领导者情绪劳动是真实型领导的困境吗？——基于领导者情绪劳动理论模型的分析

杨 琛，李 群

（中国社会科学院 数量经济与技术经济研究所，北京 100732）

一、引言

情绪劳动在实践中广泛存在，它是区别于传统的体力和脑力劳动的第三类劳动形式，它超越了工作中常见的情感表现，体现的是职业角色对劳动者情感表达的要求。因此，情绪劳动要求个体根据工作的需要诱导或抑制情感，以维持一种在他人心中恰当的情感状态的外在表达，并要求内心和感知的协调性（Hochschild，1983）。

当前情绪劳动的研究对象主要集中于服务业员工，尽管领导者的职业角色也要求相应的情绪劳动，但学界对这一话题的关注较少（Humphrey等，2008；刘朝等，2014）。然而，领导风格一直都是组织研究的重要主题，真实型领导更是当前积极心理学、积极组织行为学研究的热点，随着近些年学者们对真实型领导的关注（Walumbwa等，2008；Peterson 等，2014；秦伟平等，2016），沿着 Gardner等（2009）的研究，本文将研究兴趣聚焦于如下问题：领导者能否在不违背其真实性的前提下，管理好他们的情绪表达以产生有益的结果？即：真实型领导如何运用情绪劳动策略，提升员工对领导者的好感、信任和领导者自身的幸福感，从而提高员工的绩效和领导效能。

本文通过提出领导者情绪劳动的理论模型来分析情感环境（情感事件）、情绪劳动策略（表层扮演、深层扮演和真实情感表达）、领导者感受到的真实性、员工对领导者的印象和真实性感知之间的互动效应。同时，从微观层面进一步探讨上述因素对员工的信任和领导者的幸福感的多重影响，以及它们对员工绩效和领导效应的作用。最后本文提出了相应的建议，并指出了未来的研究方向。

二、文献回顾与理论模型

（一）领导者情绪劳动

美国社会学家Hochschild（1983）最早提出情绪劳动的概念，它是指个体按照职业要求和组织所期望的方式调节和表达情绪。Ashforch和Humphrey（1993）强调情绪劳动的行为表现，并将其分为三类（或者说是三种调节策略）：表层扮演（surface acting）、深层扮演（deep acting）和真实情感（genuine emotions）。他们认为除了表层扮演和深层扮演之外，对真实情绪的表达（即被动深度行为，又称自主调节）虽然不需要付出有意识的努力，但也是情绪劳动的一种行为策略。Morris和Feldman（1996）认为，无论是哪种策略都需要付出努力，只是程度有差异。其中，表层扮演是指个体调整自己情绪的外部表现（如表情、姿势、语调等），而不去试图调整自己的内心感受。深层扮演是指当个体察觉到自己的情绪体验与展现规则不一致时，他可以通过自我说服、想象等手段，调整自己的内心感受，并进一步展现出符合规则的情绪。真实情绪的表达是指个体的情绪体验与组织要求的展现规则一致，此时，个体并不需要使用情绪调节。可见，在情绪劳动中，只有表层扮演时个体的情绪体验与情绪表达是不一致的。资源保存理论（conservation of resources model）预测了表层扮演的消极结果（Brotheridge和Lee，2002）。它认为表层扮演和真实行为虽然都要消耗个体的资源，但因为表层扮演展现的情绪是假装出来的，因此，它可能招致员工的反感、不满和糟糕的互动关系，个体资源消耗无从补偿，从而产生消极影响；而真实行为是源自内心的，给员工的感觉更真实、诚挚，因此，它更可能孕育出积极的互动关系，补偿个体消耗的资源，产生积极的影响。

