医院管理人员考核不能“论资排辈”

文丨吴富起 史真真

按照《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》要求，今年，要在全国启动三级公立医院绩效考核工作，到2020年，基本建立较为完善的三级公立医院绩效考核体系。在建立绩效考核体系工作中，强化以“量化考核”为理念的医院内部管理无疑是一项重要内容。

相较于临床医务人员，医院管理人员（医院职能部门的管理人员，不含工人）的工作内容更为琐碎，部门间工作差异性大，工作量无法精确统计，因此，要实现对医院管理人员的量化考核，不能按照传统方法进行“论资排辈”，而应该根据医院的实际情况，采取多种考核方法进行精细化考量。

管理人员考核难量化

目前，对医院管理人员的量化考核主要存在几个方面的难点：

指标难统一。对管理人员的考核通常缺乏客观实际的衡量标准，多数考核仅凭主观印象判断，有失公平。现存考核指标过于笼统，缺乏细致的分类，不能很好的体现能力差异。各类管理人员工作性质差别较大，考核指标难以统一。

能力难量化。医院管理人员的工作量无法进行精准统计，工作能力无法进行量化考核，是目前最为突出的问题。因而在目前的考核体系中，更多采用定性指标。由于定性指标考核中的不确定因素与不可控因素较多，不仅增加了考核的难度与复杂性，也使量化考核的客观性受到一定影响。

身份难界定。在医院里，管理人员有时既是“运动员”，又是“裁判员”，在考核管理上，难以做到完全客观、公正，使考核结果在一定程度上“失真”，导致考核流于形式。

考核体系过于复杂。目前，部分考核体系为了追求考核的全面性，致使考核体系过于复杂，为了量化考核而考核，反而影响了管理部门的正常工作秩序与职能行使。

考核方案要兼顾共性与个性

为提升医院精细化管理水平，完善公立医院绩效考核体系，作者梳理了目前大多数对于医院管理人员的量化考核方法，力求制订出符合公立医院实际需要的考核方案。

目前，对公立医院管理人员主要的考核方法包括：“德、能、勤、绩、廉”传统考核法、平衡计分卡、关键绩效指标（KPI）、360度评估、目标管理法等。不同考核方法具有不同的特点，如“德、能、勤、绩、廉”传统考核法易于操作，但实际考核过程随意性较大，对组织和个人绩效提升作用有限。平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，但也存在实施难度大、指标数量过多、体系建立困难、各指标权重分配困难等问题。关键绩效指标（KPI）是可以把企业的战略目标分解为可操作目标的工具，但KPI指标比较难界定，也并不适用所有岗位。360度评估可反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法，但考核成本高，当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多。目标管理法很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，但没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和部门之间的工作绩效横向比较。

各方法之间在考核内容、考核指标、考核方式等方面都存在较大差异，具有不同优缺点，没有单独一种方法能够完美解决考核问题。在制订管理人员量化考核方案时，可根据医院自身情况，选取能够符合实际需要的一种或几种考核方法。

以北京协和医院为例，全院共有29个职能管理部门，如果根据各部门、各岗位的分工与任务，制定不同的目标责任书与月度考核指标，是一项艰巨的工程。所以，对大型公立医院来说，在尽可能量化绩效考核指标的前提下，医院应进一步深化“放、管、服”改革，充分授权职能部门，采取“共性指标+部门个性指标”的方式，形成各部门最终的量化考核体系。具体步骤如下：

1.制定岗位说明书

科学确定各职能部门的岗位系数，考核工作组首先要对现有岗位进行梳理和分析，得出详细的岗位目标、岗位职责及任职条件等，形成岗位说明书。

2.确定标准岗位和岗位系数

部门级评价组可根据人员和岗位数，选取1个～2个岗位作为标准岗位。标准岗位选取要有代表性、较稳定、分布广泛的特点，要涵盖管理岗位各层级，尽可能代表所有岗位的职能特性和要求。对于岗位价值难以进行比较的岗位，也可列为标准岗位。部门评价组可将其他岗位与已评价的标准岗位进行对比，根据工作性质、强度和难易程度，确定部门内的岗位系数。院级评价组对各部门确定的标准岗位进行评估，确定部门间的岗位系数。

3.确定量化考核指标

考核指标确定可以通过两条途径，一是由医院战略指标层层分解而得的部门关键绩效指标；二是以岗位说明书为基础，从主要岗位职责中抽取的履责指标。根据职能管理部门岗位特点，院级评价组可选定若干一级关键考核要素，如执行力、职责履行、学习与创新、满意度、科室内务管理等。根据职能管理人员的共同特点，在一级关键考核要素下，设计2个～5个不等的考核指标，对每个指标制定具体的考核办法、考核标准和考核要求，可使用德尔菲法、层次分析法确定各指标权重。部门级评价组根据部门特点和岗位属性，可适当增加、减少或修改部分考核指标，并报院级评价组审批。各岗位人员可根据考核指标和岗位系数进行评分，统计出各岗位得分，并进行部门内和部门间比较。

考核从年度定性到日常量化

通过对管理人员进行绩效的量化考核，能够提升公立医院的管理水平，持续改进管理流程，加强目标管理向过程管理的转变，加强以定性年度考核向量化日常考核的转变，加强单纯数量评价向质量评价的转变。通过加强对管理人员的岗位及质量管理，可以提高员工的竞争意识和工作积极性，解决人浮于事的问题。通过细化各个岗位的工作内容，量化工作难度及工作量，用指标考核工作质量，能够给管理者提供科学化的数据依据，更合理地评价岗位难度和工作量。另外，对公立医院管理人员的量化考核，是一项持续改进的过程，在开展过程中应注意以下问题：

量化考核方案必须具有良好的可操作性，设计考核指标时要遵循SMART原则，即具体的（specific）、可测量的（measurable）、可实现的（attainable）、实际的（realistic）、有时间限制的（time-bounded）。

制定指标时，不仅应考察其完成情况，也应考察其工作质量，并力求将工作质量量化成可以考核的指标以便考察。

量化指标和岗位系数的确定，需要投入更多的努力与研究，如何将管理部门人员分类、分层、分级，找到其中的共性属性和个性特点，需要在具体的实践中不断摸索和调整。