增压VS减压，选好对策促进外派成功

刘燕

从大量“引进来”西方跨国公司的直接投资，到成群结队地“走出去”投资发展，我国企业的国际化方向呈现明显的逆转。而“一带一路”战略的实施，加速推动了我国企业进军海外的步伐。

“走出去”的中国跨国公司面临着战略、经营及管理的多重挑战，其中，不可忽视的挑战之一是跨文化背景下的人力资源管理。在跨国经营活动的初期，母公司为了确保子公司服从整体的目标和政策，需要协调和控制子公司的运营活动及保持良好便捷的沟通。因此，企业多倾向于采取民族中心的人力资源管理模式，即子公司所有关键岗位和主要的管理和技术岗位均由母公司派遣人员填充，目的是让信任的“自己人”去做正确的事。

这类从母公司派遣到子公司工作的外派者通常被称为“国际代理人”。他们承担了多重组织目标，需要同时扮演多种角色，如，“熊”的角色，即公司管理控制的代理人；“野蜂”的角色，即促进母子公司共享价值观和信念；“蜘蛛侠”的角色，即创建关系网络和发展社会资本；外派者还要扮演侦查者，收集组织内外部信息以帮助管理层决策；另外，他们还是知识和能力转移的促进者，是国际化人才开发的承载者等。

对于个体而言，接受外派职位无疑是挑战。学术界主要从压力的视角反映了外派人员所面对的这种挑战。一些研究指出，来自于陌生和不确定的工作、人际和文化等情境的压力源会消耗个体的心理成本，引起心理紧张，降低其跨文化适应性及绩效，因而需要组织、家庭和工作资源以减轻压力的负面影响。

另外一些学者的研究发现，一些特定的个体有动机主动追求跨文化的机会，这种动机又进一步推动他们采取主动行为去迎接和战胜压力，从而带来好的适应性和工作绩效，如果有支持性的资源给予加持，这类外派者会更成功地完成组织的使命。

由于此可见，压力是把双刃剑，它可能降低生产力，也可以激励人们进取。综合已有的研究结果来看，外派个体感知到的跨文化压力及其影响并不仅仅有大小之分，而且具有好坏之别。我们有必要对之加以区分，明辩其性质、特点及影响，并采取相应的对策加以管理，为跨国公司人力资源管理实践提供参考。

识别外派者的挑战性和阻碍性压力

Cavanaugh等（2000）提出了一般（非跨文化）工作情境下的挑战性—阻碍性压力分类模型，即将个体的工作压力依据其不同的性质及效果区分为挑战性压力与阻碍性压力。挑战性压力指个体认为能够克服，对自己的工作绩效与成长具有积极意义的压力，包括工作负荷、时间紧迫性、工作范围与职责、工作复杂性等；阻碍性压力指个体认为难以克服，对自己工作目标的实现与职业生涯的发展具有阻碍作用的压力，如组织政治、角色模糊与冲突、官僚程序、工作不安全感等。这一分类框架得到后续实证研究的检验，证明挑战性压力促进个体采取积极主动应对策略，而这些主动策略在工作绩效、晋升和成长方面能给予个体以收益和回报；相反，外派者认为阻碍性压力很难战胜，即使战胜后也不会带来收益与回报，导致个体采取消极应对策略，并进一步产生负面的行为及绩效。

在跨文化情境下，外派者所感受的压力比一般工作情境更复杂。西方从上世纪中后期开始跨国经营实践，随后，学术界展开了外派管理的研究。主流研究强调外派压力的负面作用，认为外派压力来源于在东道国子公司工作所引起的私人生活的变化、工作环境的变化和未来发展的不确定性等。私人生活变化包括家庭生活方式的变化；配偶随行和转换工作；孩子的就学和教育；照料父母的困难；远离个人社交网络；不适应长途旅行、当地的饮食或气候；与当地人价值观差异，人身安全问题等。工作环境变化包括作息制度的变化；陌生的工作人际关系；缺乏领导或下属的支持；工作角色的模糊和冲突；团队过程的艰难等。个人职业发展相关的压力包括当地语言能力和国际经验的不足；跨文化智力或沟通能力的不足；个性因素和自我效能感以及对归国后职业发展的不确定等。

然而，一些学者对在职和归国后的外派者的调查发现，成功的外派者并不是没有感受到压力，也不是没有受到压力的负面影响。这些个体认为外派工作丰富、有趣并充满挑战性，能够获得跨文化的体验和新鲜感，是对职位和专业能力的提升，可以培养国际化知识和经验等。基于这样的认知，这些外派者具有主动的动机选择充满困难和不确定性的外派工作和生活。实证研究发现，跨文化动机、学习导向、自我开发、无边界职业观等就是这种主动动机，它们促进和推动外派者采取主動行为改造环境中的负面压力，减轻其带来的负面影响，追求组织及自身目标的实现，促进跨文化适应和工作绩效。此时，压力发挥的是动力的作用，激励外派者积极进取，完成多重任务目标。