Gardner等（2009）认为情绪劳动不仅存在于服务业中，而且也广泛的存在于非服务业的组织中。实证研究（Grandey等，2007；Gardner等，2009；刘朝等，2014；杨琛和李建标，2017）也表明，情绪劳动也可能集中于组织外部人员（例如，客户，来访者，病人）也可能集中于内部人员（如，管理者，同事）。本研究中领导者情绪劳动的受众是其管理的员工。此外，学者们研究了领导者情绪表达类型的功能，并证明了领导者积极情绪的益处。Gaddis等（2004）发现，在失败反馈过程中，与领导者消极情感表现相比，积极的表现在团队任务中产生了更高的领导效能和更高质量的绩效。在情绪感染模型的检验中，Sy等（2005）表明，领导者的情绪是会传染的，领导者积极的（消极的）情绪会诱导群体成员体验更积极的（消极的）情绪，以及更积极的（消极的）群体情感情境。最后，Kellett等（2006）的研究证明，工作组对成员情感能力的认知（移情）都与领导者的出现有关。总之，这些研究表明，领导者和员工的情绪和情感表现是在领导过程中需要考虑的重要因素（Humphrey等，2008）。同时，上述研究与资源保存理论的结论一致，即积极的情绪与真实的情感更有利于员工和领导者积极行为的产生。

（二）真实型领导

真实型领导通过社会心理学的真实性概念提出，并获得了实证支持（Walumbwa等，2008；Avolio等，2017），真实型领导包含四个核心要素：自我意识，关系透明，平衡处理，以及内在的道德观念。其中，自我意识是反思自我的过程，它可以增进对自我的理解。因此，真实型领导反映了领导者的内在动机、情感、价值观和目标。关系透明度即呈现一个真实的自我，此时，领导者表现出高度的开放、自我表露和对亲密关系的信任（Gardner等，2009）。平衡的处理涉及到自我评估和社会比较。内化的道德观念指的是一种内在的和综合的自我调节形式，它是由内在的道德价值观和标准所引导的。

我们对真实型领导理论的简要回顾表明，真实型领导者应该相对不受情境压力的影响，而选择以一种透明和平衡的方式呈现他们真实的内心情感。即真实型领导遵循“公正、透明、平衡”的原则，他们对自身的道德要求较高，并且和员工的关系透明，注重和员工的沟通。国内外学者的大量研究表明真实型领导会对员工的行为、认知和绩效产生积极的影响（Walumbwa等，2008；杨琛和李建标，2017）。实证研究也表明（Peterson等，2014），真实型领导有助于加强员工对领导者的真实感和信任，同时增强自我的真实感和幸福感，有利于员工提高绩效。

然而，考虑到领导者角色要求的情感表现规则（Humphrey等，2008），本文质疑，领导者在追求真实性和保持有效性的过程中，如果始终违反职业角色要求的情感表现规则是否具有现实性。下面我们提出了一种领导者情绪劳动的理论模型，它明确地认识到领导者在遇到情境压力时所经历的困境，同时努力实现自己的真实性。

（三）领导者情绪劳动理论模型

情绪劳动过程起始于情感事件，它嵌入在组织环境中，要求领导者表现出职业角色所需要的情感。领导者的情绪表现会对其自身和员工产生重要的影响（Humphrey等，2008；Peterson等，2014），具体而言，领导者情感表现的真实性和恰当性，会影响员工对其形成的印象，而这反过来又会影响到员工对领导者的信任程度。Mayer等（1995）认为信任包括以下三个具体方面：能力，正直和仁慈。Gardner等（2009）认为，员工对领导者真实性的感知会影响员工对其好感和信任的评估。此外，领导者体验到相对真实的感觉与他们的整体幸福感有关。同时，员工对领导者的信任会影响其绩效，领导者的幸福感也会影响其领导效能（Walumbwa等，2008）。

根据上述文献，本文着重于从以下几个方面建构理论模型：（1）引发情绪劳动的情感事件；（2）领导者情绪劳动的策略选择；（3）员工对领导者的印象和真实性的感知；（4）员工对领导者的信任；（5）领导者真实型的感知；（6）领导者的幸福感；（7）员工绩效；（8）领导效能；（9）领导者情商。然后，本文将对模型的主要部分进行详细的讨论和分析，并就此提出建议。

图1 领导者情绪劳动的理论模型

三、理论模型的因果分析

（一）情感事件引发情绪劳动

情感事件理论（affective event theory）把引发个体情绪变化的外因都称之为情感事件。它可以解释工作情境中影响个体的一系列因素的相关关系，如工作特征，工作环境还有个体的情绪，这些都会影响个体行为。工作中个体情感反应产生的原因、结果及其详尽的过程都是该理论所专注的内容。工作环境特征会导致积极或者消极工作事件的发生，而对这些工作事件的体验会引发个体的情感反应（这个过程受到个体差异的影响），情感反应又进一步影响个体的态度与行为（Weiss＆Cropanzano，1996）。

