神朔铁路站段虚拟利润中心 应用探析

杨 栓

（中国神华能源股份有限公司 神朔铁路分公司，陕西 神木 719316）

“三西”(山西、陕西、内蒙古西部)地区一直是我国煤炭调出最主要和最集中的地区，近年来，随着这些地区越来越多的煤运专线的建设和开通，运煤通道货源竞争越发激烈。铁路运输企业对站段传统的成本中心管理模式越来越不适应市场竞争的需要，积弊日益突出。中国神华能源股份有限公司神朔铁路分公司(以下简称“分公司”)按照国家能源投资集团有限责任公司的“三型五化、七个一流”总体战略，在创新驱动发展战略方面，通过将固定资产核算下沉站段，增加站段在员工绩效工资方面的自主权，构建内部清算体系，制定内部清算办法，确定全成本模式下的内部作业结算单价，改变现有核算模式，即将生产站段由原成本中心管理的内部核算模式改变为以利润中心管理的内部核算模式，深入开展管理创新，破除制约高质量发展的障碍，构筑铁路运输市场竞争的新动能、新优势。

1 神朔铁路站段管理核算现状

神朔铁路(大柳塔—朔西)是我国“八五”计划重点建设项目之一，是我国继大秦铁路之后第2条西煤东运大通道，承担着神华集团自产煤炭和部分地方煤炭的外运任务，正线全长266 km。神朔铁路作为国家Ⅰ级电气化重载铁路，目前年运输能力已经达到2.8亿t。神朔铁路分公司下设机务段、河西运输段、河东运输段、信息通信段、综合段5个运输生产段，各段从事不同的生产任务，共同完成分公司的煤炭运输。机务段是从事机车牵引和维修(对应铁路机务专业)服务的生产段。河西运输段和河东运输段是以黄河为界的2个综合的运输段，由铁路车务、工务、电务及供电4个专业构成。综合段是从事后勤服务的生产段。信息通信段是为满足深化企业改革、建设现代化物流大通道，实施科技强企，加快铁路信息化建设和适应铁路通讯网络规模化发展的需要，从其他运输段分立出来的一个生产段。

分公司管理核算现状是一级组织、两级机构，以往采用一个会计核算主体，一套报表，各段按照成本中心进行成本费用核算。在这种管理模式下，由分公司财务部门对站段进行成本费用核算，站段不设置财务部门，通过成本费用预算对站段的变动成本进行管控，对固定资产进行核算，而实物资产的管理在基层生产站段；人工成本的总额分配在分公司人力资源部，而站段人力资源科负责本公司人工成本的发放与二次分配；考核评定在分公司企业管理部。

在成本中心会计核算的管理体制下，站段无权进行自主经营。因此，在成本控制的过程中，各个站段只能被动地执行分公司设定好的成本目标，并将其作为控制日常业务活动中各项费用支出的基础，因而无法实现事前预测、事中监督的职能，还会导致缺乏控制的主动权[1]。同时，还会造成各个站段的计划成本目标相对宽松，成本费用不断上升[2]，导致实际生产与成本支出脱节，形成短期管理行为，对企业的长期发展造成不利影响。

另外，过度的控制成本容易造成维修质量不高，产品的残次率增加，而且由于成本中心并没有对产品(服务)进行有效评价，只是对生产过程中的成本费用进行考核，会形成“多干多错，少干少错，不干不错”的问题，难以激励基层站段员工的生产积极性[3]，而成本控制应该是在激励与挖掘个人和组织潜力的前提下再去节约成本。因此，应将成本中心转型为利润中心，以提升基层站段的经营能力。

2 神朔铁路站段虚拟利润中心管理目标

2.1 虚拟利润中心概述

利润中心是指既要对成本负责，又要对收入负责的责任中心，但没有责任或权力决定该责任中心的投资水平，因而是根据其利润的多少来对利润中心进行考核。利润中心有以下2种类型。

（1）实际的(自然的)利润中心，它直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务。实际上的利润中心自身直接面对市场，本身具有销售产品、制定价格、采购材料和决策生产的权力。

（2）虚拟的(人为的)利润中心，它通过模拟市场并以企业内部的转移价格出售商品(劳务)。这一类利润中心的产品或者劳务通常情况下不会与外部有业务联系，主要在企业内部进行转移。它们只有很少的对外业务，或者由企业专门的销售机构来完成所有的对外出售业务[4]。

成本中心都能转为虚拟的利润中心，只要能为企业内部相互提供的产品或劳务规定一个合适的内部转移价格，因而内部转移价格的确定是形成虚拟利润中心的关键，涉及到能否正确考核和评价利润中心的工作业绩。成本中心变为利润中心核算，由过去每位员工从只知道干了多少活，消耗了多少成本，变为为公司创造了多少利润，明确了站段各部门的责、权、利，充分调动站段各部门生产经营的积极性，将站段由生产型单位向生产经营型单位转变，提升企业的价值创造能力。

