基于管理激励效应的转型期国有企业薪酬制度优化

江苏石油勘探局有限公司人力资源部 顾艳

1 激励的含义

激励通常指激发人的行为的心理过程，是组织通过创设适当的外部奖酬形式和工作环境，利用一定的行为规范，通过信息沟通来激发和引导组织成员规范行为，进而使组织及其个人目标得以实现的过程。

激励用于人力资源管理中就是指利用多种有效的方法使得员工的工作积极性和创造性被充分调动起来，进而努力去完成组织的任务，实现组织的目标。激励的效应体现在，员工激情被点燃，工作动机更加强烈， 个人潜能得以有效发挥，愿意为企业的长远发展贡献自己的力量。

2 激励的作用

对于企业来讲，良好的激励制度对企业的发展发挥着重要作用。首先，可以为企业吸引到优秀的人才。在发达国家里，有许多企业特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业大都是通过制定各种优惠政策，提高福利待遇、提供快速的上升途径等手段，来吸引企业需要的人才的。其次，可以将员工的潜能激发出来，使其才能和智慧得以充分发挥。有研究表明，如果员工受到充分激励的话，其能力可以发挥出80%～90%。再次，可以使优秀的人才留下来。企业的发展要靠人来实现，留住人才是企业发展的基本保障。最后，可以形成良性的竞争环境。科学有效的激励制度蕴含着一种竞争精神，其运行过程中可以造就一种良性的竞争环境，进而形成良好的竞争机制。在这样的环境下工作和生活，组织成员就会有一种紧迫感，就会有意识地去努力工作，变压力为动力，这就是激励工作的间接结果。

3 转型期国有企业薪酬制度存在的问题

目前，国际经济环境巨变，市场开发程度逐渐提高，行业壁垒慢慢消失，固有的市场格局被打破，国有企业的综合竞争优势开始下降。面对一系列的变化，国有企业只有通过改革自身存在的问题来适应环境的变化。首先就要从人力资源管理入手，这是企业发展的基础，其中薪酬管理又是人力资源管理的重要部分，良好的薪酬管理制度有助于企业留住优秀人才，激发员工工作激情。但就当前国有企业薪酬管理来看，还存在不少问题，具体如下。

3.1 薪酬结构缺乏合理性，有待规范

国有企业员工的工资一般由岗位工资、绩效工资、奖金、津贴、福利等几部分组成，其中主要部分是岗位工资和绩效工资。不同的岗位其岗位工资也不同。许多国有企业都存在不同岗位工资设置标准不合理问题，绩效工资占比少，津贴、福利补贴大等问题。绩效工资体现的是员工工作的状态，其在工资总额中的占比直接反映的是员工当期对企业贡献的大小，是对员工工作的肯定，起着最直接的激励作用。如果绩效工资在总额中所占比例过小就会打击员工的工作积极性，使他们认为干多干少一个样，再怎么努力工作其结果都不如一名老员工的津贴（工龄工资+职称工资）多，一定程度上抑制了员工的工作积极性，对企业的长远发展不利。

3.2 薪酬水平比较低

在我国国有企业，由于结构庞大，人员众多，企业负担相对较重，这就导致了国有企业上至领导下至基层员工的薪酬水平都普遍偏低。尤其是国有企业中层管理人员，他们不但要管理基层员工生产，对企业获利的经济责任予以承担，还肩负着稳定人心、维护社会政治的责任，但他们的收入却只是普通员工的2～4倍，其收入和他们的付出、所承担的责任以及他们对企业的贡献相比，明显偏低。与国外类似级别的经营管理者的收入相比，国企中层管理者的付出和收益极不对称。国企中层管理者直接引领着企业的基础生产，不断开拓企业的发展新领域，是企业前进的助推器，对企业的稳步发展有着不可估量的作用。因此，加大国企中层管理人员的薪资投入是目前国企薪酬制度需要重点改革的部分。另外，国企基层技术骨干也是应重点关注的对象。同私企和合资企业相比，国企的高级技术人员不管是在福利保障还是到手薪酬方面，都远远不及前两者。这就使得他们产生极不平衡的心理倾向，往往会选择跳槽到同行业薪酬水平较高的企业中去，一方面造成国有企业人才的流失，另一方面增加了企业的竞争成本，阻碍企业稳定发展。

