透析医院集团财务管理模式

文丨郑函

医院集团是若干个具有独立法人资格的医疗、投资或管理机构，以兼并、重组、托管等形式组成，成员间以管理理念、资产投入、人才交流、技术合作、品牌辐射等要素为纽带，通过推进管理体制和运行机制改革、人员技术合作等措施，形成的具有规模效益的医疗集合体。在公立医院改革进入深水区的大背景下，医院集团对于发挥医院自身品牌优势、技术实力，增强医院集团医疗服务辐射范围，加快分级诊疗制度落地等，具有良好的推动作用。

集团化在医疗领域还是一个不断探索完善的管理模式，没有太多的经验积累。尤其对于公立医院集团来说，作为保持公益性、提升社会效益和经济效益的重要因素，如何捋顺集团的财务管理工作尤为关键和紧迫。当前公立医院集团的财务管理模式按照管理类型的不同可以分为3种，即集权式管理模式、分权式管理模式和相融式管理模式。

集权式管理模式

集权式财务管理模式是指财务管理的决策权集中于集团总部，集团内医院的资金筹集、资金运用、资产重组、财务人员任免等重大财务事项都由集团统一管理。集团将信息技术与先进的管理理念有机融合，执行统一的会计政策、财务管理制度，通过财务人员、财务机构的集中统一管理等实现集中监督控制，以提高整个集团的财务管理水平，保证资产安全、健康、有效运行，实现医院集团价值的最大化。

集权式模式对各成员医院拥有强有力的控制，总部决策可以得到及时贯彻和实施，有利于医院集团统一、有效地实施财经政策和医改政策，有利于对集团整体资源的整合和利用，可在实现规模效应、协同效应的同时最大限度地降低交易费用，提高资金使用效率，达到优势互补、提高收益的目的。

公立医院集团集权式财务管理模式一般应用于总院及分院中，具有行政隶属关系或股权投资关系。分院是在业务、资金、人事等方面受医院总部管辖而不具有法人资格的分支机构，在法律上、经济上没有独立性，民事责任由总院承担，以总院的名义从事医疗活动。拥有多院区的医院大多有一个核心院区，由核心院区向其他院区输出人力、技术、管理等各类资源要素，发起并开展各类医疗服务活动，并且这些院区拥有同一个法定代表人、统一的财务管理。例如，北京积水潭医院的回龙观院区、北京同仁医院的亦庄院区都是在城市发展政策引导下发展起来，由总院统一筹建。分院财务人员由总院统一管理，总院派驻分院财务科（处）长，资金统一管理调配，全面预算管理、绩效评价等工作由总院统一制定实施，各院区合并财务报表向主管部门报送。

未来可探索建立财务共享服务模式，即依托信息、云计算和大数据技术，以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场导向为内外部单位提供专业化服务的分布式管理模式。“财务共享中心”是将集团内各院的事务性工作，比如会计账表、工资福利等集中处理，从而降低财务运营成本，实现集团规模效应。

分权式管理模式

分权式财务管理模式是指各成员医院以学科专业优势或地域优势为桥梁，运用契约或协议方式，以所有权和经营权分离为原则，建立起的协作经营关系。在集团中各医院之间的隶属关系、经费渠道、人员性质、财务核算形式等都维持不变。各成员医院承担相应的民事责任，并在经营上享有独立自主权。在这种模式下，医院集团以组建管理委员会的方式，在政府机构的统一领导下进行各项工作，各成员医院之间采用平等协商的形式来对整个医院集团的未来发展趋势和战略设想进行统一的决策管理。

分权式模式一定程度上加大了各成员医院经营管理的主动性和积极性，各成员医院在市场竞争中保持各自专业优势的同时，也有助于打造属于集团的统一的品牌、创立集团的整体形象，医院集团的声誉可进一步提升各成员医院的声誉。

医院集团分权式财务管理模式的一个重要形式是特许经营，即经授权的政府办公立医院（也称“特许方”）依规，将公立医院品牌、商标、专利等无形资产以及技术、服务、管理等以特许经营协议的形式，提供给社会资本举办的医疗机构（也称“被特许方”）使用，被特许方按照特许经营协议约定，在特定的期限内以统一的经营、管理方式和服务流程向社会提供健康服务，并向特许方支付特许经营费用的活动。特许双方是两个独立的法人主体，财务独立核算。公立医院未对被特许方出资，一般以投资方派驻财务总监和财务部门负责人为主。公立医院拥有财务监督权，可对被特许方HIS系统、主要银行账户具有查询权限，可定期委托会计师事务所对收支开展专项审计监督。

北京是率先在全国提出公立医院特许经营的城市。2014年，北京市政府发布《关于促进健康服务业发展的实施意见》，首次提出了在公立医疗机构“特许经营”概念，即允许公立医院在保障资产安全、医疗质量安全且具备相应管理能力的前提下，以特许经营的方式开展与社会资本的合作。2016年3月，原北京市卫生计生委、北京市财政局制定《北京市公立医院特许经营管理指南（试行）》，这意味着，公立医院将以“品牌连锁”的模式同社会资本合作，且优先鼓励社会资本在儿科、产科、康复、护理等资源短缺的专科领域展开合作。

相融式管理模式

相融式财务管理模式是集权与分权相结合的融合性管理模式，结合了两者的优点，弥补了相应的缺点。根据权力集中程度的不同，相融式财务管理模式分为以集权为主、分权为辅的权力相对集中型，或以分权为主、集权为辅的权力相对分散型。各成员医院可以根据自身情况不同，自主决策、自主经营、自负盈亏，集团又对其保留着最高管理权和决策权，包括人事任免、薪酬定制、重大投资等“三重一大”事项。集团也可通过授权，使成员具有更大的灵活性，更具有效率。

相融式财务管理模式比较常见的是院间托管，即公立医院与合作医疗机构举办主体间通过协商开展，以所有权和经营权分离为原则，将经营管理权交由具有较强经营管理能力的公立医院作为受托方，向被托管医疗机构提供医疗、学科、人才、管理等有偿服务的合作方式。双方原预算资金来源渠道、银行账户等均保持不变，受托方可派驻财务科（处）长，提升财务管理能力，可开展统一的物资采购、后勤一体化管理，降低采购及运营成本。例如，根据北京市中心城区优质医疗资源向郊区县疏解的政策要求，北京市市属医院托管区县医院，实现优质医疗资源下沉，提升当地医疗服务水平。市属医院派驻执行院长参与被托管方的“三重一大”决策，派驻中层管理人员参与经营管理，派出临床科主任及业务骨干开展医疗技术、科室管理、人员培养、学科建设等工作。

理性选择财务管理模式

3种财务管理模式各有千秋，医院集团应根据自身状况权衡利弊。一般而言，医院集团选择财务管理模式时应主要考虑集团组成形式、战略发展方向、股权集中度、集团规模、总部领导班子行事风格等因素。

另外，针对上述财务管理模式的特点，具体操作中，医院集团可从3个方面采取优化策略。第一，财务管理模式的选择要以集团整体发展战略为出发点，选择的财务管理模式应与集团发展战略相适应，并适当调整集权、分权程度。第二，公立医院集团化发展的关键在于财务管理的信息化建设，尤其是采用集权式和相融式财务管理模式的集团，提高医院财务信息化质量以及传递速度，便于及时掌握集团运营状况，提高决策的专业性和科学性。第三，要做好财务管理转型工作，通过强化财务人员业务素质及培训，使其财务管理水平提升，适应集团化财务管理模式转变的需求；同时，改变传统财务管理工作模式，深入集团医疗业务前端，为业务开展、科学决策提供有力支撑。