虽然领导者角色和情境因素的要求可能会导致领导者的情绪劳动，但工作中突发的情感事件对领导者的情绪产生了最直接的影响。正如Grander（2009）所言，当情感事件产生与角色表现规则不符的情感时，最可能导致情绪失调。例如，如果工作事件引发了领导者的负面情绪，这个事件可能会干扰到领导者的目标（与员工互动时应保持积极和乐观），从而会产生调节情绪的情绪劳动。相反，如果一个事件引起了积极情绪，那么这个事件可能会帮助领导者遵守那些要求积极情绪的角色规则，从而减少情绪调节。因此，情绪劳动理论认为，消极情感事件会引发更多的表层和深层扮演，而积极的事件更有可能产生真实的情感表达。

领导者和员工情绪表达的合理性取决于在情境中要求的职业角色规则。总的来说，消极情感事件会对领导者产生更高的情绪劳动要求（表层和深层扮演），与此相反，领导者在积极的情感事件之后更有可能表现出真实的情感。上述论证表明：消极情感事件与领导者情绪劳动策略中的表层扮演和深层扮演正相关，而积极的情感事件与领导者情绪劳动策略中的真实情感表达正相关。

（二）领导者情绪劳动策略

（1）表层扮演

如上所述，本文的模型描述了领导者可以使用三种基本的情绪劳动策略。首先，领导者可能选择表层扮演，包括假装表现出与当前情境符合的恰当情绪。其次，领导者可能选择深层扮演，表现出并从内心深处体验情境所决定的情感（Hochschild，1983）。最后，领导者可能表现出真实的情感。这些情绪劳动策略对领导者的真实性感知，员工对领导者的真实性感知和信任，以及领导者幸福感和员工绩效都会产生不同的影响。

领导者的表层扮演意味着其表达的情感与经历的情感不同。Grandey（2007）发现，表层扮演在服务员与其同事的情感传递中会产生消极作用。类似地，Bono和Vey（2007）的实验表明，表层扮演与有效的情绪表现负相关。这些发现表明，那些用表层扮演来回应情感表现规则的领导者不太可能在员工那里获得良好的印象。不仅如此，还会让员工觉得领导者是不真实的和善于操控的。此外，Shulei和Miner（2006）的研究证实，表层扮演与个体真实性感知负相关。据此，本文认为：领导者表层扮演与领导者的真实性感知、员工对领导者良好的印象和真实性感知负相关。

（2）深层扮演

与表层扮演不同，深层扮演反映了扮演者试图改变内心情感以表现出与规则相匹配的情感。实证研究表明，相对于表层扮演而言，深层扮演更有利于员工形成对领导者的良好印象（Bono＆Vey，2007），并获得更多的真实性感知。Brotheridge和Lee（2002）发现，不同于表层扮演和真实性感知的负相关性，深层扮演与扮演者的真实性感知正相关。Shulei和Miner（2006）的实验研究也表明，没有使用表层扮演的个体，他们的真实性体验更高。但是深层扮演的领导者仍然在扮演，所以感觉到的真实性被认为低于真实的情感表达所达到的水平（但在表层扮演之上）。因此，深层扮演代表了一种不完美的解决方案，即当领导者的情绪与角色规则相冲突时，他们会遇到这种困境。如果领导者能说服自己感受到所需要的情感，那么这种困境就消失了。但是由于深层扮演需要进行情绪调节，操纵内在情感，违背自然的情感，所以领导者的真实性可能仍然会受到损害（即使领导者不承认这是事实）。由此可见：领导者的深层行为与员工对领导者好感，员工对领导者真实性的感知，领导者感受到的真实性正相关。