3.3 薪酬激励的相对公平性有待提高

目前许多国有企业在薪酬分配上存在一些相对不太公平的现象，对员工没有起到应有的激励作用，主要体现在以下几个方面：第一，绩效考核的标准不合理，致使考核出来的结果对应的薪酬与员工实际的劳动投入不符，引起薪酬激励失去相对平衡。第二，绩效考核过程中存在人情关系，致使考核结果失真，相应的薪酬也就失去了应有的激励作用。第三，不同的岗位设置的薪酬差距较大。不同级别岗位的薪资标准制定的不太合理，核心岗位、职能业务部门与管理岗位的薪酬差别很大，使员工产生抵触情绪，引发内部矛盾，降低企业团队凝聚力，不但起不到激励作用，还造成了员工的流失。

4 转型期国有企业薪酬制度的优化措施

以激励效应为基础对企业薪酬制度改革进行深化，系统地设计并完善薪酬体系，为企业引才、留才、用才创造条件，为企业在转型期适应激烈的市场竞争环境提供保障。逐步建立企业的绩效考核制度，通过考评员工的工作业绩，使内部分配形式得以激活，从而激发员工的潜能，提高组织管理效率，为企业人力资源管理的正确决策提供依据。

4.1 建立现代化薪酬结构体系

国有企业应该将自身的发展实际与当前的市场环境相结合，对原有的薪酬制度进行大胆革新，根据企业的发展需要，适当地增加绩效工资部分比例，合理调整不同岗位的岗位工资，在实现不同工不同酬的同时，真正体现多劳多得。加大奖励力度，对多劳者效率高者多奖励，摈弃论资排辈拿高工资，有效激发员工的工作热情，真正实现企业内部的优胜劣汰。另外，企业应根据自身实际发展情况，适时增加员工的福利待遇，如集体旅游疗养等；根据实际岗位特性，制定多样的薪酬分配制度，形成健康的企业文化薪酬理念。同时，企业还应适时关注行业的发展变化，建立动态薪酬体系，使薪酬标准紧跟市场水平，且符合自身的实际需求，从长期看更能发挥出薪酬的激励作用。

4.2 完善考评体系，优化薪酬激励制度

在兼顾公平原则的基础上，国有企业应该对薪酬绩效考评体系进行完善，设计合理的考评方式，制定并细化各岗位的考评标准制度。考评制度一定要符合各岗位的工作实际，对员工劳动量化据实考评。企业管理层还要组建考评监督部门，保证在考评过程中做到客观、公正，严格执行考评标准，避免人情关系。考评结果全员公示，对于考评不符合实际的结果予以否决。考评结果一定要与薪酬标准相挂钩，使薪酬标准如实反映员工的劳动投入，增加员工对企业的信赖感和归属感。同时，管理者在制定薪酬等级标准时应征求不同工种员工的看法，形成参考意见，将员工的个人需求及工作能力融入相应的岗位工资制度中，薪酬等级公示全员，真正实现能者上，庸者下。另外，企业也应该建立公平的薪酬提升通道体系，对于那些积极进行自我技术提升的员工给予职位晋升或薪酬等级提高的机会，体现出员工在通过自身的努力后能够获得更多的报酬，进而带动更多员工努力学习，自我提升，使整个企业的总体素质也跟着得以提高。员工的工作积极性被调动起来后，其自身的潜能就会被激发出来，从而为企业创造更多的利润。

4.3 加强人才管理，注重长期激励

人才是企业发展的根本，拥有长期稳定的优秀人才是企业可持续发展的保障。国有企业作为国家经济的支柱企业更应该把人才稳定工作放在首位，注重人才的长期激励。在制定薪酬标准时充分结合员工给企业带来的当期收益与长远利益，给员工提供在职带薪培训的学习机会，使之在为企业做出更大贡献的同时，自身素质也得到了提高，生活得以更加丰富，员工就会对企业产生归属感，从而愿意留在企业。另外，对于一些中层管理人员及技术骨干，可以制定阶段性任务，目标完成后给予季奖、半年奖或年终奖等不同的薪酬奖励或带薪旅游、带薪假期等福利待遇。对于为企业做出突出贡献的员工在职务考评晋升方面给予优惠待遇的同时，薪资报酬上也要充分予以体现。对于在企业工作够一定年限且为企业做出过重大贡献的员工，退休后给予优厚的退休金补贴及养老福利等。

5 结语

综上所述，我国国有企业在转型期要以激励效应为基础对薪酬制度加以改革和完善。结合企业自身发展特点从建立现代化薪酬体系、优化薪酬激励体系、建立长期激励体系三个方面采取措施对员工进行激励，实现员工薪酬与绩效的公平分配，使员工的利益得以保障，从而提高员工对企业的归属感，使企业在不断变化与发展的市场经济环境下稳定健康发展。