建筑企业敏捷化组织设计实证分析

鲁业红,李启明

(1.常州工学院土木建筑工程学院，江苏常州213032； 2.东南大学，江苏南京210096)

《21世纪制造企业战略》报告认为，为了驾驭这种快速变化的且具有很大不确定性的市场，企业必须进行“敏捷化”改造，其目标是将企业改造为具有敏捷性的企业，即敏捷企业[1]。在敏捷竞争环境下，企业需要进行敏捷化组织设计改造和业务过程优化。敏捷竞争为企业敏捷化组织设计改造和业务过程优化创造了条件，并产生巨大的推动作用。

1 建筑企业敏捷化组织结构设计思想

根据近年国内外对敏捷制造、敏捷竞争、敏捷动态联盟的研究，可以总结出企业敏捷化组织方面的指导性原则要求。结合目前我国建筑企业科层、矩阵型企业组织结构状况，我们提出了以下建筑企业敏捷化组织结构设计[2]，如图1所示。建筑企业敏捷化组织结构设计思想为：①建筑企业应该定位自身的企业核心能力，建立核心能力过程团队(BOU)；②成立核心能力学习、创新职能部门；③组建以核心能力过程团队为主体的多功能团队，给予其足够的自主、自治权力；④增加信息部门；⑤只保留必要的职能部门。

图1 建筑企业敏捷化组织结构

2 建筑企业敏捷化组织人员结构

按照人员在敏捷企业价值活动中所处的地位，可以分为核心人员、必需人员和临时雇佣人员，如图2所示。核心人员多为产权所有者和知识型员工，是企业核心能力、敏捷竞争力的创造者。必需人员是企业核心能力、敏捷竞争力的执行者。临时雇佣人员是指敏捷企业由于临时需要，雇佣来参加某一项目组或敏捷动态联盟的生产活动的人员，一般工作期限较短。

图2 敏捷建筑企业人员结构

3 KJ建筑企业组织结构案例分析

敏捷竞争是提高建筑企业竞争力的一个有效途径，敏捷动态联盟是企业实现敏捷竞争的基本组织方式。要组建或加入敏捷动态联盟，建筑企业首先应进行组织敏捷化改造。

根据上述建筑企业敏捷化组织结构设计思想，对KJ建筑企业进行实证研究，为建筑企业的组织结构敏捷化改造提供较可行方案。

3.1 KJ建筑企业简介

KJ建筑企业包括KJ资产公司和旗下4个工程公司。KJ资产公司是在KJ建筑工程有限公司等多个关联企业的基础上创办而成的，专门从事这些关联企业的资产经营与管理，负责资产的投入、保值增值、分块与整合。

目前，KJ资产公司旗下的工程公司有：KJ建筑工程有限公司、KJ岩土工程技术有限公司、KJ建筑工程技术有限公司、KJ基桩工程有限公司。由于地基基础工程具有很强的地方经验性与区域技术差异性，这些企业选定建筑细分市场中大型建筑企业没有兴趣去做，而小型企业没有技术力量完成的地基基础工程类项目，如深基坑支护、降水，地基基础方案设计，房屋结构纠偏、加固、补强、裂缝处理等。目前企业已形成该地区独一无二的地基勘察、设计、施工、检测、测量和岩土工程科研“一条龙”的经营模式。

3.2 KJ建筑企业组织结构

KJ建筑企业组织结构如图3所示。

图3 KJ建筑企业组织结构

3.3 KJ资产公司职能

KJ资产公司与旗下4个工程公司是一种柔性联接和联邦制的关系，既是一种管理关系，更是一种服务性质的关系。资产公司主要是对各工程公司进行资产管理，包括有形资产(股份产权、现金流、固定资产)和无形资产(市场开拓、客户关系维护、技术共享、企业品牌和市场信誉)的管理。资产公司目前主要完成以下4种职能，见表1。

3.4 各工程公司的自主自治权力

资产公司与各工程公司在外界看来都是独立的注册公司，是独立的市场主体。资产公司通过资产管理、业务和技术共享实现对各工程公司的管理和服务。各工程公司独立运作，有很大的自主、自治权，包括市场经营和一定的人事、财务权力。

3.5 各工程公司核心能力、核心业务

围绕地基基础工程的勘察、设计、施工、检测的产业链，各工程公司形成了核心能力及相应的核心业务，参见表2。各工程公司目前重点向各核心能力的纵向发展，做精、做专、做细，谨慎横向扩张发展。