因此，伴随跨文化的一系列压力既有正面的作用，也有负面的影响，关键看外派者如何感知和应对。如果外派者体验的阻碍性压力越强，则越有可能引起其心理紧张，影响生活和工作状态，弱化其努力的效果。如果不能有效地管理这些压力，会对外派工作目标的实现产生负面影响，从而导致外派失败。如果外派者体验到的挑战性压力越强，外派者就会充满积极情感，有信心和有动力去采取主动行为管理压力并战胜压力，以获得成功。

依据动机分析选拔外派者

挑战性-阻碍性压力模型为跨国公司外派管理提供了有效的工具，即依据动机分析以选拔外派者。对于国际委派，有些员工会认为是一份跨国旅行的美差，也有些会认为是发配境外的苦役，外派候选人不同的心理感受取决于其外派动机状态。

笔者对一位具有国内10年外派非洲经历的汽车销售经理进行了访谈。当问及外派动机时，这位经理不容置疑的回答：“钱！当然是钱！高额的驻外补贴和各种其它福利非常吸引我”。他以自己的外派朋友圈为例，说明西方外派失败的首要因素——家庭问题对于中国外派而言不是问题，中国员工通常不携带家属执行外派任务，“中国人评价家庭担责主要看是否有足够的收入，双方都不在意两地分居，孩子由祖辈帮忙照顾，几乎不存在后顾之忧”。

这是一位法语专业毕业的高材生，他补充说明，自己在一毕业时就被委派至非洲是基于良好的语言沟通能力，而他本人之所以接受委派是因为喜欢这种跨文化的工作。虽然一开始也存在不少跨文化适应的压力，如吃不惯当地的食物，和当地员工礼貌而疏离的工作关系等，但最终这些都没能构成问题。因为他喜欢和珍惜这份工作和职位，而且自信凭借他的工作经验，未来职业发展更有前景。

这位外派经理提到的对跨文化的兴趣就是内部动机的来源。内部动机指追求新奇和挑战、发展和锻炼自身能力、勇于探索和学习的先天倾向，它主要关系到个体对事物的兴趣和满足感等。

而这位经理所提到的高收入则是外部动机的来源，相似的动机还包括职位提升、外派经历带来的可雇佣性等。外部动机的产生不是来源于对活动本身的兴趣，而是来源于外在的个人要求的满足，即理性认可某行为的重要性而产生的行动倾向。

在一次国际化人才开发会议上，一位来自央企的人力资源经理表示“没有员工愿意被外派，即使派出去了也很快会回来，因为我们的海外公司地处小镇，实在太无聊和孤单，而公司要考虑成本和收益，并不能给予外派者高薪或高补贴”。这位经理所提到的员工没有意愿被外派就是所谓的无动机状态。无动机指个体认识不到行为与行为结果之间的联系，对所从事的活动也毫无兴趣的状态。

自我决定理论将人类行为的动机按自我决定程度的高低视作一个连续体，从低到高依次为无动机、外部动机和内部动机。内部动机是最具自主性的动机形式。高内部动机的个体倾向于主动发起行动，而低内部动机的个体刚偏向于被动的反应。

基于自我决定理论， 我们可以推断，由于喜欢挑战性的工作，认为战胜挑战对自身发展具有重要价值，而且对未来成功有一定期待和把握，此类外派者具有高程度的内部动机和外部动机，因而更容易将相关压力识别为挑战性。挑战性压力让外派者感觉自己有能力、有热情及有责任促进自身职业发展和组织提升，从而更主动积极地采取行动，最终取得外派成功；而低内外部动机的外派者则相反，他们主要将压力识别为阻碍性，从而缺少激励采取积极主动的行为，更有可能导致外派失败。

因此，企业在选拔外派候选人时，应该注重考察其外派动机状态。内部动机强的员工是首选，外部动机强其次，无动机则不应作为选拔对象。

增压和减压双管齐下

要想外派者扮演好多重角色从而实现多重外派目标，没有积极主动的行为显然不可能。前文我们已经看到，挑战性压力高的员工更容易采取主动积极的行动对策，而阻碍性压力高的员工则倾向于被动做出行动的反应。虽然个体自身对压力的感受是外派主动行为发生的关键，跨国组织依然可以有所作为，即通过干预外派者不同性质压力的程度来促进主动行为的发生。具体而言，提升挑战性压力和缓解阻碍性压力应该双管齐下。

首先，对外派者应提供充分的社会资源以缓解其阻碍性压力并提升其挑战性压力。组织支持是一种特殊的社会支持資源，反映了组织重视外派者的贡献并关心他们福祉的程度。组织支持包括提供有价值的信息和物质资源，也包括提供物质奖励和职位提升等。

