严抓、细管、实干，精益公车规范管理

何雯

（国网长沙供电公司综合服务中心，湖南长沙 410002）

1 专业管理的目标描述

2014年以前，国网长沙供电公司车辆的日常使用、运行管控、费用管理由各单位自行负责。由于车辆资源没有统筹、监督管控不够到位、不同单位之间车辆的供需不平衡等因素，部分单位存在车辆资源利用效率不高的现象，给公车私用等违规违纪行为提供可乘之机，管理存在“不严、不细、不实”的现象。为全面落实“严、细、实”作风要求，不断深入“三集五大”后勤保障体系建设，国网湖南长沙公司综合服务中心成立以后，按照问题和目标导向，以及长沙公司后勤管理“集约、节约，依法、依需，防止浪费、防止公物私用”的管理思路和目标进一步强化公车管理。

1.1 专业管理的理念或策略

贯彻中央“八项规定”精神，落实国网公司、省公司后勤发展战略，以公车“一流管理、一流保障、一流服务”为目标，按照车辆及驾驶员集中管理、统一调度的原则，统筹管理车辆资源，确保车辆管理可控、能控、在控，并依据车辆管理标准化、规范化的部署和要求，全面改进提升本单位公务用车、生产用车管理工作，促进车辆管理工作水平进一步提升。

1.2 专业管理的范围和目标

结合“三集五大”体系建设、“五位一体”协同机制建设相关工作，将规范车辆管理与反对“四风”和依法治企相结合，以管理专业化、集约化、规范化、标准化、信息化为抓手，加强制度建设、实施严细管理、推行严格考核、落实标准流程、强化安全管理、规范费用支出，研究车辆管理新模式。以降低车辆使用和维修保养成本为目标，结合电力施工企业的特点，秉承“勤俭办企业”理念，遵循“经济适用、节能环保、保障公务、节约使用”原则，积极探索降低企业车辆运营成本的有效方法。

2 专业管理的主要做法

2.1 建立与标准化要求相适应的公车管理体系

公司严格按照标准化的要求建立了公车管理体系，分为车辆调度管理、汽油管理和车辆大修管理，具体流程详见图1。

图1 生产用车编制测算

2.2 建立与集约化要求相适应的公车管理模式

严抓分类集约管理，提高生产效率。公司采取集约化管理措施，将原来分散在各单位（部门）管理的车辆进行集中管理、统一调度。按照现有车型归类，将排量在1.8L以上或是价格在18万元以上且车型为小轿车、越野车或商务车划定为生产管理用车；将其他生产用车划为生产普通用车；将基层单位班车、中型客车划定为班车及大型活动用车。

图2 自助洗车点

公务用车、生产管理用车及上下班车由综合服务中心统一调度，按照办公片区划分集中管理区域，集中停放、统一调度，按需求统筹安排车辆，同时定期根据所统计的车辆行驶数据、车辆使用频率以及派车需求的变化定期调整各片区的车辆类型及数量。减少了单车闲置时间，提高了使用效率。

科学预测生产车辆的需求计划，给公司2018年各单位生产用车购置审批和2018年车辆零购项目储备工作提供了理论依据，扭转了以前由各单位任意申报，车辆资源分布不均的现象。

生产用车由各用车单位集中调度，按照办公片区划分集中停放区域，根据“集中监控，下沉管理，统筹调度”的原则，由各使用单位自行按业务需求统筹安排车辆，定期反馈正常使用情况下工作任务安排表，在依法合规的前提下保证业务顺利开展。

通过用车申请制度，细化派车审批，加强车辆调度及用车统计，设置综合值班车辆、压减合并行政外出次数等措施，保障了公司生产以及管理工作的各类用车需求。

2.3 建立与精益化要求相适应的公车管理流程

细管年度大修，升车辆安全系数。公司所有车辆日常运维采用车辆运维全周期管理。制定大修计划及大修标准并集中统筹管理，车辆保养定期通知，使车辆日常维护有条不紊进行，可降低车辆因维护不当造成的车辆故障，有效提升车辆运行安全系数。

（1）综合服务中心后勤管理室年初组织公务用车全面状态评估，筛选出本年度需大修公务车辆，对需大修车辆划分批次并提出申请（列明车辆维修需求),经车辆维保员及定点维修单位查勘确认维修项目后，依据年度大修预算按轻重缓急原则纳入相应年度大修批次，经公司分管领导批准执行。

