综合改革背景下推进社有企业集团财务共享服务的构建研究

张道路

（浙江农业商贸职业学院，浙江 绍兴312000）

1 研究背景与意义

随着供销社综合改革的不断深入，社有企业集团在坚持为农服务宗旨的前提下，不断深化商业模式和管理模式的创新，财务共享中心作为新型管理模式的创新，在国内很多大型企业集团已经成功引入并不断地深入推进，将业务流程再造并实现标准化，通过信息系统实现这一业务财务一体化的改造，达到降低成本、提高效率的目的，很多企业集团取得了很好的实施效果。随着信息技术的加速发展和财务共享服务本土化的日趋稳健，实施财务共享服务中心构建，必将为社有企业集团在综合改革背景下，全面推进转型升级和实现财务管控和业务提效起到非常积极的推动作用。

2 文献综述

2.1 国外文献综述

Fahy（1999）认为共享服务在保障主要工作开展的同时为寻找新的业务和组织扩展提供有利条件。Kagelmann（2000）认为财务共享中心的构建重新组合业务流程可以实现规模经济和优化资源调配。Bryan Bergeron（2003）通过长期大量案例研究后，认为财务共享服务中心可以提高效率、降低成本以及创造价值。Daniel C.Melchior.J（r2009）认为财务共享中心能够提升团队合作精神，业务流程的再造能够提升企业运作效率。Andrew Owens（2013）研究认为财务共享服务中心的确提升了企业的价值，但存在每个不同类型的企业还有很大的改善空间，需要不断改进业务流程，使得财务共享中心能够让企业更加有效率。

2.2 国内文献综述

陈虎等（2010）通过中兴集团的财务共享服务中心建设的思路和经验，以业务流程改造为核心，为国内其他企业的财务共享中心建设提供了借鉴。冯辉（2014）通过研究案例总结认为，企业应该总结自身建设经验和其他经验，因地制宜地发展建设自身财务共享服务中心。熊磊（2016）认为将管理会计与财务共享服务的有机结合，对于两者的发展都具有良好的促进作用。程平等（2017）研究构建了一个大数据时代基于云会计的财务共享中心的框架模型和流程。

2.3 述评

综合看来，国外财务共享服务的研究起步较早，研究方法主要有文献方法、案例方法、实证方法等，重点是关注概念范式界定的探索和业务流程再造等方面。我国在这方面的研究和实践起步相对较晚，主要是案例研究法，重点关注财务共享服务中心本土化的问题、财务共享服务中心建设影响因子分析，总结实践案例的各种经验的总结和分析研究，以期对我国财务共享服务中心体系的提高有帮助。

3 财务共享中心构建前的准备工作

3.1 组织结构编制

财务共享服务中心的组织架构列在集团财务部之下，共享中心负责人负责财务共享中心的日常管理和运营，运营部主要负责财务共享中心的运营服务，资产管理部门的职责在于投资管理和融资管理，销售收款部负责销售收入和销售收款的核算，采购与付款部门的职责范围是货物采购和货款支付，核算部负责日常员工的报销核算和费用核算。

3.2 组织业务流程梳理

按照企业集团的会计和财务管理制度的相关规定，将各种各样的不明晰的业务流程按照业务的类别重新再造流程。制定新的标准流程，提高工作的效率。

4 财务共享中心的构建与实施

4.1 组织架构设计

企业集团的财务共享服务中心的业务范围：费用核算、应收应付管理、成本费用控制、预算控制和总账处理等。企业集团的财务共享服务中心以主要处理的财务工作包括：应收应付管理、费用控制以及资金管理，财务共享服务中心部门分成了应收账款中心、应付账款中心、总账中心、费用中心、运营管理中心。应收账款中心管理企业内范围的应收账款的财务核算，包含票据的审核、票据的处理、应收账款收款和银行对账等工作。应付组负责对企业内应付账款的财务核算，包括票据审核、账单处理、银行付款、对账等工作。应付账款中心的范围是应对企业集团的业务报销和财务核算，主要是报销单的审核和处理、银行对账以及付款处理等工作。总账中心的主要工作是整理企业集团内年度期间进行财务工作，生成报表。运营管理中心负责财务共享服务中心信息系统的运维，保障整个流程的顺利运行。

4.2 流程再造与业务平台搭建

4.2.1 采购与应付管理

采购业务共享中心是采购和付款业务的执行流程执行点，这项业务的审核包括了两个方面：第一个方面是原始单据的审核；第二个方面是业务预算计划的执行控制，并将控制数据与绩效部门相关联，为进一步的绩效管理提供数据支持。

4.2.2 销售与应收管理

销售收款共享服务中心在企业集团总部的账务处理，从业务部门传来的数据主要靠业务部门提供的财务数据处理，因而业务部门提供的财务数据的要求较高，不仅要准确而且要及时，这些数据的传递很大程度上会影响销售收款部分的处理效率[1]。

4.2.3 成本及费用管理

主要包含企业集团职工信息、职工薪酬核算、成本费用核算。费用核算的数据是通过信息系统的报销信息产生，并利用电子影像系统扫描发票，传递数据。职工费用的费用报销数据传递到相关审核人的节点审核处理。企业集团财务共享服务中心接收有关的费用报销的审批数据，实现跨区域数据传递，并在企业集团数据层面进行动态的资金控制，实现预算管理和费用报销的有效融合。

4.2.4 资产管理

主要包含固定资产的变动、固定资产累计折旧、无形资产累计摊销、各类资产的资产减值处理等。资产管理的业务流程主要是企业新增固定资产、新增无形资产、对外投资活动的各种流程。财务共享服务中心主要负责资产的管理，实物的管理主要是有各隶属部门的管理，并由隶属部门开展资产新增、调拨、减少等业务处理。

4.2.5 总账及报表管理

包含日常业务会计凭证处理、生成会计账簿、生成财务报表。企业集团总部财务共享中心处理总账业务时，主要依靠信息系统的处理，子业务处理与企业集团共享中心的信息系统有效对接，由各子业务系统接口实现，按照业务需求将按照标准进行信息数据传递，自动生成相关记账凭证。由于监管和业务处理方便考量，子系统的原始凭证仍然由本地部门保存，第二年度再由集团总部集中保存会计档案。

5 财务共享中心实施的保障配套措施

5.1 完善内部控制风险管理体系

企业集团财务共享模式中的子部门管理控制的权利被虚弱，其内部控制的风险就从内部风险转变成了外部风险。由于内部控制风险的这种转变，企业集团财务共享模式下集团公司和子公司要进行内部控制风险的评估和管理，要调整和改变内部控制体系。

5.2 编制标准化操作手册，提升员工素质技能

按照企业集团业务财务流程处理，编制标准化的流程节点人员的操作手册。对企业职工操作进行指导及规范化培训，指导具体的操作方法。规范财务共享服务中心的工作流程，明确责任和目标，提高工作效率。

5.3 加强控制复核，保障服务质量

为确保企业集团财务共享服务中心向子部门提供高质量的服务，需要构建控制复核体系，按照子部门的规模、业务，分别制定相关的重要性水平，采用各种复核处理方法，利用大数据技术应用到扫描、审核、凭证、报表、归档等各环节的数据复核中，形成可视化的结论性复核结论。