现代医院管理制度下医院绩效管理初探

2019-01-24■顾伟许玮

中国医院 2019年1期

■ 顾伟许玮

现代医院管理制度是中国特色基本医疗卫生制度的重要组成部分，建立现代医院管理制度，要坚持以人民健康为中心，坚持公立医院的公益性，坚持政事分开、管办分开，坚持分类指导，鼓励探索创新，把社会效益放在首位，实行所有权与经营权分离，实现医院治理体系和管理能力现代化[1]。

在深化医改的宏观背景下，如何构建一套科学系统，充分体现战略性、平衡性、协同性和动态性的医院绩效管理体系，为医院创造持续性的竞争优势，以切合医院管理的发展和医药卫生改革的方向，满足患者等利益相关者对医疗卫生服务的迫切需求，已成为医院管理者关注的焦点和亟待解决的问题。作为上海知名三甲专科医院，上海市胸科医院近年来积极探索科学的绩效管理方法并充分运用与实践，成效显现。

1 创新绩效管理的思路与理念

医院绩效管理的实质是以医院发展目标为导向、以医院绩效薪酬管理体系为手段，通过持续提升部门、个人的绩效管理，充分发展员工的积极性，提高现代医院管理水平。

1.1 强化绩效考核导向作用，充分发挥绩效管理的杠杆作用

科学的绩效管理是以组织整体目标实现为前提的动态循环过程，通过员工个人绩效的提升实现组织整体绩效水平的提高，最终实现个人和组织的共同发展，绩效管理的最终落脚点在于实现组织的整体目标[2]。为实现医院“强临床、厚学科、聚人才、精管理、重文化”的发展主基调，我院在进一步促进学科和人才协同发展、品牌与管理协同提升的基础上，在原有的绩效考核体系基础上，加大以病种难度、手术难度、学科厚度和人才梯度4个维度为导向的临床绩效考核，充分发挥绩效管理的杠杆作用，努力实现临床学术型精品专科医院（图1）。

1.2 完善考核体系，优化分配模式

《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》明确指出，建立健全绩效管理体系，紧密围绕医院办院方向、社会效益、医疗服务、经济管理、人才培养、可持续发展等方面，重点突出岗位职责、工作量、服务质量、行为规范、医疗质量安全、医疗费用控制、医德医风和患者满意度等指标。将绩效考核与医务人员岗位聘用、职称晋升、个人薪酬挂钩。

1.2.1 建立以公益性为导向的绩效考核指标。我院在制定《医院绩效管理综合考核分配方案》时，科学选择、确定绩效考核的核心要素，做到“两切断、一转变”，即切断医务人员收入分配与科室经济收入、与处方、检查、耗材等收入的直接挂钩关系；彻底转变以科室收减支结余提成分配的模式[3-4]。建立以岗位工作量、服务质量、病种难度（手术难度）、患者满意度、医药费用控制、成本控制、医德医风、临床科研教学等“8个要素”为核心的考核指标体系。

1.2.2 建立以亚专科分配为核心的三级分配模式。我院的绩效考核、分配以工作量为基础，突出学科建设、人才发展、病种难度和内涵水平，绩效奖金分配主要遵循一级分配讲效益、二级分配讲管理、三级分配兼顾效率与公平的原则。（1）战略导向，凡事以医院发展战略目标实现为前提。（2）效益导向，一次分配以效益为主，立足于亚学科的发展，以业务为核心，以人才为导向。结合医院发展战略，做大做强。具体为：以业务量指标作为分配核心因素，添加手术疑难等级和病种疑难等级、学科导向和高素质人才发展（正高职称、博士生导师、国家和省部级人才）为校正因素。（3）管理导向，二次分配突出组织管控，明确一级学科科室对下属各亚专科科室的统筹职能，从组织管控体系的顺畅性、延续性和完整性角度考虑，侧重于给予一级学科科室一定的财务制约权。（4）兼顾公平，三次分配具体到个人，关注个体公平，体现个人价值、岗位价值和科室目标。

2 优化绩效管理的方法与模式

恰当的绩效评价方法对于整个绩效管理系统成功开展乃至医院战略的顺利实现具有至关重要的意义。绩效考核的方法、模式很多，目前我院绩效考核主要的方法与模式有以下几种。

2.1 关键绩效指标法

关键指标法把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标比较，是目标管理法与帕累托定律(20/80定律)的有机结合。我院目前将该模式主要用于临床医生的绩效考核与分配。其优点在于：一是目标明确，有利于医院战略目标的实现。二是提出了顾客价值理念，对医院形成以市场为导向的经营思想有提升作用。三是有利于组织利益与个人利益达成一致。

