我国民办高校校长的产生方式及遴选优化路径

王一涛 申政清

(1.苏州大学 教育学院，江苏 苏州215123； 2.山东英才学院 发展规划处，山东 济南250104)

阿什比指出：“大学的兴旺与否，取决于其内部由谁控制。”[注]阿什比：《科技发达时代的大学教育》，人民教育出版社1983年版，第12-13页。睢依凡认为:“校长对一所大学的成功创建、平稳运行、革故鼎新、进步发展都具有决定性的影响。”[注]眭依凡：《大学校长的教育理念与治校》，人民教育出版社2001年版，第1页。我国在多个文件中提出，要完善民办高校校长队伍建设，如2016年国务院《关于鼓励社会力量兴办教育 促进民办教育健康发展的若干意见》(以下简称“国务院30条”)特别强调，应当“完善校长选聘机制，依法保障校长行使管理权”，“着力培养一批有理想、有境界、有情怀、有担当的民办教育家”。实施分类管理后，我国民办高等教育进入新的发展阶段，对校长的素质也提出了更高的要求。本文通过分析当前我国民办高校校长的产生方式，提出完善民办高校校长遴选机制的对策建议，以期进一步提高我国民办高校校长队伍的专业化和职业化水平。

一、现有民办高校校长的产生方式

改革开放40年来，我国民办高校校长的产生方式不断演变。2017年以来，笔者先后调研了上海、浙江、福建、陕西、重庆、江西和内蒙古等省(市、自治区)民办高校校长的产生方式，大致有举办者担任、内部培养、外部遴选和政府任命四种，每种方式产生的校长均有其特殊的优势，但也面临各自的挑战。

(一)举办者担任校长

我国早期创办的民办高校一般由创办者担任校长。早期民办高校规模小、收入少，无法聘请高水平的人担任校长，加上管理事务相对简单，举办者有精力也有能力担任校长职务。在带领学校发展的过程中，举办者对学校的内部管理和外部环境更加熟悉，对教育规律的认识更加深刻，其中一部分校长还成长为具有一定知名度的教育家。因此，目前很多举办者依然担任校长职务。截至2017年3月，笔者共获得276所独立设置的民办高校校长信息，其中56位(占20.3%)举办者担任董事长兼校长。举办者担任校长巩固了自身对民办高校的控制权，即使一些举办者不担任校长，也会担任董事长或党委书记等重要职务，拥有较大的职权。

举办者担任校长有助于提高决策效率。很多举办者在办学过程中显现较高的办学热情、独特的办学理念和卓越的领导才华，用热血、激情和毕生精力促成了一批优质民办高校的诞生和发展。举办者担任校长，在学校享有绝对权威，能够集中学校资源实施改革，减少分歧，且对外部环境保持高度的灵敏性。但举办者担任校长也存在一些弊端，如很多举办者独揽大权、独断专行，使民办高校的日常管理、重大决策缺乏民主性和科学性。截至2017年5月31日，我国共有152所独立设置的民办本科高校和318所民办高职院校，几乎全部民办本科高校和部分民办高职院校的在校生均超过万人[注]教育部：《全国高等学校名单》，2017-06-14，http://www.moe.gov.cn/srcsite/A03/moe_634/201706/t20170614_306900.html。。随着民办高校规模逐渐扩大，学校事务日渐庞杂，单凭举办者个人显然难以应对复杂的管理活动。国家虽然没有禁止举办者担任校长，但是鼓励民办高校选聘职业化校长的政策导向非常明显，如教育部《关于鼓励和引导民间资金进入教育领域 促进民办教育健康发展的实施意见》以及其他文件，均强调“校长及学校关键管理岗位实行亲属回避制度”。“亲属回避”的本质是让民办高校的决策权适当分散，降低举办者及其家庭成员对学校的控制，从而实现共同治理。江西等省明确要求民办高校董事长和校长不能由一人兼任。据笔者调研，实施分类管理后，大部分民办高校将选择成为非营利性民办高校，因为该类型更适合于从外部聘请校长，以凸显学校的“公益性”和实现“共同治理”。此外，越来越多的第一代举办者由于年龄的原因正逐渐退出管理岗位，也会进一步降低举办者担任校长的比例。

