加强企业内部招标管理的思考

2019-01-27欧阳婷

中小企业管理与科技 2019年18期

关键词：分包商分包项目部

欧阳婷

（中交广州航道局有限公司，广州510290）

1 企业内部招标管理存在的问题

1.1 招标管控体系不健全

受传统项目计量支付影响，在验工、结算等方面习惯直接将甲方结果直接对应分包方，在招标管控体系上存在薄弱环节，其不足有以下三点：

第一，需加强验工计价管理。多数项目直接将监理及甲方验收结果作为分包计量依据，既缺少对客观数量与施工情况的掌握，也忽略了合理节约及偏差的处理；同时存在对分包方处罚、扣款不及时签认、入账的问题。

第二，分包支付比例偏高。因资金由财务共享中心统一管理，项目部分包款支付等话语权较弱，通常足额或者较大比例支付分包工程款，所调研项目平均分包支付比例达75%，资金留存量较低。例如，上航局交建公司所属项目分包合同约定的四类付款条件，均高于主合同约定的付款比例。

第三，分包一体化管理差距较大。对分包船舶的监控、调度、安全管理主要沿用传统模式，远程监控系统和船讯网利用不足，没有实时监控和跟踪施工船舶动态及运行痕迹。现场施工人员管理松散，对人员进退场情况、工种、工效等缺少掌握，施工现场以分包商自主管理为主，简单、粗放、水平参差不齐。

1.2 招标管理制度不科学

1.2.1 分包合同条款偏于机械，执行不够严格

受业务类型及管理传统影响，分包合同与主承包合同实行“背靠背”条款在传统项目中成为惯例，既导致了传统项目的局限也对转型项目造成不利影响。问题如下：

第一，分包合同标的涉及工程主体问题。不仅传统领域直接将工程主体部分委托分包单位施工，转型项目也存在按区、段分包现象，无法规避转包、违法分包风险，如舟山绿色石化基地围填海项目为规避风险，将工程划块后拆分为专业分包加劳务分包合同，存在劳务分包合同额过大、工作内容不符、超资质等问题[1]。

第二，分包合同与主承包合同关联性问题。将经营获得的有利条件与主承包合同对应执行，价格、付款率、违约责任等均与主承包合同挂钩，导致企业效益流失或风险增加，如PPP项目因项目公司和施工单位之间的关联关系，项目公司给予施工方较优厚条件，分包合同中将同样条件对应分包方。

第三，分包合同执行过于宽松问题。部分局部门牵头或公司主导招标签订的合同，项目部存在被动执行倾向，考核评价不及时，极少对分包方履约能力及资源不到位情况进行处罚，却有数起分包方亏损要求项目部予以补偿的情况；再如多数单位向业主缴纳总包保证金，但很少向分包方要求履约保函或保证金，分包履约发生问题无法追偿。

1.2.2 分包策划、立项及招（议）标等环节不合理

第一，权限设置不合理，权责不对等。既有队伍公司选、价格公司定、付款公司付，权力集中在公司，决策效率低、现场积极性不高的情况，也存在项目自由裁量权过大，管理脱节，项目成本不受控的问题。此外，前后方信息不对称，目标不一致，审批流程长、环节多、效率低，也不符合现场管理快速反应需要。

第二，项目策划水平不高。传统业务主要以船舶选配为策划重点，多数仅有分包方案而策划不足，转型项目策划在施工组织、材料供应和设备租赁等方面系统性不强，大部分还停留在项目部层面，合同主体单位主导作用发挥不足，或被动接受业主指定和经营性分包，或侧重履约忽略二次经营。

第三，招标问题较多。制度执行不严格、招标程序不规范，存在询比价方式选择分包商、不在合格名录分包商参与报价、项目部比价打分确定分包商等问题，如广航局不宜招议标控制较松，审计抽查三分之一以上不宜招议标合同应予招标。

1.2.3 分包商名录标准不一，统筹不足

第一，管理分散、沟通不足。各单位之间乃至单位内部分包商评价标准、评价周期、分级等各不相同，互相之间信息共享度较低，分包价格不透明，数据不完整。

第二，数量有限、竞争不足。各单位倾向于在既定范围内选择分包商，但具体到一个项目，受地域、专业、资质等约束可选范围有限，导致竞价不够充分，且不利于围标的防范。

第三，信息迟滞、应用不足。一方面部门之间信息沟通不到位，另一方面项目部对分包商考核评价不及时，导致分包商不良行为记录不能及时全面汇总至主管部门，分包商名录优胜劣汰的作用得不到充分发挥。

1.3 廉洁风险难以控制

监督力量和工作力度、防范意识方面逐级衰减，廉洁风险清单不健全不规范，不能体现分包管理过程关键环节和风险点，缺乏动态管控；纪检、监察、审计、法律等部门或多头监管或各管一段，廉洁风险和管理终端还存在盲区、模糊区；通过经营分包、指定分包输送利益等问题更加复杂和隐蔽；企业人员与分包方关联难以察觉，靠前监督、事前监督手段及执行效果不佳，事后效果评估不足，缺少对效果不佳情况进行追责的措施和实践。

2 加强企业内部招标管理的主要措施

2.1 建立项目的团队精神

分包商掌握着最直接的生产资源,项目团队精神的建设必须扩大到分包商,并将分包商参加项目的主要成员纳入总包项目团队来,增加项目的凝聚力。

第一，加强沟通,使项目信息更加透明。做好沟通工作不仅可以有效促进项目工作之间的配合和衔接，还有利于出现问题时的协调与解决，所以说沟通工作对于各个分包商来说是必须要做到的一点。

第二，参加团队会议。团队组织正式或非正式的会议,尽可能邀请分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到项目团队的存在，是项目的一分子，会议可以是多层次多角度的。

2.2 规范流程控制，强化执行，管理闭合

第一，推进管控平台建设。建设标准化的项目策划、招标采购、成本管理、考核评价等各管理模块，并通过信息化手段集成到统一的管控平台，特别是扎实推进标后预算管理及目标责任考核。

第二，优化流程，规范管理。积极推进“五化一快”工作，注重流程衔接和管理闭合，提高工作流程从基层到总部的审批效率，着力解决后方部门与前方需求信息不对称、管理侧重不同导致的审批流于形式、执行脱节问题。压缩管理层级、缩短管理链条，严格落实单项目核算，杜绝一个项目部同时管几个项目的情况，防止项目法人化。

2.3 优化体制机制，释放活力，提升效能

第一，进一步明晰三级总部在分包管理上的职责权限。依托公司“六位一体”新发展体系构建，在组织体系、资源保障体系及管控体系中以项目为基本单位，梳理并动态优化“总部—局—公司”组织架构和管控界面。首先，明确各部门在项目管控上职责、权限，充分发挥总部的统筹作用；其次，强化各局监管责任，加强对所属公司管控，落实单项目考核，推进亏损项目治理；最后，突出三级公司主体责任，加强项目策划，推进分包商选择与管理一体化。

第二，明确经营主体与履约主体的责权利关系。有些项目采取直属、托管方式，合同主体通常是局、公司等上级单位，而履约主体实际是下属公司或项目部。首先，协调好分包确定与项目实施关系，妥善处理经营性分包、指定分包，明确成本核算与履约责任，保证局、公司、项目部间目标一致、总体利益最大化；其次，处理好同一项目经营主体和履约主体之间关联问题，区别对待经营效益与施工效益，前者以企业品牌溢价、科技附加值、市场经营效果等为关注点，后者以成本管理、履约能力等为关注点，明晰责任、分别考核。