2.2 以资源为基础的相对价值比率

图1 医院绩效战略目标

以资源为基础的相对价值比率（resource based relative value scale，RBRVS）是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医师劳务费用的方法，主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观测定其费用。我院将该模式目前主要应用于护理、医技等人员的绩效考核与分配。其优点在于：一是有利于逐步建立不同诊疗项目之间的技术含量比价关系。二是有利于细化医务人员绩效的来源，充分体现了多劳多得、优劳多得的政策导向[5]。三是有利于推动多元化绩效评价机制的形成。

2.3 360度绩效考核法

360度绩效考核法也称为全视角评估、多个评估者评估、多源反馈评估等，由上级、同级和下级从多角度、多方面共同参与考核评定。我院将该模式目前主要应用于机关、后勤等人员的绩效考核与分配。其优点在于：一是减少考核误差，考核结果相对有效。由于考核主体多元化，因此考核结果相对公平，职工也更易接受；二是可以让员工感觉组织重视绩效考核；三是激励员工提高自身全方位的素质和能力，有利于医院整体水平的提高。

2.4 卓越绩效考核模式

卓越绩效考核模式是当前国际应用最广的管理方法，也是医院管理的重要方法和评价标准，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。该模式也是医院未来追求的方向之一。

3 建立健全绩效管理制度与体系

3.1 建立组织架构，确保制度实施

建立一个良好的组织并使之有效地运转，无论是对个人目标还是组织目标的实现都至关重要[6]。构建医院绩效管理的组织架构，有助协调好医院组织与部门、部门与部门、部门与个人、个人与任务间的关系，让组织中每位成员明确自己在组织中应有的权利和应承担的责任，有效地保证绩效考核管理工作的顺利开展。

我院首先成立了医院绩效考核管理委员会，它是医院绩效管理的领导层，其主要职责是研究、制定适合医院发展的绩效考核体系；讨论、审议医院的重大绩效改革事项；及时调整、优化绩效考核、分配方案；监督、审核院、科二级分配制度。其次，将绩效管理职能从院办综合管理中剥离，设立专门的绩效管理办公室，制订绩效岗位说明书，并通过医院绩效考核工作小组完成全院的日常绩效考核与管理（图2）。

3.2 完善二级分配，健全监督机制

科室绩效工资二次分配是科室绩效工资总额分配到科室职工的过程。科室二次分配必须坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的指导思想，做到“公平、公正、公开”，以充分调动各级各类人员的积极性[7-8]。医院协助科室完善内部绩效分配制度、加强监管力度。

我院制定了《关于科室效益二次分配指导性意见》，重点突出以下几个方面：（1）成立科室核心小组：由科室正副主任、党支部代表和病区护士长代表组成，科主任是科室核心小组负责人；（2）制定《科内绩效分配实施细则》，报医院批准后备案实施；（3）科内绩效分配原则：工作量占绩效分配的55%～60%、职称系数（按医院聘用）占绩效分配的30%～35%、科室考核（含科室基金、亚学科建设）占绩效的5%～10%（图3）；（4）科室基金的使用原则：用于奖励和补偿科内工作优秀、加班加点的人员，发放管理津贴等，其他部分可用于科室发展、业务拓展。资金管理要账册分开（科室不留现金），使用要透明，并定期向全科人员公示其用途。

绩效管理部门和审计部门定期对科室做好抽查与监督，并协助、指导科室不断完善分配方案。

3.3 加强绩效评估，注重沟通反馈

创建科学的绩效评估体系是有效实现医院绩效管理的前提和基础。通过对组织绩效、部门绩效、个人绩效的评估，有助于推动医院战略的实现，促进医院绩效水平的提升，为医院的各项管理决策提供科学的依据。

我院绩效办通过《医院绩效简报》，定期将医院主要的绩效运营概况分医院、科室和各医疗小组3个层面进行了数据展示，客观地反映我院及各科室在日常运营中取得的成绩和存在的问题，并及时反馈临床的意见和建议，加强沟通，使各学科全方位地了解自身取得的绩效情况，以达到改进和激励作用，为医院和各科室的发展提供数据支持。