(二)内部培养校长

内部培养是指民办高校对具备领导潜质的教职工进行有目的的培养，使其逐步成长为大学校长的过程。在我国民办高等教育的发展过程中，很多民办高校内部涌现出一大批热爱教育、熟悉学校、善于管理的中层干部和校级领导，他们长期追随举办者，勇于探索和实践，为学校的创办和发展作出了重要贡献，这些人中的佼佼者被培养成校长。内部培养的校长，熟悉民办高校的发展基础、资源禀赋、发展战略和大学文化，与其他校领导和干部的关系更融洽，能带领民办高校沿着既定的发展方向前进。在276所民办高校中，有45所(占16.3%)选择内部培养校长。尽管内部培养校长拓宽了中层干部的晋升空间，提高了他们的工作积极性，但这类校长往往在学历、职称、社会关系网络、社会影响和管理视野等方面有所欠缺，特别是难以满足民办高校对校长“光环效应”和“宣传效果”的需求。

举办者倾向于培养子女担任校长或其他重要职务。在45所内部培养校长的民办高校中，有22所学校(占48.9%)校长为举办者的子女或孙子女。2014年我国民办高校举办者的平均年龄为57岁[注]王一涛：《我国民办高校创办者群体特征及其政策启示》，《高等教育研究》2014年第10期，第56-62页。，当前第一代举办者的平均年龄已超60岁。随着年龄的不断增大，他们中不少人已顺利让子女担任校长，大部分则让子女担任副校级等高级管理职务，为今后担任董事长或校长做准备。新修订的《民办教育促进法》(以下简称“新《民促法》”)规定：“举办者可以通过章程规定的权限和程序参与学校的办学和管理。”该规定维护了举办者对民办高校的管理权和控制权，他们依然可以通过董事会决议的形式培养子女接班。由于民办高校举办者的年龄普遍偏大，未来十年将进入领导权代际更替的高潮期。允许举办者子女接班，能激励举办者、举办者子女以及举办者其他家族成员将学校的长远发展作为行动的出发点，自觉树立远大的愿景与正确的价值观，科学制定学校的发展战略。同时，很多举办者子女接受过优质教育，拥有高学历、高学位，进入民办高校后更是从底层干起，他们的教育理念不断完善、管理能力不断提高。在巴西、墨西哥、印度、韩国、泰国和马来西亚等私立高等教育新兴发展的国家，家族化大学比较普遍。一些家族化大学已存在50余年，部分大学的管理权在家族内部已传承三代以上[注]菲力普·G.阿尔特巴赫：《家族式大学》，《国际高等教育研究》2006年第2期，第32-37页。。当然，子女接班亦存在家族化管理的弊端，一旦继承人难以胜任校长职务，将对学校的运行和发展造成损失，目前我国民办高校已出现因接班人不具备管理能力和办学情怀而造成学校重大损失的案例[注]王一涛：《民办高校创办者子女接班：一个值得关注的现象》，《高等教育研究》2012年第7期，第79-85页。。从历史视野看，民办高校的管理权和控制权不可能永远由家族内部掌握，如斯坦福大学[注]A History of Stanford，2019-01-23，https://www.stanford.edu/about/history/.、达特茅斯学院[注]Whitehead J S，The Separation of College and State: Columbia，Dartmouth，Harvard and Yale，1776-1876， Yale University Press，1973，p.11.等私立高校，在创办早期也从举办者家族内部挑选校长，但随着时间的流逝，这些私立高校都已进入公共化治理的发展阶段。

(三)外部遴选校长

外部遴选是学校董事会或董事会设立的遴选委员会向外界发布校长人选的聘任通告，对候选人进行筛选并最终确定校长的一种遴选方式。在276所民办高校中，共有158所学校(占57.2%)是外部聘请校长的。其中，有136位(占86.0%)校长曾经担任公办高校的校长、书记等重要管理职务。很多公办高校的校领导退休后都有在民办高校担任校长的经历，如张楚廷曾担任湖南涉外经济学院院长、刘献君担任文华学院院长等。此外，还有22位(占13.9%)校长具有在政府部门、工商企业及媒体机构工作的经历。