（3）真实情感

Ashforth和Humphrey（1993）将真实情感表达作为情感事件后个体可能采用的第三种情绪劳动策略。这种“真实”和“自动”的策略同样被认为是情绪调节的形式。Hennig－Thurau等（2006）证明，员工真实情感的表达会对顾客产生更多的积极影响。同时，当领导者体验并表达角色规则所要求的真实情感时，这些情绪很可能被员工视为真实和恰当的，从而使员工对领导者产生良好的印象，领导者也会产生强烈的真实性感知。此外，Kellett等（2006）发现，在工作小组中领导者与其成员感知情绪的能力正相关（如，移情）。这一发现表明领导者的情感表达满足员工期望的重要性。根据前面的讨论，我们推测：领导者真实情绪的表达与员工对领导者的良印象、员工对领导者真实性的感知、领导者感受到的真实性正相关。相对于深层扮演而言，领导者表达真实情感时，其情绪表现会让员工对领导者产生更好的印象；相对于表层扮演而言，领导者深层扮演更能让员工对领导者产生良好的印象。相对于深层扮演而言，领导者表达真实情感时，其情绪表现会让员工对领导者的真实性有更高的感知；相对于表层扮演而言，领导者深层扮演更能让员工对领导者的真实性产生更高的感知。相对于深层扮演而言，领导者表达真实情感时，其情绪表现会让领导者的真实性感知更强；相对于表层扮演而言，领导者深层扮演更能让其产生更强的真实性感知。

（三）领导者情绪劳动、员工信任和绩效

根据领导者情绪劳动模型（图1），领导者情绪劳动对员工产生的后果之一是员工对领导者的信任。信任是一种基于对他人意图或行为的积极期望而接受弱点的心理状态。实证研究表明，能力、仁慈和诚实是感知到可信度的前提因素（Burke等，2007）。能力被定义为一组技能、素质和特征，使当事人能够在某个特定领域拥有影响力。在本文的模型中，我们假设领导者能够准确地判断情境的情绪规则并表现出适当的情绪，这将成为员工信任领导者的决定因素之一。另一个因素是仁慈，即领导者在多大程度上被认为是为了员工着想，我们认为对仁慈的认知能反映在员工对领导者的良好印象中。最后，诚信包括当事人的行为与他的言语相一致的程度。本文的理论模型指出，感知到领导者的真实性，比如感知到领导者的诚信与员工对领导者的信任正相关。在上述情况中，那些被视为信守诺言、表现出行为与价值观一致的领导者，会让员工对其产生更多的信任。事实上，Walumbwa等（2008）认为，真实的领导者会获得员工高度的信任，因为员工会把领导者视为一个信守承诺的人。根据社会交换理论，员工也会对领导者投桃报李（陶厚永等，2016），遵守工作契约，提高绩效。可见：员工对领导者的良好印象与员工对领导者的信任正相关；员工感知到领导者的真实性与员工对领导者的信任正相关；员工对领导者的信任与员工绩效正相关。

（四）领导者情绪劳动、幸福感和领导效能

真实型领导理论认为，表达真实情感的领导者会体验到更高的幸福感（Gardner，2009）。因为领导者真实行为的实施将使他们摆脱不真实行为所带来的焦虑和情感压力，从而有利于他们幸福感的提升（Ilies et al.，2005）。情绪劳动的研究文献同样认为幸福感作为结果变量受到扮演者情绪调节策略的影响（Grandey等，2007）。Ashforth和Humphrey（1993）提出，个体认同工作角色的程度越强，满足情感角色期望对个体幸福感产生的影响就越大。然而，如果角色要求与个人的预期不一致，那么情绪劳动就会对幸福感产生负面影响。当领导者运用表层扮演时会导致不真实的感知，他们更有可能感受到情绪失调，从而影响他们的心理健康和幸福感（赵慧军和席燕平，2016）。反之，当领导者采用深层扮演或者表达真实情感时，他们的真实性感知会增强，情绪失调会降低或者消失，内心冲突也会减少，有利于他们的心理健康和幸福感的提升。此外，根据积极心理学理论，快乐工作的领导者其领导效能也会更高（Peterson等，2014），积极情绪能够促进绩效（Gaddis等，2004；Sy等，2005），刘小禹和刘军（2012）的研究也表明积极情绪对个体的效能感和创新绩效有促进作用。因此，幸福感高的领导者其领导效能会更高。由此，我们推测：真实情绪的表达和较高程度的深层扮演产生更高水平的真实性感知，领导者情绪失调的程度也较低，幸福感较高，领导效能也较高；反之，表层扮演降低领导者的真实性感知，其情绪失调程度也较高，幸福感较低，领导者效能也会降低。

