从“学校管理”走向“学校治理”——江苏省太仓高级中学现代学校管理体制建设的校本实践

《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》对深化教育体制改革进行了全面部署，其中，建设现代学校制度已成为深化教育体制改革的重要内容与任务。2017年2月，教育部印发《义务教育学校管理标准》，突出充分发展的要义，变“管学校”为“制定标准、顶层设计、甄别经验、培育典型、统筹推进”。国家宏观政策的调整，给中小学深化教育改革提出了明确的思路，如何践行“学校治理”理念，建立现代学校制度，江苏省太仓高级中学做出了积极的尝试。

一、从“学校管理”走向“学校治理”的校本实践

相对“管理”而言，“治理”更强调主体的多元性、参与性、协同性，它要求学校建立从人治走向法治、从封闭走向开放、从控制走向协调的治理体系，优化内部组织结构，完善制度体系建设，不断提升治理能力，推动学校转型。学校治理重在处理好学校与政府、学校与教师、学校与学生、学校与家长、学校与社会五种关系，这也是我们变学校管理为学校治理的观念基础。

（一）提高政治站位，提升政治素养

1.凝聚共同价值，形成共同合力。

我们在尊重教师个体差异的同时，开展“解放思想教育大讨论”“如何创建高品质示范高中”“如何提升教育教学质量”等事关学校发展的系列讨论活动，提出了务必保持“三个一致”，即与党中央大政方针保持一致，与上级教育主管部门的重大决策保持一致，与学校发展愿景保持一致，守好教育工作的底线。同时，我们倡议广大教职工努力提升“三个素养”，即践行社会主义核心价值观的素养，落实“立德树人”核心任务的素养，提高政策理解能力和政策解读能力素养。倡导“求学校发展之同，存个人理解之异”，努力以学校创新发展的共同愿景为基础凝聚学校发展的共同价值观，以学校精神和文化认同的力量引导教师为学校发展建功立业，力争在最大范围内赢得广大教师的价值认同。

2.净化学校风气，追求卓越品质。

学校发展过程中存在部分教师轻视规则、忽视不良行为、漠视公共事务的现象，针对学校教师队伍中存在彼此交往有疑心，团队合作有戒心，对学校发展有异心的不良风气，我们在全校教职工中开展了全员解放思想大讨论、寻找“最美教师”、拒绝有偿家教签名承诺等系列活动。在全体党员教师中积极开展每月主题党日学习、党员教师评优课、党员教师公益课等系列活动。在活动中提升全体教职员工的思想政治觉悟，发挥党员教师先锋模范作用，曝光学校中懒散、抱怨、不思进取等现象，净化学校风气，尤其是教师节前夕表彰优秀教师已成为我校传统，较好地激发了教师的发展内驱力。

（二）完善制度建设，提高作风效能

1.加强制度建设的顶层设计。

学校制订并由教代会通过了《江苏省太仓高级中学“十三五”发展规划》，确定了校内管理的依据和师生的基本行为规范。充分反映广大教职员工、学生的意愿，凝练共同的理念，体现学校的办学特色和发展目标，着力解决学校办学中的重大问题，使之成为学校依法办学、民主管理的基本规则。

2.建立科学高效的规章制度。

学校修订完善了《班主任考核管理制度》《教学六认真检查与公示制度》《教师违纪违规处理申诉制度》等规章制度，遵循公开、民主的程序，在学校内公开征求意见、充分讨论，重大问题如学校发展规划、课程建设方案等采取听证方式听取意见，保证师生的意见得到充分表达，师生的合理诉求和合法利益得到充分体现。在制定制度的过程中，我们充分认识到制度不是贴在墙上的装饰，制度内容只有可操作性强、易执行，才能发挥作用。

3.驱动问题导向的制度改革。

学校以自下而上的问题驱动模式完善规章制度。学校建章立制的目的是制定标准规范流程，在实践中我们发现制度建设也要与时俱进，更有必要基于问题驱动完善制度建设。例如，我校在积极推进备课组建设的过程中，发现备课组建设有利于教学管理重心下移，更贴近课堂教学，但过于强调备课组的作用又会弱化教研组对课程建设、课堂教学改革、教师专业发展等方面的建设功能，所以，我们适度调整《教研组考核方案》，使教研组、备课组和谐发展。学校治理过程中坚持厘清“四个问题”，即研究学校发展的核心问题、把握学校发展的重大问题、探究问题解决的路径、构建解决问题的模型；提高教职工的“四个意识”，即服务师生的意识、敬业奉献的意识、进取创新的意识、精益求精的意识。