外部遴选机制的优点在于能最大范围内为学校选出最优秀的校长人选，譬如聘请具有卓越教育理念和丰富教育经验的教育家担任校长，有利于强化学校的教育战略，提升教育教学水平；聘请具有商业意识、善于经营的管理家担任校长，有利于提高学校资源的利用率和办学效益；聘请颇具社会威望、知名度较高的社会活动家担任校长，有利于提高学校的社会声誉和影响力。从国内外私立高校的发展历程看，一些私立高校在短时间内实现办学水平和办学声誉的迅速提升，往往得益于高水平校长的卓越领导，如斯坦福大学的戴维·乔丹、南开大学的张伯苓等。从发展趋势看，外部遴选将成为民办高校校长的主要遴选方式。不过，外部遴选的校长也存在年龄偏大、文化和角色难适应等问题：一是大部分公办高校校长是退休后到民办高校工作的，很难长期适应高强度的管理工作；二是由于民办高校在经费筹措、管理体制和人才培养目标等方面与公办高校存在较大差异，一些公办高校退休的校长没有根据民办教育政策、民办高校发展规律和民办高校学生特点等实际开展工作，而是直接套用公办高校的管理经验，降低了工作成效；三是校长在董事会或举办者的领导下工作，有些仅具有教学或科研方面的决策权，在人事、财务和后勤基建等方面话语权较小，倘若不能及时调整好角色，容易与举办者发生纷争，从而制约了自身作用的发挥。

(四)政府任命校长

我国一部分民办高校属于“公共组织”，表现在学校的大部分甚至全部资产属于公共资产，如浙江树人大学、三江学院、潍坊科技学院和南宁学院等；也有些民办高校在发展过程中由于举办者退出等原因，地方政府或教育行政部门出于维持社会稳定、促进民办高校继续发展的考量接管了学校。因此，政府在该类民办高校的领导任命中发挥着重要作用。新《民促法》规定，民办高校的校长由董事会聘任，该类民办高校的校长一般经政府(或上级党委)考察后，再以董事会的名义聘任。由于这种类型的民办高校较少，政府任命校长的情形也不多，在276所民办高校中，共有17所学校(占6.2%)是由政府任命的。

政府部门一般从公办高校或教育行政部门的退休领导中选择民办高校校长。这类校长通常拥有良好的学术背景、较高的职称、丰富的管理经验、较强的业务能力和良好的社交能力等。这些校长的声誉、身份及社会关系网络等有助于民办高校获得优惠政策和资金支持，但也存在年龄偏大、任期较短等问题，不利于民办高校长远发展战略的落实。对于大部分民办高校而言，教育行政部门既没有足够的精力也没有充分的法律依据向民办高校选派校长，因此，政府任命只是少数民办高校校长的产生方式。

二、确立民办高校校长的任职标准

从发展趋势来看，管理事务的日渐复杂对民办高校校长提出了越来越高的专业要求。随着分类管理的逐步推进，更多的民办高校会选择成为非营利性民办高校，公共性不断提高，家族化色彩逐渐淡化，因此，举办者自身担任校长或者培养子女担任校长的比例不会大幅度提高。此外，政府向民办高校选派校长也仅限于个别高校。因此，外部聘请校长将成为今后我国民办高校校长的主要产生方式，而外部遴选校长首先需要明确校长的任职标准。教育家、管理者和社会活动者是民办高校校长最重要的角色，这些角色所要求的素质和能力，是遴选校长的基本标准。

(一)民办高校校长应该是合格的教育家

蔡元培指出：“教育事业应当完全交与教育家，懂得教育规律的专家管理。”[注]转引自高奇：《中国高等教育思想史》，人民教育出版社2001年版，第139页。欧内斯特·鲍伊尔认为，虽然管理学校的财务和巴结捐赠人非常重要，但是校长必须具有更广阔和更鼓舞人心的视野[注]Mclaughlin J B，Riesman D，Choosing a College President :Opportunities and Constraints，Princeton University Press，1990，p.2.。教育家应富有崇高的教育情怀和教育理想，具备良好的教育理念和教育知识，能依据教育基本规律创造教育成就，对教育事业富有发自内心的爱。习近平总书记要求广大教师要“有理想信念、有道德情操、有扎实学识、有仁爱之心”[注]《习近平在北京师范大学考察——号召全国广大教师做党和人民满意的好老师》，2014-09-10，http://cpc.people.com.cn/n/2014/0910/c64094-25629944.html。，这也是对校长的基本要求。

