浅析集团公司财务管理存在的问题及优化措施

何志军

（东莞东石新材料开发有限公司，广东 东莞 523808）

1 引言

集团的财务管理是以集团的财务活动为组织依托，在特定的集团管理环境下，为使集团财务利益最大化，达到集团公司的规划，需要不断地处理层层的内外部财务关系。目前，为了提升集团企业的竞争实力，使集团财务管理处于优势水平，就需要集团公司对财务管理进行一体化经营，如通过法治管理，使财务管理升级至法治化管理，然后最大化地实现集团的利益。

2 集团公司的财务管理现状

我国的经济在改革开放初始发展的基础很有限，导致目前很多领域依旧有计划经济的发展痕迹。整体上我国集团公司的财务管理处于发展滞后状态的原因在于落后的财务组织管理形式。目前很多集团公司存在很多财务管理方面的问题就是由于僵化控制的财务运行管理，集团内部的决策管理人员还不能够适应环境的活跃性和开放性，不能树立积极的现代财务管理观念。而且很多集团公司不能很好地控制关联交易，导致公司的整体利益受到很大影响，因此，公司需要在当前的形势下采取一些措施来加强财务管理，比如，培养专业的人才、建立科学的人员激励机制等。

3 集团公司财务管理存在的问题

3.1 落后的财务管理观念

现阶段，集团公司财务管理日常工作的主要内容包括核算成本、会计核算、资金管理以及计算税务，这些也是最基础性的工作。财务部门不能在集团的重大决策中提供较强的会计信息，而且对集团日常的决策集团活动的促进作用也是很有限的，比如，日常的业务部门决策、考核等，这也就导致集团公司在面对复杂多变的商业竞争环境，编制集团和预算战略性的目标时，由于集团的财务管理一直保持着较低的操作性和准确率，即缺乏强有力的财务管理支持，且财务管理只注重表面功夫或流于形式，就会导致实际的财务支出大大地超过财务预算。目前很多集团公司的财务管理水平都跟不上集团的发展，比如，财务管理人员的经验和技能不够充足，中高级技术人员又很少，导致整体上集团财务管理的人员素质偏低。现在很多集团公司已经意识到要想不断促进企业的良性发展，就要提升财务管理的理念做好财务管理工作。

3.2 交易关联核算不规范

目前，集团公司的基础组成主要有全资子公司、集团分公司以及控股子公司，使得集团和子公司之间、子公司与子公司之间通常会存在很多独立的法人并且也会产生产品交易或相互之间的商品购买，这就是通常所说的关联交易，是在商业发展中无法避免的。在集团公司缺乏有效的核算体系监管下若只是注重集团利益，由于集团公司和各个子公司或子公司之间存在着关联交易的情况，就会导致出现很多影响利润计算的现象，如销售方延迟开票处理的低准确率、购买一方延迟材料核算入库或者存在不明晰的产权等。另外，还有一种隐形的手段吞噬股东和集团的利益，很多集团子公司、集团之间存在加工配套或亲戚关联，导致集团内部比较混乱。不规范的关联交易不仅使得集团的管理手段比较滞后，降低了集团的利润，而且还阻碍了集团的发展[1]。

3.3 委派财务制度不健全

目前很多集团公司实行委派制的财务主管目的就是要强化对子公司的控制，由于各个分公司和子公司没有选人和用人的权力，而集团委派的财务主管又无法应对子公司的运作需求，导致子公司内真正起到财务管理作用的财务主管和相关人才无法以自身公司的发展来进行工作，间接地影响了集团的利益。而这种委派的财务主管剥夺了子公司的财务管理决策权的情况，其实也就相当于是集团内部的财务核算、财务管理控制以及集团内的监督等集团内的监督了，最终会导致集团内部的财务管理变得更加松散和无序。另外，目前子公司和集团总公司的待遇相差也比较大，就是由于集团公司对子公司没有设置任何奖励措施或者在绩效方面没有激励子公司，从而导致有些委派的财务主管将个人利益摆在第一位，利用职务之便谋取个人利益或纵容包庇子公司虚假处理费用支出等，最终损害了子公司和集团以及股东的利益。

4 提高集团公司财务管理措施

4.1 提升财务管理理念

财务管理需要决策层了解财务管理升级的重要性、必要性，因为其需要决策层的高度重视和支持，财务管理需要与其他多个业务单元全面融合，不仅仅是一个财务部门，其涉及到信息系统建立、组织架构、职能范围调整等，因此，财务管理是系统性工程；财务工作要向更高层次的价值管理过渡，而不单单是记账、基础核算工作，要做到全方位运作，比如，相关业务单元、战略规划、投资、筹资项目等方面；财务管理人员要想在集团公司的工作中全面地考虑问题，就要不断地积累管理的新理念、不断学习新的会计工具，转变为复合型人才，从而提高自己的整体知识结构，成为集团财务管理的基石。另外，作为一个集团公司，要想保证有可靠性、准确性、有效性的业务计划和财务计划，就要建立健全的全面预算管理。可以通过预算的编制、实施、修正，协调好企业的长短期目标、年度经营目标以及各个实施战略等，并整合子公司和集团公司的目标以及融合财务预算，真正实现财务管理转型[2]。

4.2 规范内部关联交易

现阶段，由于集团公司和子公司、子公司和子公司之间都存在很多的关联交易，影响了整个集团的经营，因此，非常有必要将内部的关联交易规范化。集团公司需要做到两方面来建立有效的关联交易核算体系，第一，为使集团内部得资源合理使用，要明晰产权以及各子公司间的业务关系，从而合理避税，降低产品成本，并提高资金的使用率；第二，要达到集团经济效益规模化，就要使各子公司之间优化资本结构，形成产供销一体化的流程，加强集团成员间经营合作并加强抗风险的能力。另外，集团公司关联交易还需强化监管模式，避免无效的关联交易频繁化，因此，关联交易决策权需集中在母公司，从而避免一些不必要的经营流程要素，如人力、物力，控制产、供、销等，防止了经营舞弊，摒除集团经营采购、加工配套的“亲属化”现象，因此，对集团财务管理建立有效的监管和核算体系，有助于最大化地优化集团的整体结构，从而使集团的经济效益规模更大[3]。

4.3 完善财务委派制度

为了强化成员公司的经营管理活动的财务控制和监督，进而维护集团的整体利益，还需要集团公司建立完善的财务委派制度。集团公司需要在确保集团管理政策、目标能有效执行下委派财务主管，使之能够介入子公司决策事务，并充分发挥其财务专业特长来提高子公司经营管理的正确性和有效性。另外，集团公司为了能够激发子公司人员和委派财务主管的公司积极性，还应建立完善的考核奖励机制，从而使他们更好地服务于集团公司。

5 结语

集团公司的业务经营和财务管理是不可分割的，因此，集团公司需要建立完善的财务制度，才能使整个集团内部的的经济配置高效运行，从而使集团的经济效益最大化。