基于医院后勤岗位分析的绩效考核分配实践探讨

■ 孙凯洁 黄 宇 张华宇 张梦平 罗 涛

医院后勤工作是医院运行的重要保障，从医院环境布置、消防安全、水电气供应、食堂管理到垃圾处理、维修服务、绿化保洁、车辆管理等各个方面。可以说后勤工作是医院安全运行的基础，没有这个基础，医疗质量与安全就无从谈起。后勤队伍的服务水平影响医院的发展，而后勤部门的绩效分配[1]是否公平、合理，对后勤员工工作的积极性起到非常重要的作用。

1 后勤队伍绩效分配现状

医院后勤队伍人员学历水平构成较低，技工岗位以职高、大中专毕业生为主，非技工岗位（保洁人员、食堂服务人员等）多数为初中以下水平，人员流动性较高，服务水平参差不齐，岗位规范化不足，绩效分配多以“平均绩效”体现，后勤人员工作积极性不高。同时，为了拿到加班费，往往出现拖延工作，领取加班工资的现象。此外，不同岗位后勤人员绩效分配标准多以主观判断为准[2]，无客观指标衡量，各岗位价值区分度不够，难以实现“按岗分配、按劳分配、多劳多得”，员工工作懈怠，难以发挥主观能动性，造成工作效率低，影响临床工作效率。

2 存在的主要问题

2.1 后勤人员岗位说明书泛化

医院后勤人员的工作以简单劳动和技术劳动为主，工作易于流程化、数量化。但在实际工作中，不同班组的岗位说明书内容简单，只有工作内容，很少涉及质量、数量和时间等客观要求，岗位说明泛化，员工执行无标准，干多干少一个样。

2.2 后勤部门绩效考核缺乏量化指标

由于后勤各班组的工作内容差别较大，难以制定统一的考核指标，不同班组的绩效分配系数仅以技术工种和非技术工种进行分类制定，不同岗位之间的分配系数主要与学历、工龄和技工等级相关，未能体现工作量、工作内容难易程度等影响因素。

2.3 医院管理层重视不足

医院后勤部门主要服务于临床业务部门，不直接产生经济效益和社会效益，医院更加重视临床业务部门的管理，对后勤部门更多要求做好服务，而没有绩效管理要求。由于绩效激励均质化，后勤部门人员工作积极性不足，持续改进动力缺乏，工作缺乏创新性，吃大锅饭现象严重，阻碍了后勤管理的高效运转，影响了医院整体服务水平。

3 实践探索

3.1 运用岗位分析工具重新制定后勤工作说明书

我院以岗位为中心开展后勤基础运行队伍的岗位分析工作，针对医院后勤的19个班组展开调研，通过德尔菲访谈、调查问卷填写等形式，调查班组内各岗位的基本信息、工作关系、工作内容、主要职责、工作时间、工作压力、工作环境、任职资格等。根据岗位调查结果，梳理班组职能、岗位设置、岗位职责、关键工作流程（工作流程、工作周期与耗时）、工作标准、考核指标、岗位任职资格等，形成最终的后勤基础运行队伍岗位说明书。

3.2 医院加强对后勤部门的绩效考核管理

医院对后勤部门制定绩效考核目标，实施绩效管理。后勤部门工作内容繁杂、琐碎，但对医院运行产生重要影响，后勤服务的好坏影响了医院员工及患者的满意度，也影响医疗工作的运行效率和安全。因此，医院以保障医疗工作运行效率为核心，对后勤部门设置整体绩效目标要求，在能耗使用、节能管理、服务可及性、职工满意度等方面设置绩效任务指标，并落实到具体班组，最终形成以工作量核算为基础、以质量考核控制为重点、以综合评价为手段的绩效考核评估办法。详见表1。