对于民办高校而言，只有教育家型的校长，才能对民办高校的发展方向和发展路径有准确的把握，对师生有发自内心的热爱和尊重，对人才培养、专业设置和课堂教学等教育活动有深入的理解，从而不断形成和巩固学校的办学特色，带领民办高校提高教育质量和社会声誉。教育家是民办高校校长遴选标准的基础。从我国民办教育发展历程来看，发展水平较高的民办高校，无一不是在教育家型的校长带领下实现发展成就的。一些不具备教育家素质的民办高校校长，尽管曾经使学校获得了短暂的繁荣，但终究因为过度追求经济回报、缺乏对教育事业和学生的深沉热爱、缺乏对教育规律的准确把握和教育理念的深刻理解，造成学校由盛转衰。实施分类管理以后，非营利性民办高校将获得更多的财政扶持和社会捐赠，有助于改善经费不足的困境，在遴选校长时更应将教育家型校长作为重点考察对象。

(二)民办高校校长应该是优秀的管理者

“理想的大学校长角色首先是教育家，同时是教育管理专家。”[注]薛天祥：《高等教育管理学》，广西师范大学出版社2001年版，第78页。管理者应当具备科学的管理理念、全面的管理战略、扎实的管理知识、过硬的管理技能以及丰富的管理经验。现代大学不是单纯的教学和学术机构，而是部门众多、事务繁杂、人员庞大和功能多样的组织，需要有效的管理和卓越的管理家。校长需要对学生、教师、教学和资产等资源进行组织、指挥与协调，对学校教学、科研、人事、财务和外事等方方面面进行经营与管理。

与公办高校校长相比，民办高校校长统筹协调的工作更多，需要精通多个领域，如财务、资产、金融和法律等，因此，更需具备管理者甚至企业家的素质。从我国民办教育发展历程看，仅具备教育家素质而不具备企业家素质的校长，其领导的学校往往规模不能迅速扩张、层次不能迅速提高、抵御风险的能力也不能有效增强，只能居于次等、收益率不高的高等教育市场。一旦其他民办高校采取更具竞争力的行为，这些民办高校就面临被淘汰的危险。实施分类管理以后，无论是非营利性还是营利性民办高校，都需要注重校长的管理者角色，特别是营利性民办高校，将获得更大的办学自主权和资金运作的空间，依赖市场的程度更大，十分需要管理者型校长。

(三)民办高校校长应是卓越的社会活动者

所谓社会活动者，是指在社会上具有一定影响力、能斡旋于各类利益群体之间并能从中获取资源的人。社会活动者必须拥有良好的社会形象和社会声誉，具有一定的社会地位和社会影响，具有开阔的视野和格局、广博的知识和阅历、良好的修养和素质以及出众的协调和公关能力。

对于民办高校而言，单一的经费来源渠道、较低的社会地位和脆弱的生存环境等，都决定其更需要社会活动者型的校长。民办高校校长社会活动者的角色主要表现在两个方面。首先，校长必须建立和维护与政府的良好关系，从而为民办高校争取更多的生源指标、财政资助和优惠政策。比如，民营企业必须满足政府需要，以获取政府的保护和扶持，同时，民营企业家又必须与政府官员保持良好关系[注]黄光国：《伦理疗愈与德性领导的后现代智慧》，心理出版社2014年版，第25页。。我国民办高校所处的环境与民营企业类似，因此能争取到政府支持和帮助的社会活动者型校长十分重要。其次，校长需要协调与企业界、学术界、媒体界和潜在募捐者等各方面的关系，为学校争取校企合作、形象展示和募集资金的机会。鉴于我国民办高校所处社会环境的复杂性，社会活动者型应成为民办高校遴选校长的重要标准之一。