（2）车辆保养、小修依据费用责任主体的不同（公务用车和生产管理用车的责任主体为综合服务中心后勤管理室，生产普通用车及特种车辆的责任主体为车辆使用保管单位），由片区车管员或基层单位车队长提出申请，分别由综合服务中心后勤管理室车辆维保员查勘车辆故障点、审核维修范围，送修理厂出价格预算，经车辆保管单位分管领导同意后进行修理，废旧零件统一编号由后勤管理室车辆维保员回收入库，保存影像资料，形成维保台账。

图3 车辆互联网分配油费

（3）车辆维修实现闭环管理，严控修理保养费用。车辆保修单作为审核车辆维修费用的必要凭证。报修车辆需持报修单到公司统一招标定点维修供应商进行维修，车辆维修期间，如需更换车辆零配件或开展计划外的维修，须提前与综合服务中心沟通，经相关领导确认同意后方可进行。维修供应商未经授权同意而擅自增加维修项目的，不予结算增加项目费用，并在后评估工作中进行考核。车辆维修完毕后，须经车辆维保员及用车单位（车队长）确认合格，由定点维修供应商在报修单上加盖公章并留存，大修质保期为三万公里或一年时间，质保期内综合服务中心对车辆行驶情况及车况密切关注，做到质保期内按时完成保养，报修车辆驾驶员提车并将报修单上联一并交回本单位，车管人员将维修单据放入车辆档案留存。

2.4 建立与企业经营目标相匹配的成本管控机制

实干费用管理，有效降低油费支出。经过充分的统计研究发现，燃油费用是公司车辆管理成本的主要支出部分。作为省会供电企业，存在工作地点分散、涉及专业面广、各作业车辆数量较多、车况参差不齐等一系列实际情况，以往燃油费用管理模式较为粗放，油卡管理比较混乱，没有完整明确的管理办法，造成了极大的浪费，给依法治企规范管理带来较大风险，也为安全生产埋下了隐患。

图4 后勤服务保障体系

为降低车辆运营成本，消除违规违纪风险和安全生产隐患，自综合服务中心成立以来采用创新方式重点管控加油卡，集约加油业务。将加油卡分为主、副卡两种，主卡由市综合服务中心后勤管理室保管，后勤管理室安排专人负责在互联网上实时监控汽油使用动态情况，并根据单车汽油消耗情况定期定额分配费用，对单车燃油费用进行实时统计。副卡交由各用车单位（片区）车管员管理，并根据汽油消耗流水单对车辆加油情况逐台分析，发现异常立即通报车辆使用单位，并限期要求车辆使用单位整改。

2.5 建立与专业化要求相适应的公车管理队伍

强化梳理管理流程，细化运维权责，提高团队管理效率。提升管理人员业务素质。创新模式下的车辆管理工作对车管人员提出了更高的要求。公司将车辆管理组织架构分为五层分别是：综合服务中心车管负责人、车辆管理专责、综合服务中心后勤管理室车辆维保员、物业公司物管班派车员、临聘驾驶员。

一是综合服务中心后勤室车辆分管负责人及专责制订符合实际需要车辆管理实施方案；根据实际需要确立对应的车辆维修保养机构；统一结算车辆使用费、维修费等营运费用；组织年审、年检，处理保险索赔等相关事项；车辆管理系统的维护，内部管理基础信息及台账的建立，车辆使用信息的统计、反馈。

二是车辆维保员负责维修车辆维修前的查勘，维修项目的核定，维修质量的验收以及维修质保期内后续跟踪服务。需掌握维修方面知识的同时了解相关配件的市场价格及工时费用。并多次到各单位、各维修点对车况、油耗及相关配件市场价格、工时费用进行摸底调研、汇总整理、动态监控。有力保证了车辆管理新模式的推行。

三是片区车辆服务班班长负责实际用车申请的安排，及时检查车辆回库状况，车辆卫生、加油工作、车辆维修、保养、年审年检等车辆日常具体工作的开展和临聘驾驶员管理。通过车辆集中片区车管班长统一调度车辆，打破以用车单位为主体的派车模式，可更好地完成车辆的集约化管理。

四是车辆服务班驾驶员负责车辆的日常维护，包括公务用车的加油、清洁、年检年审、送修；公司班车的驾驶任务、机动车辆的日常代驾工作。驾驶员必须严格遵守各项交通安全管理规定和各级车辆管理规章制度，保持良好精神面貌。出车前检查好车况，出车后按照规定位置停放车辆，发生交通事故严格按照公司车辆管理规定执行，严禁公车私用。为此公司开展了车辆安全驾驶、车辆驾驶礼仪等一系列培训，着力提高驾驶人员业务素质。