（五）领导者情商作为调节变量

情商包括四个主要部分：（1）情感的评价和表达；（2）运用情感加强认知过程和决策；（3）情感知识；（4）情感管理。在工作场所情绪调节模型中，情商被认为是关键的个体差异变量，它会影响员工在工作中使用情绪劳动策略的水平和类型（Grandey等，2007）。随后的研究表明，情商相对较高的人不太可能使用表层扮演（Austin等，2008），不太可能花费情感上的努力，经历情感上的不协调。同时，情商与积极的重新关注正相关，它是一种注意力分配的形式，也是衡量深层扮演的重要变量。此外，Gardner等（2009）认为情商是领导者对情感事件情感反应的调节变量。具体而言，具有高情商的领导者将能够：（1）了解情境中的情感要求；（2）在情感事件中与参与者产生共鸣；（3）成功地管理他们的情绪劳动，以符合情境要求和员工的期望。这意味着，情商高的领导者有与员工产生共鸣的能力，使他们能够体验与情境要求和员工期望一致的真实情感。此外，当领导者的情感体验与情绪表现规则不一致时，他们更有可能采取深层扮演而不是表层扮演，从而使情绪劳动产生良好的结果。因此，我们认为情商会影响领导者的情绪体验，以及他们在选择和执行情绪劳动时的有效性，从而有利于员工对其形成良好的印象。因此，本文推测：领导者的情商能缓和情感事件和领导者情绪劳动之间的关系，与低情商的领导者相比，高情商的领导者更有可能表现出真实的情感和深层扮演。

四、结论与讨论

领导者情绪劳动模型的因果分析表明：（1）领导者在积极的情感事件之后更有可能采用真实情感表达策略，消极的情感事件使领导者更倾向于采取表层扮演或者深层扮演的情绪劳动策略。（2）深层扮演比表层扮演产生的结果更有利；真实的情感表达比深层扮演产生的结果更有利。具体而言，真实情感的表达比深层扮演和表层扮演更有利于领导者真实性的感知，以及员工对领导者的真实性感知和对其形成良好的印象。（3）员工对领导者真实性的感知和良好印象的形成会影响员工对领导者的信任程度，同时这种信任会影响到员工的绩效。（4）领导者的真实性感知会影响到其自身的幸福感，体验到更多幸福感的领导者其领导效能也会提高。（5）领导者的情商是影响其情绪劳动策略的重要个体差异变量，高情商的领导者更倾向于表达真实情感。

本文提出的领导情绪劳动模型（见图1）为未来的研究提供了多种可能的路径，对情绪劳动和真实型领导的研究也有一些启示：首先，情绪劳动的对象与受众并不局限于服务业，可能是组织内与组织外的各类个体；其次，真实型领导在不同的组织情境中会引发领导者情绪劳动的不同策略，真实情感的表达产生的结果优于深层扮演和表层扮演。再次，理论模型采用多层次变量的因果分析有利于增强我们对真实型领导情绪劳动有效途径的理解。

最后，回到本研究讨论的基本困境：领导者是否能表现出情境因素对有效领导要求的情绪，同时又能保持他们所经历情感的真实性？也就是说，领导者是否有可能在不同的环境中表现出恰当的情绪劳动策略而不违背他们的自我意识？真实型领导的支持者（Walumbwa等，2008；Peterson等，2014；）被要求用现有的证据表明领导者真实性的益处，而事实是那些不一定完全真实的领导者（如情商高的领导者）往往被认为是非常有效的。未来的研究可以在整合现有研究结果的基础上进行实证研究，证明领导者不仅能遵守职业对角色的情感要求，而且也能真正体验到他们所表现出来的情绪，感受到自我的真实性。沿着这条思路进行的研究将有助于澄清以下两种假设：（1）由于情境因素对领导者施加了复杂的情感要求，真实型领导仅代表了一种理想，在实践中很难实现。（2）真实型领导是领导者面对组织中的不同情境解决其矛盾的情感需求的有效方法，因为真实型领导者的情感表达基本是无须情绪调节的，他们反映了真实的自我表达。