关于软件项目经理职业化管理实践的探讨

付伟江 李进辉

(1.中国银行，北京 100094；2.首创集团，北京 100028)

0 引言

在软件行业中，组织项目化运作方式的推广日渐其盛，而项目经理作为项目的重要资源，其职业化管理的行业水平亟待提高，职业化管理的研究与实践亟须深化。

行业中组织的项目经理职业化管理实务的基本状况把握，是项目经理职业化管理研究与实践的重要内容和先行性工作，可为研究与实践的必要性、借鉴性、层次性、渐进性、可控性等方面提供决策性支撑。

基于此，对软件行业企业的项目经理职业化管理状况进行调研，并就调研数据进行分析探讨，以把握行业脉搏，预测时事动向，为行业的项目经理职业化管理研究与实践提供依据。本调研采取问卷的方式。

1 调研范围

调研范围为21家行业知名软件企业，企业性质涉及国有企业、外资企业、合资企业、个体股份制企业以及其他性质企业。限于商业规则，未列明企业名称。问卷调查对象为企业内与项目相关的核心人员。

2 数据规范

问卷按照管理逻辑设计，之后打乱题目的逻辑顺序。问卷采集完成后，通过管理逻辑设计校验，去除有逻辑矛盾问卷(回复)，规范成15家项目相关企业数据样本。以此样本为依据，展开分析。

3 适用性

调研企业为软件行业中的“翘楚”，组织管理上是相对成功的，在运作方式上认同“项目方式”，在实际运作上整体显示出与“项目运作”的强相关性。

调研、分析形成的数据基准体现一定层次的行业状况，有一定的行业层次代表性，分析结果对于行业各层次的企业有一定的参照意义。

4 调研总结

(1)调研企业涉及的属性类别覆盖当前软件行业的主要企业属性类别，在行业内有一定的效益度、美誉度；调研事实数据、分析数据、总结论证对软件行业中上游企业项目经理职业化的整体情况有一定代表性、参照性、启发性、策动性。

(2)调研企业在治理理念、实际运行方面都比较侧重项目运作方式；偏重于矩阵型、项目型的项目组织架构方式；为项目管理组织建设、项目经理权益谋求、项目与项目经理文化发展创造了良好的土壤和培育空间。

(3)调研企业对项目经理职业化管理的支持力度较大，项目经理的职业素质印象、公众形象的数据表征很好，但受尊重程度却表现出数据的不一致性，呈现出滞后性。项目经理管理中的价值导向、价值衡量、权利配置、利益分配、职业发展、文化建设等方面还有较大的探索空间。

(4)调研企业的项目经理岗位，无论是常设的，还是临时性的，其主流定位都为管理型，较大程度上偏重领导管理型。项目经理岗位素质方面，看重通用管理知识、业务领域知识，重视专业技术的知识、职业道德、行为能力，关注项目管理知识与技能。这对于组织建立和优化“项目经理胜任力模型”及“胜任力字典”有重要参照意义，并在一定程度上呈现出行业侧重关注项目经理素质。但是项目经理职业成长路线成熟度不高，在很大程度上降低了项目经理的从业关注度。

(5)项目经理任用中，基于项目经理的水平，考虑所分配项目的规模，对于项目的复杂度给予较强的关注；项目经理评价中，非常重视交付成果导向；项目经理评、约束、培训的体系化、制度化的程度不高，有很大的建设和完善空间。项目经理有一定程度的用人权，但只有较弱的激励权，与交付成果的责任导向不一致。

(6)从整体上看，调研企业的项目经理差异化管理程度一般稍强。对项目经理按照胜任力层级进行分级管理，是行业所推崇的管理方式，这有利于实现一整套的培养、选拔、任用、评价、激励、约束差异化的管理机制，提高管理的有效性和效率；并将项目经理视为战略资源，与组织的动态战略体系有效对接，实现项目经理资源的有效配置与调整。

5 调研分析

5.1 项目组织表征

5.1.1 治理理念

表1的数据表明，调研企业对项目运作方式在治理理念上是认可的。其中，“非常认同”“比较认同”的企业占93.34%，表现出非常强的相关性；6.66%的企业尚处于项目运作方式的探索阶段。

表1 项目运作方式

5.1.2 组织类型

表2的数据表明，调研企业在实际运作中都运用了项目方式，采用了不同的项目组织方式。其中，66.67%的企业采用了纯项目型组织结构，相关性中等偏强；采用平衡矩阵型组织的企业占20%，体现出弱相关性；采用职能型组织的企业占13.33%，体现出很弱的相关性。调研企业采用不同的项目组织方式，实现了自己的战略和业务目标，实现了不同组织模式下的项目经理的管理方式，兑现了不同的项目经理的责、权、利。