3 评估与改进

公司深入开展车辆能耗管控，紧紧抓住车辆维修保养费用和燃油费用这两项影响运营成本支出的主要问题，广泛开展调查研究，严密制定实施方案，通过统一招标定点维修、改进燃油费用管理模式、细化车辆日常管理等一系列手段，显著降低了车辆日常运维成本，进一步提升了企业车辆管理水平。2016年，在施工生产不断加大投入、各项物价持续攀升的情况下，车辆运营支出首次实现大幅下降。

3.1 实施车辆运维统一管理

车辆统一管理后，综合服务中心建立车辆运维支撑机构，由综合服务中心组织专人对集中管理的公务用车及生产管理用车进行车辆运维服务保障，在公车相对集中的几大片区设立洗车服务点，社会洗车服务小车为30元/台，大车为50元/台，内部设立洗车服务点，综合水电成本，低值易耗品，人力成本核算出小车15元/台，大车30元/台，公司共有各类公车600多台，一年洗车节约的费用相当可观(详见图2)。

3.2 实施车辆维修定点管理

2017年在湖南省电力公司车辆维修和保养服务定点采购范围内中标单位中确定五家修理厂作为公司定点维修保养车辆场所，既改变过去车辆维修无序的状态，又可使几家单位良性竞争，互相制约，防止一家单位独大垄断局面。在此基础上还与五家企业明确在保证服务品质的前提下降低维修保养价格，减免工时费，增设24小时救援、异地救援等辅助业务。

实施车辆定点维修后，不仅改变了原有车辆无序维修的状态，而且在保障车辆运行安全的条件下，获得了更合理的维修价格和更优质的维修服务。

3.3 实施燃油信息化分配管理

采用创新方式重点管控加油卡，将加油卡分为主、副卡两种，主卡由综合服务中心后勤室管理，负责购买燃油和向公司车辆定期定额分配费用，车辆汽油分配全部依托互联网技术，在线实时分配，既方便快捷，又规避直接接触现金操作。互联网汽油费用分配也可在燃油费用紧张或个别特种发电车辆油耗量大的情况下进行灵活调剂分配，并可实时查询近3个月的油费消耗情况，可及时发现车辆使用汽油异常等情况。通过严格管控，不仅对400多台公车施行油费统一管控，也使燃油费用大幅下降(详见图3)。

3.4 推动车辆管理管理创新、技术创新

创新是发展的生命。现代化的车辆管理，更需要管理创新和技术创新支撑。为此，长沙公司以“运作一体化、管理规范化、服务精益化、保障网格化、支撑信息化”为导向，聚焦后勤保障和车辆管理时效，构建“大后勤”体系下满足综合服务需求的一体化保障体系，依托现代化后勤技术支撑，夯实后勤管理基础、整合后勤服务资源、优化保障服务流程，建立从日常业务到末端服务的全覆盖、全流程、全数字的综合管理工作体系。目前，公司后勤服务保障体系创新思路已得到省公司有关领导认可，公车管理将作为此体系的重要组成部分，正在加快推进。预计2018年将初步建成。

预期通过整合资源、完善基础管理、健全制度及标准规范、统一业务流程，以搭建纵向集约、横向贯通的信息平台为基础，以集约后勤资源为支撑，以标准化应用、服务和管理为保障，实现车辆、物业、福利、项目管理等后勤业务的全过程管控和标准化服务，全面提升后勤保障支撑能力(详见图4)。

4 结语

通过公务用车规范管理工作，使公司车辆管理更加科学、更加规范，进一步提高了车辆使用效率，确保了公务需要。统一车辆管控体系和管理制度。公司明确管理职责和界面，建设了统一的车辆信息管理平台，实现车辆的集中管理，统一调度，制定统一的车辆配置标准和管理制度，明确公司各层级、各类别车辆的用车编制、配置原则和使用管理规定。强化了车辆预算控制。深入开展车辆全链条能耗管控，严格车辆费用预算管理，加强预算的刚性约束力，对车辆使用过程中的燃油费、维修费等各类费用，实行单车管理、单车核算，严控各环节车辆耗费。加强车辆制度执行监督。公司把车辆配备使用管理工作作为领导班子和领导干部党风廉政建设责任制检查考核的重要内容，落实责任，加强管理。进一步深入开展专项治理，整改突出问题，建立车辆监督管理的长效机制。