学者将外派者感知的组织支持区分为三个维度，分别为适应支持、财务支持和职业支持。其中，适应支持包括对外派者家庭和个人生活的支持，如提供家属探亲，代办签证，报销往来机票，提供外派者带薪休假，就医绿色通道等；在外派者较多的公司，如华为，公司专门配备中餐大厨以解决外派者饮食不适应问题。财务支持包括高额的工资和驻外补贴、丰富多样化的福利项目和保险等。职业支持包括为外派者安置合适的岗位，为外派归国后的职业发展设计上升通道等。如果外派者得到来自于母公司和子公司的多种支持，会加倍珍惜自己的工作机会，看重其未来发展的机会，增强其挑战性压力并缓解其阻碍性压力。

笔者在对某大型国企外派人员发放电子调查问卷时，外派人员纷纷反馈邮件询问公司对他们发起调查的原因，表现出精神振奋的状态。外派者对于组织支持的期待可见一斑。

其次，工作资源对于挑战性压力和阻碍性压力也有着不可忽视的作用。

行前培训是一种有效地解压方式，有助于外派者向国外职位平稳过渡。行前培训包括文化意识的培训、语言培训、跨文化智商、沟通能力等的培训。外派者通过培训掌握初步的跨文化技能，有利于降低适应性压力和提高工作的积极性。

外派启导是指外派者在职期间的工作资源，是组织指派或自主形成的一对一的辅导关系，存在于有经验的组织成员与缺乏经验的组织成员之间。启导帮助缺乏经验的人分析问题、增加其组织可见度，提高其工作能力和促进其职业发展。启导对于新外派者适应工作过程显得特别重要，能够帮助其理清工作思路和工作角色，了解行为规范和构建人际关系。给予适时的、全方位的指导，让外派者产生一种心理依靠，减轻孤单无助感，从而减轻其阻碍性压力。启导也可以提供外派者工作成功的信心和自我效能感，从而提升其挑战性压力。

再者，通过授权给予外派者工作自主权也是提供工作资源的表现。工作自主权指组织给予外派者在工作安排和工作方式选择上的独立自主和裁量权的程度，反映了组织对员工个人和能力上的信任程度。工作自主权高的外派者可以根据自己的理解扮演工作角色，处理工作问题，通过自我管理实现工作目标。在此情况下，外派员工应该更愿意采取积极主动的行为。

前文所提到的那位十年经验的外派经理十分享受目前的状态，他表示，“现在公司领导基本不管我，他们充分信任我的人品、工作能力和绩效，而我现在仅凭自己的责任心努力做好每一件事；哪有什么996，我想要把工作做好的责任心大过对休闲时间的要求；我也认为，只要工作做得好，你要的什么都会有”。由此可见，工作自主权能减轻外派者的阻碍性压力，提升其挑战性压力。

精心的外派职业生涯设计不可或缺

尽管组织支持包含了对外派者的职业支持，对外派人员提供精心的职业生涯设计必须加以特殊的重视。如果一名潜在的候选人不认为外派任务对他的职业生涯有益时，就会失去接受国际委派的动机；即便一名潜在的候选人了解外派经历可能带来的职业能力的提升，他也会明白外派蕴含了多种职业风险，如，外派不能取得良好的工作绩效、原有的工作岗位被新来者替代、回国后自己的国际经验不受重视、原有的承诺和保证很难兑现等。对职业生涯的担忧在整个外派过程中会构成一种阻碍性压力，在归国前这种压力产生更为严重的影响。一旦这种担忧在归国后成为事实，必然造成归国外派者组织忠诚度的降低以至于流失。

主观职业成功是外派者追求的目标，反映的是外派收获对未来工作和职业发展的价值；客观职业成功是外派者检测自己是否成功的直接标准，如职位和薪水的提升。由于个体的主动行为是目标驱动行为，只有达成以上两个目标的期望值很高，外派者才会被激励采取主动行动；反之，对职业成功的担忧则形成阻碍性压力，抑制外派人员的主动性，并进而影响外派成功。

在国际化程度越来越高的中国背景下，雇佣环境的快速变化和不确定性，使无边界职业观正在被越来越多的企业雇员接受，个体追求或接受外派职位的重要目标是获得自身的职业发展，这种职业发展是跨越组织边界的，既包括在组织内部的成长，也包括在外部职场的发展。

笔者对多家企业的外派者调查发现，持有无边界职业观的外派人员普遍具有较高的工作任务绩效和角色外的工作绩效，然而他们对职业的忠诚已经取代了对组织的忠诚。如果这些外派者在归国后在本公司不能得到更好的职业发展机会，公司很快就会失去这些员工，导致国际化人才开发的失败结局。

该文受国家自然科学基金（71772133）的资助。