“三统三分”推进全员绩效管理工作

为进一步深化劳动人事分配制度改革，强化激励约束机制建设，国网湖北襄阳供电公司客服襄城分中心（简称襄城分中心）作为襄阳供电公司的全面试点单位，以推进全员绩效管理为“三项制度改革”的重点，探索基于目标任务制和工作积分制相结合的全员绩效管理体系构建，以此打造和谐共赢的绩效文化，增强员工队伍活力和企业竞争力，实现企业与员工共同发展。

当前基层供电企业绩效管理的现状

当前国家电网有限公司面临着多重改革，工作任务繁重、压力巨大。然而基层供电企业普遍存在着结构性缺员严重，一线站所员工职业素养偏低，全员队伍活力还显不足等共性问题，在从严治企的大环境下如何适应现代企业管理的需要，加强人力资源开发与管理，构建高效的绩效管理体系摆在了十分重要而迫切的位置上。

基层供电企业在绩效管理的实际操作中主要存在以下不足：

一是绩效管理融入基层的针对性还有所欠缺。在基层供电企业中，绩效管理落地基层的难点是工作任务多，人员岗位复杂，许多岗位的职责没有清晰的界定，绩效考核指标难以量化到每一个人，考核与业绩挂钩的针对性和可操作性不强，有时候导致绩效考核流于形式。

二是普遍还没有建立系统完整的绩效管理体系。基层供电企业大多数把绩效考核当做绩效管理，仅仅停留在考核打分阶段，缺乏有效的绩效沟通环节和动态调整机制，没有建立绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效改善、绩效沟通的PDCA循环体系，未能达到不断提升的良性循环状态。

三是绩效管理结果的应用效果还不够明显。当前绩效管理的激励作用还不够明显，在绩效等级评定中缺乏科学有效的依据，存在“轮流坐庄”的现象。另外在拉开收入差距方面的效果并不突出，传统“吃大锅饭”的格局并没有完全打破，特别是基层站所一线的员工并不一定能够获得与之相匹配的薪酬和奖励，导致员工收入缺乏公平的激励，在员工工作面貌改善和企业工作质效提升上，与理想情况还有一定差距。

“三统三分”推进全员绩效管理工作的内涵

近年来，襄城分中心落实上级绩效管理要求，创新工作方法，以“三统三分”方式推进全员绩效管理工作。

以“三统”构建全员绩效管理的总构架

1.统一绩效管理模式。明确绩效体系、管理机制、绩效公示、绩效沟通、结果应用、动态优化等六项管理模式，实行绩效管理工作分级管理、分类考核，绩效薪金月度兑现，实现全口径用工覆盖。一是建立目标任务制和工作积分制相结合的全员精细化绩效管理体系。针对管理部门制定基于KPI的目标任务制绩效评价机制，针对基层站所制定基于KPI的工作积分制绩效评价机制，达到分类考核的目的。二是细化月度绩效管理机制，明确每个岗位的关键指标，量化每个岗位的考核标准，流程化每个岗位的评价报送，对绩效薪金实现“月考核，月通报，月兑现”。三是建立绩效公示制度，对每月绩效结果进行公示，接收反馈信息,各部门员工绩效考核资料按月装订成册备查。四是加强绩效沟通，建立两级绩效沟通机制，确保将绩效考核结果与员工沟通到位。五是强调结果应用，考核结果可作为绩效工资兑现发放的依据，作为年度绩效等级评比的依据，作为岗位调整、晋升、疗养、培训、学习等福利优先的依据。六是形成动态优化机制，绩效考核指标根据实际情况不定期动态调整，促进绩效管理循环提升。

2.统一绩效管理标准。优化绩效薪金核算机制，建立以绩效薪金基数、岗位系数为基准，员工绩效得分、部门绩效得分为变量的核算方式，打破了以往粗放式考核的惯例，拉开绩效薪金的差距，使得每一位员工有更加公平、公正的平台。绩效管理的难点在于供电所的绩效考核,襄城分中心经过大量调研和反复试验之后，科学设置供电所绩效指标，分为一票否决、工作业绩、通用绩效三大类，结合“全能型供电所”和“星级供电所”创建要求，以及党建、安全、营销、生产等各项重点工作要求，设置20余项统一考核指标，并对供电所人员的工作岗位、工作成绩、考勤制度等内容进行细化，让考核更有实效。