3.6 KJ建筑企业人员结构

资产公司及各工程公司的人员设置，完全是根据工作需要来聘用，而且十分精简。人员总计不到100人，其中资产公司6人，每个工程公司有10～20人，并且各工程公司人员主要是生产技术部的技术、施工生产人员。根据敏捷建筑企业人员结构可以描述如下。

核心人员包括董事长、财务总监、业务总监、技术总监、各工程公司总经理和常务副总经理、各工程公司生产技术部技术和管理负责人。

必需人员包括办公室人员、各公司其他部室管理人员以及各公司一般技术管理人员、技术工人等。

表1 资产公司职能

表2 各工程公司核心能力、核心业务

临时雇佣人员包括来自建筑设计研究院的高级技术人员和来自高校的地基基础专家教授，以及来自劳务市场的施工人员。

4 KJ建筑企业组织结构敏捷化分析建议

KJ资产公司与旗下4个工程公司的关系应该是介于集团公司与子公司及普通企业内企业与项目部关系之间。虽然从表面上看，资产公司与各工程公司都拥有自身的经营资质和相对完善的组织结构，是平等的市场独立实体，但实际上资产公司通过资产管理和财务、行政管理以及业务、技术共享实现了对各工程公司的服务和管理。从上述对资产公司及各工程公司的组织关系描述可以看出，该企业组织结构敏捷性较好，基本吻合了前文所述的敏捷化组织，但还应在以下方面进行改进和加强。

4.1 适当增强资产公司管理能力，弱化各工程公司管理工作

各工程公司在市场经营、人事、财务上具有独立于资产公司的较大的自主权力。由企业组织结构可以看出，各工程公司组织结构过于完整，都分别设置了财务部、办公室和劳务部，可以说是职能齐全。表面上看是分权，但实际有些是重复设置，可将财务、劳务人事的一些宏观通用职能集中于资产公司，而将具体差异职能集中于各工程公司办公室，简化部门设置，从而突出各工程公司的施工生产核心业务。同时也可加强资产公司对各工程公司的管理强度。

4.2 围绕地基基础产业链拓展业务

资产公司为了寻求资本保值增值，近年与KJ高能新型建材有限公司、ZS建筑设计有限公司、AS建设项目管理有限公司、HX建设工程检测有限公司等多家企业建立了资产关系，而对承担核心业务的4个工程公司投入不足，特别是在人才、设备方面。建议围绕地基基础工程这一产业链，利用自身优势，引进高级人才，投入新技术、新材料、新设备，拓展新业务，如在桥梁基础、建筑物基础加固等方面加大投入，最好是能够完成有影响力的高技术含量项目，赢得技术实力雄厚的市场信誉。

4.3 加强核心能力学习，创新职能

资产公司一个重要的职能就是技术共享，资产公司成立了技术委员会来讨论、解决实践中所遇到的技术难题。公司从上到下比较重视技术共享及创新学习，但还有待加强，如资产公司目前仅技术总监一人来具体负责技术共享这项职能，多采用会议讨论和技术咨询方式，没有形成完善的学习交流制度，也没有将技术知识、生产经验进行总结和存档，更没有形成学习行业最新技术的体系。建议增强技术总监的力量，在各工程公司指定技术人员甚至设置单独部门来完善技术知识的总结、存档、传播工作。

4.4 增加信息部门

目前公司信息化方面的应用仅局限于一般办公管理方面，主要是应用合强管理软件来管理公司办公、人事、后勤方面的工作，公司在此基础上开发了业务信息共享的管理功能。这些管理都是由综合办公室主任一人来完成，限制了信息管理的更广泛深入的应用，特别是在技术共享和地基基础设计施工生产的信息化方面，几乎为零。

建议增加这方面的投入，设立信息部门。增加信息部门不仅可以完善日常信息管理工作，加强业务信息共享，还可以促进企业核心能力学习，创新职能，加强技术知识的存档和传播工作。可以通过研发将地基基础从设计、施工到检测生产整个链条数字化、信息化、虚拟化，从而真正达到各公司技术共享。

5 结语

根据敏捷竞争理念和组建敏捷动态联盟对企业组织核心能力的要求，结合目前建筑企业矩阵型组织现状，提出建筑企业敏捷化组织设计的结构形式，以KJ建筑企业为案例研究分析敏捷企业组织和企业人员结构问题，在管理职能分配等4个方面提出了组织结构敏捷化的建议。不仅在理论上，也在实践上为建筑企业适应敏捷竞争、进行敏捷化组织改造提供了较为可行的参考模式。相信经过改造的建筑企业更能适应建筑市场的敏捷竞争，并能够更快速地组建敏捷动态联盟。