3.3 各班组执行基于岗位分析的绩效考核二次分配

在岗位分析、绩效考核的基础上，后勤基础运行队伍已经对岗位职责、目标任务有了清晰的认识，但仅有考核难以形成有效激励。为有效解决后勤工人工作效率不高的问题，根据资源消耗相对价值比率(resource based relative value scale，RBRVS)理论，在医院后勤人员的绩效分配中引入RBRVS评估系统，充分体现“效率优先，兼顾公平，按劳计酬”的分配原则。在科学测定后勤人员的工作量、结合岗位风险、确定岗位系数的基础上，结合绩效考核结果，客观地计算后勤人员的绩效奖励，使收入与工作表现及业绩挂钩，使分配更加公平合理，提高了员工的工作积极性。

3.4 提升后勤部门服务效率

3.4.1 一站式后勤服务中心提升应答速度。在医院整体绩效考核的要求下，后勤部门成立一站式服务中心，针对医院的各种维修服务，包括家具、门窗、电器、管路、水电、通讯等统一应答，并设置反应时间要求，专人负责接听电话及分派任务，并纪录考核。通过一站式服务中心的设立，有效解决了过去维修班组多样，联系沟通困难，服务应答速度慢的问题，为临床的高效率运行提供了有力的保障。

3.4.2 拖延加班现象消失，服务效率提升。基于岗位分析和绩效考核的二次分配方案，提升了后勤人员的工作效率和积极性，后勤员工不再拖沓延迟下班挣取加班费，基于工作业绩的绩效分配鼓舞了员工积极接受任务，保质保量地完成工作。

3.4.3 提高了人员工作积极性。由于后勤人员绩效分配依据岗位和绩效任务综合评估得出，后勤人员能够参与到绩效考核指标的确立中，绩效指标与岗位工作紧密结合，易于后勤工作人员理解与执行。同时与工作量相关，绩效分配更加合理、公平，提升了后勤员工的工作积极性与稳定性。

4 思考与建议

4.1 动态设置科学合理的后勤岗位

北京市医疗改革持续进行中，对于医院的精细化管理要求越来越高，后勤部门的工作内涵随之而产生变化，工作质量及效率要求随之提升。为此，后勤人员的岗位说明书需要与时俱进，适时调整，适应医院发展改革的需要。

表1 医院后勤部门绩效考核指标

4.2 提升绩效管理的认识

医院对后勤部门实施绩效考核与管理，量化相关工作要求，让后勤部门的步伐与医院的战略保持一致[3]，让后勤队伍成为医院改革发展的推进器，而不是障碍。因此，在医院整体绩效考核工作中，后勤方面的要求要随时跟着医院发展战略进行有效的调整。此外，医院管理层对于后勤工作重要性的认识也要加强，应清晰地认识到，医院的快速发展不仅依靠业务科室的发展，同时也离不开一个高效的后勤队伍支持。

4.3 后勤绩效指标设置以岗位分析为依据

后勤绩效指标的设置不要局限于医院的总体任务要求，也要与各岗位的岗位分析密切关联，只有做到与岗位说明结合[4]，才能让绩效指标落实到工作人员日常工作中，真正做到上有指示下有承接，让绩效考核贯彻下去，推动医院整体绩效目标实现。

4.4 加强后勤班组二次分配的管理

公平、合理的绩效分配能够有效地激励后勤员工的工作积极性。以往的平均绩效分配模式主要以人员的职称、资历进行分配，而实际工作中年资较长的员工未必比年资较短的员工产生绩效大。因此后勤部门可参照临床、医技科室实行绩效二次分配方法。一次分配根据绩效考核得分及部门权重系数测算出部门总的绩效额度。具体公式：科室可分配金额=绩效考核成绩×[医院分配总额/（科室分级权重×科室绩效考核难度系数×科室岗位数）]×（所在科室权重×科室难度系数×科室岗位数）。二次分配要求各后勤部门根据医院核定的奖金总额，本着“绩效好，薪酬高；绩效差，薪酬低”的原则，与所辖职工的岗位、业绩、考勤等结合，适当拉开奖励级差，体现效率，兼顾公平，打破平均主义的弊端，使分配制度相对公平，提高员工的积极性，起到真正的激励作用。