克拉克·克尔(1993)曾指出，人们期望大学校长成为学生的朋友、教员的同事、校友会的可靠伙伴、明智和稳健的管理者、公众演说家、同州议会交往的政治家、工业及农业界的朋友、各专门行业(尤其是法律和医学)的支持者、新闻发言人、歌舞和足球的爱好者[注]Clark Kerr著，陈学飞等译：《大学的功用》，江西教育出版社1993年版，第12页。。实际上，完美无瑕的校长几乎不存在，一所大学应根据自身的办学水平、发展阶段、外部环境和社会需求、举办者的能力素质等因素，综合确定校长的遴选标准。从我国民办高校发展任务和校长角色的匹配度来看，学校处于起步阶段时，校长特别需要具备管理者和社会活动者的素质；学校进入稳定发展阶段时，更需要教育家型校长。实施分类管理以后，营利性民办高校的校长类似于企业的CEO，需要精通企业运作、资本运作及股市操盘等方面的知识，可从具有企业管理经验的候选人中遴选校长；非营利性民办高校的校长则需要更加精通教育规律，可从具有丰富学术经验或学术管理经验的候选人中遴选校长。

三、完善民办高校校长的相关工作机制

明确校长的任职标准，为民办高校遴选高水平的校长提供目标和方向。而要遴选出优秀的校长并使其充分发挥作用，必须建立包括遴选机制、评价机制和监督机制在内的工作机制。

(一)完善校长的遴选机制

遴选方式是遴选工作最重要的部分，也是保证民办高校遴选出合适人选的主要环节。目前，我国少数民办高校已经开创全球招聘校长的先例，为民办高校公开遴选校长积累了经验。参照美国私立高校遴选校长的经验，民办高校校长遴选应包括成立遴选委员会、确定遴选标准、董事会初步确定候选人、党组织参与校长候选人讨论以及董事会聘任校长等环节，其中确定遴选标准和最终确定校长候选人两个环节尤为重要。

1.确定遴选标准。学校可通过官网向外界公开校长的遴选标准和条件，主动寻找合适的候选人，或委托猎头公司寻找合适的校长候选人。通过对新《民促法》和“国务院30条”等法律法规的梳理，民办高校校长需具备中国国籍、在中国境内居住、5年高等教育管理经历、年龄不超过70岁及个人信用状况良好等必要条件。董事会或董事会组建的校长遴选委员会可根据民办高校发展基础、社会声誉和工作匹配度等因素，从众多候选人中挑选3—5名。

2.确定校长人选。新《民促法》规定，聘任校长是董事会的职权。中共中央办公厅《关于加强民办学校党的建设工作的意见(试行)》规定，涉及民办学校发展规划、重要改革和人事安排等重大事项，党组织要参与讨论研究，董(理)事会在作出决定前，要征得党组织同意。校长聘任是学校重大事项之一，因此，党组织在民办高校校长任命中具有重要的话语权，董事会在最终任命校长前要充分听取党组织的意见。

(二)完善校长的评价和激励机制

建立校长评价机制，有助于对校长的工作绩效进行考察，更有利于激发校长的主动性和积极性。当前，我国民办高校校长的评价机制尚未建立，对校长的评价可从以下五个方面着手：一是在评价目的上，致力于帮助校长提高办学效益，促进学校和学生的发展；二是在评价主体上，建立以董事会为主，党组织、教职工和学生三类代表共同参与的评价主体；三是在评价方法上，注重年度述职、目标考核等多种评价方法的综合应用；四是在评价指标上，相关指标可借鉴现行公办高校校长“德”“能”“勤”“绩”“廉”的评价指标，并结合校长的遴选指标和工作范畴；五是在评价内容上，营利性民办高校可以侧重生源和学费收入的增长，非营利性民办高校则应侧重办学质量的提升。