虚拟利润中心的管理模式已经在制造行业、通信行业、物流行业、能源行业等得到广泛应用，它使企业的内部绩效考核更具有灵活性，有助于平衡集权与分权的问题，促进了运营管理部门与业务部门的协同，释放了基层生产部门的经营积极性。从实践的效果来看，成本中心转型为虚拟利润中心，提高了企业的市场竞争能力，更好地促进了企业的利润增长。

2.2 虚拟利润中心管理目标

（1）构建内部责任经营体系。责任、效益与权力三者无法有机统一是成本中心固有的缺陷[5]。通过建立虚拟利润中心强化内部管理，模拟市场化运作，明晰各利润中心责、权、利，调动生产经营积极性，推动精细化管理，建立全员、全过程、全方位的内部责任经营体系，实现企业转型升级。强化分公司对各个站段财务把控，增强成本效益意识。把虚拟利润中心的利润考核与生产效率、生产工作量挂钩进行评价，有利于实现效率效益优先，实现站段生产部门公平考核。

（2）改变固定资产管理现状。虚拟利润中心将改变在成本中心模式下的固定资产使用、保管和维修在基层生产站段[6]，核算在分公司本部的管理现状，建立固定资产实物管理和财务管理的一一对应关系，解决账面与实物脱节以及固定资产流失问题。

（3）改变成本浪费现象。目前，分公司下属的5个生产站段只对部分变动成本负责，而资产消耗、人力消耗(即人员的工资福利) 在分公司本部核算。建立虚拟利润中心后，将对站段实施全成本要素核算，加强成本控制，避免出现各站段向分公司本部多要资产多要人员的现象。另外，相较于单一资源消耗性的成本中心，虚拟利润中心将会促进员工职业技能与综合素质的提升，避免出现负责生产的员工不懂经济管理、负责管理的员工不了解作业技术的情况[7]，从而减少日常浪费。

（4）提高运输效率。虚拟利润中心将改善成本中心管理模式下各站段在一些边界不清楚的作业上出现的互相推诿情况，提高分公司的整体运输效率。

（5）调动员工积极性。通过量化产品生产或劳务提供的过程，就可以让各站段清晰地看到对企业的“利润贡献”，从而调动站段员工的积极性，充分发挥基层作业单位的创造性及主观能动性，对公司铁路站段资产的维护质量、维护管理水平以及提升经济效益有很大的促进作用。另外，各站段还可以通过增加对外承揽业务增加收入。

3 神朔铁路实施站段虚拟利润中心管理分析

3.1 划分虚拟利润中心

为了明确各个虚拟利润中心的责任，调动员工的积极性，实现各个部门分工合作，从而最终实现分公司的利润目标，应合理划分虚拟利润中心。根据分公司的现状，将其分为6个虚拟利润中心，分别为分公司本部、机务段、河西运输段、河东运输段、信息通信段和综合段。利用分公司以前的成本费用核算数据，明确各责任中心的清算指标，制定各责任中心作业的清算单价，为收入的形成奠定基础。

3.2 明确权责范围

分公司的虚拟利润中心利益相关者分为3类，一是神朔铁路分公司外部单位，二是神朔铁路分公司内部各虚拟利润中心，三是神朔铁路分公司本部。分公司主要职责是：制定分公司各个虚拟利润中心的财务管理制度；制定、下达、考核各虚拟利润中心相关的各项财务指标；通过对各虚拟利润中心的情况分析，及时发现并解决各虚拟利润中心财务管理制度运行过程中出现的问题，保证平稳的经营；监督和考核各虚拟利润中心对管理制度的施行情况。各虚拟利润中心的主要职责是：负责分公司制定的虚拟利润中心的管理制度的实施，站段根据实际情况制定实施详细规则；负责站段的财务预算和综合计划的编制和上报；按照分公司发布的财务预算和综合计划，对其进行分解并交付给各个车间小组；负责编制各虚拟利润中心内部的财务报表，及时撰写站段内部的财务报告；负责把编制好的财务报表及财务分析报告等资料及时上报。

3.2.1 夯实固定资产管理基础

全面清查盘点固定资产，对清查出的低效无效资产进行处置，把剩余的优质资产按照使用单位划拨到各虚拟利润中心，各虚拟利润中心对接收的固定资产进行使用、保管、维修与核算。完善固定资产绩效评价体系，并将固定资产管理人员的工作成绩与自身的利益相挂钩，揭示投入产出实际效益以及实际的资产管理效率，以有效控制固定资产管理规模。建立固定资产构建成本核算机制，通过第三方监管，核实固定资产构建成本，并制定与此相关的长效机制，从而避免固定资产管理过程中出现短期行为[8]。