弱矩阵、强矩阵，以及近似职能、项目的组织方式，没有在数据中得到体现；矩阵整合的较弱和较强的规则，没有在现实治理中得到表达，而是直接采用矩阵或项目型组织结构，或者平衡矩阵组织结构，或“执其两端”，或“守其中间”，寻求明显的组织特征差异、项目经理职能差异的取向是显见的。

表2 项目组织类型

5.1.3 汇报途径

表3的数据表明，在86.67%的企业中，项目经理可以向职能总监汇报工作，意向直达的层级明显高于常规上的“部门经理”“职能经理”，与高度扁平化表现了很强的相关性，呈现出组织沟通、项目经理沟通、执行效率加强的高显性表征。

表3 汇报对象

5.2 职业身份表征

5.2.1 管理方式

表4的数据表明，调研企业实现项目经理职业化管理的占比为83.33%(经理人管理方式占55.3%，资格管理方式占20%)。不能排除，被调研人对于“经理人”“资格”的认识程度有局限性，经过认真的口头沟通，职业化倾向表征是非常明显的。资格管理在调研企业中未得到显著的认可。

表4 管理项目经理方式

5.2.2 素质感受

表5的数据表明，在调研企业中，项目经理的职业素质给受访者的感受，“比较”“很好”的占86.66%，表现出很强的相关性。

表5 职业素质感受

5.2.3 公众形象

表6的数据表明，在调研企业中，项目经理公众形象“较好”“好”的占比为86.67%，显示出很强的相关性，这与组织、个人自我塑造不无关系。

表6 组织内公众形象

5.2.4 尊重程度

表7的数据表明，在调研企业中，项目经理受尊重程度较高，占比为66.67%，体现出中等偏强的相关性；但是“与普通员工无异”与项目经理呈现微弱突破弱相关性的数据特征，与调研企业的“组织特征”“汇报途径”“管理方式”“职业素质感受”“公众形象”的数据特征意义不一致。

表7 组织内受尊重程度

5.3 岗位表征

5.3.1 岗位类型

表8的数据表明，在调研企业项目经理的岗位类型中，单纯管理型占33.3%，领导管理型占66.67%，技术型占26.67%。其中，单纯管理型、领导管理型占比达100%，项目经理岗位管理职能的价值是肯定的，并且以中等偏强的相关性体现为领导特色，对项目经理岗位和职位的定位有较大的借鉴意义。项目经理的岗位职能与技术体现出弱相关性。

表8 项目经理岗位类型

5.3.2 岗位性质

表9的数据表明，在调研企业中，项目经理岗位作为常设岗位的达到80%，表现为很强的相关性，不仅表明相关项目工作的常规性，同时表明项目经理岗位的长期、常规存在意义。项目经理岗位作为临时性岗位的占20%，因事设岗，事毕人释。

从现实分析，项目经理岗位的常设性和临时性各有利弊，因组织环境而异，临时性岗位有较高的资源利用效率，但是对于一个项目经理长期、连续的成长而言，却逊于常设性岗位。

可以确定，项目经理岗位的存在性和存在意义在这些调研企业中是毋庸置疑的。

表9 项目经理岗位性质

5.3.3 岗位素质

表10的数据表明，在调研企业中，对项目经理在通用管理知识、业务领域知识方面的要求，体现为中等偏强的相关性，体现同等重要；作为项目经理来说，管理学知识是必备的，行业领域知识也是必需的，但是并不要求具备很高水平的通用管理知识和业务领域的知识。

表10 岗位素质要求

在调研企业中，对项目经理在专业技术知识方面的要求，体现出很强的相关性(86.67%)。项目经理的岗位类型虽然为(领导)管理型，但是对专业技术的要求显然也是很高的，可作为一个显著特征。这与上述数据并不矛盾，岗位不是技术型的，但是需要具备技术素质。

在调研企业中，对项目经理项目管理知识方面的要求占比93.33%，体现出非常强的相关性，这与项目经理的岗位类型的数据特征是一致的。继续使其更加显著，是较为理想的。

在调研企业中，对项目经理在职业道德和行为能力方面的要求占比80%，体现出很强的相关性，这与国内外项目经理行业资格的要求有较高的一致性，对于(领导)管理型岗位尤其应该加强该方面的素质要求。

在调研企业中，对于项目经理实践的要求占比93.33%，体现为非常强的相关性；实践经验积累，是项目管理素质最为基础的衡量。在项目管理领域中，诸多方面实践的发展是先于理论的，实践素质的衡量显得尤为重要。

5.3.4 发展路线

表11的数据表明，在调研企业中，项目经理岗位有成熟发展路线的占比40%，为弱相关性偏上；视情况而定的占53.33%，相关性为中等；无发展路线的占6.67%，相关性为弱。该情况为项目经理职业化的短板，需要引起足够的重视，应建立、丰富项目经理职业成长通道，使项目经理的职业化发展更加成熟。

