问题

2.1 内部控制意识薄弱

当前国有控制合资控股企业普遍存在内部控制意识较为薄弱的问题，国家法律法规对国有控股合资企业内部控制建设缺乏硬性规定，大多数合资企业并未建立内部控制体系框架，部分建立内部控制手册往往也是流于形式，未有效落实到位；其原因一方面是合资企业上游管理层不重视，未认识到内部控制体系所能发挥的作用，无法形成自上而下的驱动力；另一方面是下游执行人员缺乏内部控制习惯，作风松散、随意性大，缺乏监督，导致内部控制体系缺乏良好的成长土壤，推行阻力大。

2.2 权力集中缺乏监督

国有控股合资企业往往具有自己的管理架构，并不单纯依靠国有资产管理委员会指令，在合资企业管理架构的组建过程中，往往存在组织架构不合理，领导人一支笔决策缺乏集体智慧，特别是在重大投资决策、重要项目安排、重要人事任免、大额资金安排方面，往往认为上报审批流程过长而采取各种方式规避上级部门审批，导致权力过度集中在合资企业层面而缺乏监管。而相应的信息没有及时传递到国有股东方层面，没有对决策方案形成必要的干预及集体决策，也对国有资产保值形成潜在的风险隐患，最终也不利于维护私营股东方的利益。

2.3 内部控制检查不到位

由于合资企业内部控制不健全，经营决策随意性较大，往往在内部控制设计和执行层面会存在较多问题，而内部审计或稽核部门往往依靠管理层指令，对存在的问题视而不见或者大事化了，对上报喜不报忧或者隐瞒不报或者只报一些不痛不痒的一般缺陷，内部对问题整改缺乏跟踪，导致控制缺陷反复发生，并形成恶性循环使内部控制检查未能实现完整闭环。

2.4 缺乏绩效考核机制

大多数国有控股合资企业对于内部控制缺陷缺乏必要的绩效考核手段，只检查不整改，或者有整改计划不落实，听之任之，对整改结果缺乏必要考核，无法形成有效的威慑力，导致形式主义盛行。缺乏必要的绩效考核机制，往往也导致无法对已识别的风险建立有效的内部控制措施，并通过风险的持续评估和监控，降低风险发生的概率和危害，并就控制风险的内部控制措施进行持续的优化，导致体系浮于表面无法发挥其作用。

3 国有控股合资企业内部控制改善措施

3.1 加强企业文化宣贯，打好内部控制基础

国有控股合资公司的成立，除了带来国有资本外，也应该将国有企业原有的企业文化融入到合资企业中，将“风险第一、利润第二、规模第三”的稳步发展理念带到合资企业中，用良好的企业文化打造百年品牌，避免追求短期利润的狭隘发展目标。将内部控制体系的优点及作用，在合资企业内部充分宣贯，通过体系宣讲、培训、运行，包括运用正面案例、负面案例，使企业内部对内部控制有效的成果、内部控制无效的教训等有清醒认识，激励合资企业内部形成人人讲内控、处处有内控、事事靠内控的良好习惯，打好内部控制基础。

3.2 引入内部控制建设，搭好框架抓好细节

通过国有体系人员的带动，同时引入外部相应行业背景的咨询公司，搭建好适合国有控股合资企业自身发展需要的内部控制体系，通过访谈、沟通、互动等方式，一是对业务风险进行充分识别；二是对业务流程重要环节进行分类；三是对业务流程关键控制点进行内部控制设计；四是对于跨部门、跨体系的内部控制流程建立有效的沟通协调机制，实现信息有效传递和部门高效协作，由此形成内部控制制度汇编、内部控制流程手册、内部控制风险清单、内部控制权限指引、内部控制评价手册等一套完整的内部控制体系。

3.3 调整企业组织架构，练好内部抓好落实

为使国有控股合资企业内部控制运行更加有效，必然需要对组织架构进行优化，一方面要保证合资企业董事会对内部控制有效性建设的直接领导；另一方面要保证监督检查部门的独立性，加强对经营层内部控制实施情况的监督，同时保证检查结果能够真实准确完整向董事会汇报，落实监督检查职能。必要的时候，可以将合资企业监督检查部门与上级国资控股方风险管理部门条线对接，重要信息及内部控制问题，能够及时传递至上级国资控股方，便于对重大问题进行决策。

3.4 跟进缺陷整改到位，捋清责任一推到底

对于内部控制运行过程中存在的缺陷，发现问题不是目的，最终目的是解决问题并优化内部控制流程，要明确各个内部控制问题的责任部门、责任人，以及分管领导，以及完成整改的时间，捋清责任，定期跟进，一推到底，增强内部审计或者稽核部门对整改及时性、整改效果的确认，实现内部控制问题完整闭环。

3.5 配套绩效考核机制，奖惩分明增强主动

为更有效地推进内部控制运行、优化，应配套相应的绩效考核机制，虽然考核并不是目的，但往往“宣贯十次不如重罚一次”，通过考核手段，引起大家对内部控制运行、整改、优化的重视，当然既要处罚落后，也更应该奖励先进，激励先进带动落后，形成良性循环，合资企业上下一起推动内部控制不断完善。同时也把内部控制运行的好坏，作为衡量企业管理层工作成果的一项重要指标，改变原有的单纯以企业利润指标为衡量结果的唯一标准。

4 结语

历史经验告诉我们，企业发展到一定瓶颈，就必须要进行变革，随着国有控股合资企业的不断发展，也必然要做适当的管理变革。通过建立和强化内部控制体系，形成基础管理合规、内部控制规范、重大风险可控的企业管理模式；通过权力下放、信息上移、内部监督等方式，有利于发挥国有控股合资企业股东各方自身的优点，使企业往更好、更快、更高的方向发展。