3.2.2 制定内部转移价格

分公司将原有的一个利润中心若干成本中心核算模式变更为6个虚拟利润中心核算模式，每个利润中心独立核算，单独出具会计报表，最后出具公司实体合并报表；支付方式由原来的网银结算变更为银企直联结算，加强资金管控。根据历史成本资料，采用平均成本法，在合理利润加成的基础上，对各利润中心的工作量指标制定清算单价。完成运输作业后，收入进入分公司本部利润中心；而各个段根据完成的与运输相关的作业量，根据作业清算单价与分公司本部利润中心进行清算。各虚拟利润中心相互提供的服务，按照制定的作业清算单价或分公司内部协商确定的价格进行清算，培养各虚拟利润中心独立的收入成本意识。同时，鼓励各虚拟利润中心对外创收，对外创收的收入按一定比例进行奖励。

3.2.3 制定评估标准

在建立虚拟利润中心并确定其核算方法的基础上，各虚拟利润中心制定出的考核标准应科学合理，可行性高，才能够贯彻落实分公司各个虚拟利润中心的具体核算方法。虚拟利润中心的考核标准体系主要由3部分组成：一是各虚拟利润中心的年度综合绩效指标考核体系，二是领导小组成员的综合绩效考评体系，三是普通员工的综合绩效考评体系。在此基础上，年度综合绩效考核主要包括单项考核指标、年度主要责任目标考核体系和年度综合评价指标。

3.2.4 建立绩效考核指标

利用利润指标考核虚拟利润中心的的绩效，可以协同管理层调节各虚拟利润中心的内部目标与分公司的发展目标联系起来并保持一致，分公司再根据实际情况确定各站段内部的业绩考核指标。业绩考核指标包括：作业绩效指标(作业工作量、作业清算收入、虚拟变动成本)，可控边际贡献，虚拟贡献毛利，虚拟经营利润，虚拟税前利润。虚拟利润指标是虚拟利润中心用来考核评价的主要指标。尽管利润指标具有综合性，但是仍然需要引入一些非利润指标进行有益补充，利润指标与非利润指标共同构成对虚拟利润中心完整的考核评价体系。而将市场机制运用在企业内部合作发展与员工力求上进的竞争合作关系中，才是正确采用虚拟利润中心考核评价管理体系的关键，运用物质或者精神激励来促进竞争和持续优良发展[5]。首先，应科学指导资源配置，充分利用虚拟利润中心的各项指标，使维修和维护业务的收入和成本预算控制更加有科学性和针对性，使资源配置更加优化，管理水平更加精细。其次，提供绩效考核的依据，将站段(长)或者车间主任的业绩评价与虚拟利润中心的考核指标相联系起来，为各管理层在年终绩效评定、选拔员工等方面提供评价依据。最后，助力对标管理，根据虚拟利润中心的评价结果，树立优秀车间主任和优秀站段模范，创新工作方法、优化工作流程、加强现场的管理和监督，有效降低维护成本、提高维护与维修服务质量和经济效益。

3.2.5 实施责任审计

针对各虚拟利润中心定期提交的虚拟财务报表，分公司内部审计部门要对其进行审计，以确保虚拟财务报表所反映出来的会计信息质量，理清所属的经济责任，为分公司对各虚拟利润中心实施合理的奖惩措施提供必要的意见。分公司内部审计对于明确经济责任、防止并避免把权力商品化去谋求自身经济利益行为的出现具有无法代替的作用，是保证虚拟利润中心正常运作的一个关键环节。在对虚拟利润中心进行内部审计的过程中，应加强对虚拟利润中心的绩效目标实现情况、实现虚拟利润中心绩效目标的途径、实现虚拟利润中心绩效目标的途径的合理性、虚拟利润中心所提供的业绩数据是否真实可靠进行审计[9]。

4 结束语

虚拟利润中心在神朔铁路站段的首次应用，为神朔铁路管理体制提供了一种全新的模式。与成本中心相比，采用虚拟利润中心能充分调动一线员工的积极性，有利于各站段加强成本与效益意识，提高站段生产作业的效益和效率，有利于形成一支竞争力优秀的管理团队和充满正能量的高素质员工队伍。虚拟利润中心对于神朔铁路分公司的意义在于创新管理体制，构建对比平台，改进不足，提高利润创造能力，由生产型管理向生产经营型管理转变，适应铁路运输企业改革的新形势，使各个站段增强竞争意识、效益意识、市场意识、责任意识。