（三）鼓励机制创新，提高执行能力

1.健全科学民主的决策机制。

一是依法明确、合理界定学校内部不同事务的决策权，健全决策机构的职权和议事规则，完善校内重大事项集体决策规则。二是加强上下沟通，建立科学有效的师生利益诉求表达机制。凡重大决策均需征求相关利益关联方的意见，坚持邀请教代会教师代表列席每两周一次的学校行政会议。三是建立重大事项的论证评估机制。对学校发展规划、基本建设、教育教学改革项目等决策事项，邀请校外专家、教师代表、上级部门领导等进行前期论证和评估。

2.建立规范有力的执行机制。

在学校执行机制中，我们强调校级领导的规划能力，副校级领导的策划能力，部门行政人员的组织与执行能力。针对校长分管年级制度的弊端，我们本着“管理为经，学术为纬，统筹兼顾，互动协调”的原则，实行级部主任负责制。我们以“三个重构”提升执行能力的“四点突破”。“三个重构”包括重构机制，由科层行政管理转向以专业化为特征的扁平化管理；重构主体，由单一的行政人员管理转向基于专业的多元参与合作式管理，实现部门督查转向合作“联防”；重构工具，由传统管理手段转向依法治理、基于信息化和大数据的管理、公开透明的管理及引进第三方评价的管理。“四点突破”则包括治理依据的突破，制度约束和文化引领；关键要素的突破，师生民主参与；目的达成的突破，以问题解决促进学校发展；工作难点的突破，课程建设与教学改革。

3.努力建立有效制衡的监督机制。

学校内部决策、执行和监督三权制衡的管理体系是学校内部治理结构的基本框架。在重大决策执行过程中，学校虽然已经跟踪决策的实施情况，但囿于种种原因，学校目前在建立科学的监督机制方面还有待加强，缺乏相应的有效问责机制。

（四）加强组织建设，提高发展能力

学校积极倡导广大教职工尤其是行政管理人员，把握“三个特点”，修炼“五项能力”，努力创建学习型组织。学习型组织具有三个基本特点，一是具有共同愿景，以共同发展愿景凝聚人心，抱团前行。二是创造性，善于创新，打破旧思维、旧模式，以微创新成就大事业。三是不断学习，以终身学习、全员学习、全程学习和团队学习为特征，丰富自己和团队，以学习成就创新，成就品质。

我们倡导全校上下围绕这三个特征，以“天境大讲堂”（教师版）为阵地，积极开展教师校园读书、生涯发展指导、新课标研究、“研究性教学”课堂教学改革等成果展示活动。每次行政会议坚持理论学习与案例分析，开展青年教师沙龙活动，组建科技创新教育综合教研组、心理及生涯教育综合教研组。我们还引导教师修炼“五项能力”，即建设团队目标的能力、加强团队学习的能力、改变旧式思维的能力、善于系统思考的能力和勇于自我超越的能力。

二、从“学校管理”走向“学校治理”的实践反思

经过近三年的努力，我们在学校管理体制建设方面取得了一些成效，学校初步实现了从“学校管理”走向“学校治理”，有效调动了广大师生乐教、乐学的积极性。虽然全体教职工付出了巨大的努力，但是面对学校从优秀走向卓越的发展需求，仍存在一些亟待解决的问题。

如对学校治理顶层设计与建设的意识不充分和能力不足，学校行政团队的精神状态有待进一步完善。奉献精神、奋斗精神等作为全校师生的表率尚显不足，工作中存在患得患失的心理，一定程度上存在“好人主义”现象，缺乏啃“硬骨头”的精神气质，教师主动发展、创造发展的意识与能力略显不足。学校工作中的标准意识、流程意识有待加强，离精细化、精致化的要求尚有一段距离。同时，学校治理改革还需要上级主管部门政策层面的支持。