评价机制必须对应相应的激励机制。激励是对评价结果的进一步反馈，有利于评价目的的实现。激励措施主要包括物质激励和精神激励。在对校长的物质激励方面，美国私立高校的做法值得借鉴。美国私立高校校长的年薪较高，远远高于一般教授的收入水平。《高等教育年鉴》(TheChronicleofHigherEducation)在2013年调查发现，美国私立高校校长的平均年收入为43万美元，是全职教授的3.8倍。部分私立高校校长因为在任期内带领学校取得较大成就，收入更高。比如2015年哥伦比亚大学校长的收入为460万美元，包括117万美元的基本收入、94万美元的奖金、免费入住学校公寓和递延补偿[注]The Highest Paid Public University Presidents，2015-06-08，https://money.cnn.com/2015/06/07/pf/college/highest-paid-public-university-presidents/index.html.。据调查，我国民办高校校长的年薪在5万～8万美元，尽管部分民办高校也开出了百万年薪以招聘优秀校长，但与美国高校校长的薪资相比还有不小的差距。同时要注重精神激励手段的运用，比如对办学成就显著的校长给予荣誉称号等。

(三)对校长充分赋权并建立相应监督机制

校长权力失衡是我国民办高校内部治理存在的重要问题。大多数民办高校表面上实行了董事会领导下的校长负责制，但实际上外聘校长的职权很小，不足以对整个学校的发展负责。若无法拥有充分的职权，即使非常优秀的校长也难以有效发挥作用。新《民促法》规定，民办学校校长负责学校的教育教学和行政管理工作；“国务院30条”进一步指出，要依法保障校长行使管理权。完善校长职权的关键在于完善董事会、党组织和校长的职权分工，各尽其职、各负其责。在美国的私立高校中，划分董事会和校长的职权也是富有挑战性的工作，因而美国私立高校特别注重对董事会和校长关系的协调。根据我国民办高校发展现状，董事会主要负责重大决策，党组织主要负责党建和思政，校长则执行董事会的重大决策，负责教育教学和行政管理工作。

在充分赋权的同时，还需要建立相应的监督机制。在设计政府制度和组织内的运行法则时，应把每个人都视为利己者，即在他的全部行动中，首先是谋求一己私利，然后才是满足其他的目的[注]斯蒂芬·L.埃尔金著，周叶谦译：《新宪政论》，读书·生活·新知三联书店1997年版，第27-28页。。对民办高校校长的监督，首先要使其保障举办者的合法利益和实施举办者的办学理念。若校长的办学行为损害了举办者的合法权益，举办者有权通过董事会等渠道更换校长。其次，要使校长的管理活动符合学校发展的需要，若校长的行为影响了师生权益，损害了学校发展，民办高校可以及时采取措施纠正校长的行为，甚至更换校长。新《民促法》明确民办学校需建立监督机制，《营利性民办学校监督管理实施细则》提出营利性民办学校应当建立监事(会)。董事会、党组织和监事会都应该扮演监督校长的角色。监督机制的建立，将实现“决策—执行—监督”闭环系统的整体化运行，也将进一步完善我国民办高校的现代大学制度。

四、未来展望

校长遴选机制的优化，既是我国民办高等教育制度变迁的重要内容，又与其他方面的制度变迁紧密相关。受路径依赖影响，校长遴选机制的优化是一个长期的过程。目前，民办高校校长队伍建设不健全、遴选机制滞后，其重要原因在于举办者试图通过加强对民办高校的控制权从而获得控制权收益，因此不愿意向校长充分赋权。随着分类管理的逐步实施，我国民办高校校长队伍的专业化和职业化发展将迎来宝贵契机。

实施分类管理之后，由于国家政策的引导，大部分民办高校将选择成为非营利性民办高校，这些民办高校会更加注重办学内涵和办学质量的提升，自觉降低对控制权收益的追求，更加注重校长队伍的建设，积极主动地寻找卓越的校长并充分赋权。此外，我国社会经济的持续发展会催生越来越多的富豪，捐赠制度也会越来越完善，从而诞生更多捐资举办的民办高校，如西湖大学、贵州盛华职业技术学院。捐资办学的民办高校向全国甚至全球招聘校长的现象也将更加普遍。营利性民办高校因产权清晰、控制权明确，更倾向于选择能带领学校健康发展并为股东创造价值的校长。有理由相信，我国民办高等教育领域一定会涌现一大批卓越的校长，带领民办高校创造美好的未来。