3.统一绩效集中管控。襄城分中心成立绩效管理办公室、供电所成立绩效考评小组，建立领导督导，专业部门分工，各基层站所执行的三层构架，形成上下协同、整体联动的工作格局。每月5日前，绩效管理办公室收集各专业管理部门提出的考核意见，并初审考核结果的合规性，重点对考核漏项、超标准加分等现象进行监督。每月10日左右，定期召开月度绩效考核会，通报各部门（供电所）绩效得分情况，各部门（供电所）对绩效得分结果进行确认。各供电所结合考核得分情况以及各所的自身业务管理需要，将供电所的考核得分分配到绩效考评人进行相应考核打分，报绩效考评小组审核通过并进行公示，确保每位员工对自己的绩效考核情况明明白白、清清楚楚。

以“三分”实现全员绩效管理的深推进

1.分步实施绩效改革。在绩效改革中，襄城分中心分两步走，第一步是针对管理人员的目标任务制绩效改革，第二步是针对基层供电所的工作积分制绩效改革。早在2016年，襄城分中心就制定了《基于KPI考评的精细化员工绩效评价方案》，主要针对管理部门设置KPI考核指标，推行绩效改革，并且每年动态优化考核细则，促进管理质效提升。接下来推行供电所绩效改革工作，按照试点先行、不断修正完善的原则，所辖7个供电所分为4个批次推进工作积分制考核，重点针对供电所日常管理工作，建立覆盖到全民工、农电工和派遣工的全员绩效管理体系，加强对日常工作及重点工作的考核督办力度，完善月度绩效管理机制，形成更科学、更合理的企业内控管理机制。

2.分所制定考核细则。在推进绩效改革过程中，管理部门工作相对供电所单一，指标比较好设置、好考核。而供电所的工作涉及方方面面，千头万绪，且各所的情况均不相同，统一的绩效管理不能适应每个站所，因此在推行中，因地制宜，各有侧重。在绩效管理中对供电所放权，在不违反绩效管理总原则之下，鼓励各所根据自身人员结构、区域特点、业务类型和弱势指标，积极探索适应自身业务管理需要的考核方式，调整各自的考核细则，以适应各站所的实际需求，让绩效管理工作能够切实融入基层，让激励作用能够充分体现。

3.分岗确定目标任务。一是明确岗位职责，定岗定人。加强对各部门（供电所）绩效经理人的培训，指导绩效经理人对各部门员工合理安排工作岗位，考虑现状，灵活运用“以岗定人”为主，“以人定岗”为辅的原则，充分利用现有人力资源，将合适的人放在合适的岗位上，这是绩效管理取得实效的前提。二是制定合理指标，量化评价。绩效考核要取得实效的关键是要针对不同的岗位设置科学合理的绩效指标，要求绩效经理人对部门每个岗位的职责进行清晰的界定，量化考核指标。三是成立考评小组，放权明责。各供电所成立绩效考评小组，由供电所长和绩效考评人（各班组长）组成，供电所长对绩效考评人进一步放权，各班组长（专责）根据工作实际，承担相应绩效指标的考评工作，每月对供电所员工进行考核打分。放权的同时，明确责任，绩效指标的考评人承担该指标的全部奖惩结果。四是根据实际情况，加分减分。相对需要更精细化操作的加减分项目，尤其是加分项目，则需根据不同岗位工种，进行更加精准的细化与量化。

“三统三分”推进全员绩效管理工作的成效

基层站所员工面貌转变

推行绩效管理之前，一些站所员工工作态度消极，工作行为散漫，岗位之间推诿扯皮，许多工作无法推动。推行工作积分制绩效管理之后，每个人的工作业绩都可以量化考核，并且坚持绩效公示和绩效沟通，确保绩效考核公正、公平、公开，彻底打破了“大锅饭”的格局，员工的工作积极性被充分调动起来，从“要我工作”变成了“我要工作”。

实现员工收入能增能减

长期以来，供电所员工的绩效收入都是实行平均分配，对供电所的工作业绩考核由全所员工平均分摊，干与不干一个样，干好干坏一个样。推行绩效管理后，员工收入分配改革成效明显，实现“三个不一样”，干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样，员工之间收入差距能够拉开40%，真正体现了绩效激励作用。

促进企业质效整体提升

襄城分中心在“三统三分”推进全员绩效管理的过程中，做到三个“注重”，注重融入基层，注重循环提升，注重结果应用，让绩效管理切实成为转变员工作风，提升工作质效的“利器”。通过全员绩效管理的推进，着力向内挖潜，全面盘活了人力资源存量，提升人力资源利用效率，增强了襄城分中心员工的主观能动性，促进了工作质效提升。