表11 发展路线

5.4 使用表征

表13的数据表明，项目经理的素质高低与项目工作量规模的相关性为46.67%，与项目金额规模的相关性为40%，与项目人员规模的相关性为26.67%，每一种相关性都体现为60%以下。也就是说，项目经理素质高低与任用项目规模的相关度不高，其中工作量规模和金额规模突破弱相关性，但相关性在中等以下。项目经理素质高低与项目复杂度的相关性为66.67%，体现为中等偏强的相关性，说明在项目经理任用中，项目复杂度是与项目经理素质高低匹配的重要考虑因素。

2.锅中注入一大锅水（水越宽越好）烧开，水开后离火，烹入料酒，放入腌渍好沥干水的腰花入沸水中搅拌汆熟，随即捞出，放入冷水中，使其肉质迅速收缩，口感爽脆。

表12 项目经理素质与项目参数的相关性

5.5 评价表征

5.5.1 考核体系

表13的数据表明，对项目经理的表现有系统化考核体系的企业占比53.33%，体现为中等相关性，考核系统化程度不高；有考核却不成体系的企业占比13.33%，体现为弱相关性；有一定数量企业对项目经理无考核体系，占比33.33%，体现为弱相关性稍多，但是其相对于考核这一职能来看，这一比重应引起足够的重视。

整体数据表明，项目经理考核的系统化程度不高。

表13 考核体系

5.5.2 评价

表14的数据表明，在调研企业中，项目经理评价与项目成功交付(与否)的相关度为93.33%，体现为非常强的相关性，结果导向是非常重要的评价倾向；与组织资产贡献的相关度20%，为弱相关，组织级资产创造这一企业核心竞争力没有引起足够的重视；与组织级人才培养贡献的相关度33.33%，弱相关性稍多，组织级人才培养这一核心竞争力也没有引起足够的重视。

组织级资产创造及项目人才培养，对于项目运作企业而言是核心竞争力，是战略实现的重要保证，应该对项目经理的该方面表现予以高度重视。

表14 项目经理评价

5.6 约束表征

表15的数据表明，在调研企业中，项目经理的淘汰与退出，无成文体系的占比80%，体现为很强的相关性，项目经理的准出机制健全化程度较低。

表15 项目经理淘汰与退出

5.7 培训表征

5.7.1 培训

表16的数据表明，在调研企业中，有完备培训体系的占比20%，呈现为弱相关性；培训体系较为完善的占比33.33%，弱相关性多一点；会组织一些培训的企业，占比40%；还有一定比例的企业基本不组织培训。调研企业的培训的体系化程度不高。

表16 项目经理培训

5.7.2 考核

表17的数据表明，对培训无考核的企业占比20%，无活动表现的占比13.33%，这个比重是比较高的。撰写心得体会、考试、研讨会的企业，各自比例以及总和比例并不高(且有数据重复)，进一步说明培训的体系化程度不高。

表17 培训考核

项目经理的评价、约束、培训及考核的制度化程度不高，不利于提高项目经理自我约束、自我成长、自我认同的预期，其不利因素可能会自发显现出来，需要引起足够的重视。

5.8 权利责任表征

表18的数据表明,在调研企业中，项目经理对项目成员的选择权，完全决定权的占比20%，部分决定权的占比73.33，总共占比93.33%，体现为非常强的相关性，但是完全决定权的占比并不高。与项目型企业的比例数据特征结合分析，即使项目特性比较显著的企业，对于项目成员的决定权也呈现为部分决定权的显著。

在调研企业中，项目经理对项目成员的激励权，物质激励的占比33.33%，体现为弱相关性多一点；精神激励的占比93.33%，体现为非常强的相关性；项目经理能够给予成员的激励强度不高。

从整体上看，虽然项目经理对项目组成员有一定的决定权，但是完全决定权的实现化程度不高，同时可给予项目组成员的激励强度不大，项目经理约束、激励项目组成员的权限不高。而从以上的数据特征看，项目经理的责任(义务)侧重面在于成功交付，体现出责权的不均衡性，有一定的提升空间。

表18 对项目成员选择与激励权

5.9 差异化管理表征

表19的数据表明，在调研企业中，项目经理按自身级别管理的占比为46.66%，呈现出中等的相关性；按技术职级管理的占比20%，呈现出弱相关性，相对该项管理，这个比例并不低，需要关注；没有分级别管理，只有薪水区别的占比20%，这个比重也是需要关注的；没有任何区别和其他的，占比13.34%，这个比例是不理想的。

从整体上看，对项目经理进行分级别的差异化管理的企业比例只有66.66%，这个比例呈现出中等相关度多一些，而且其中有20%的企业是按技术职级管理，这个数据表现不容乐观。

职业化程度较高的表现应该是，项目经理按照管理型岗位进行分级，以便构建配套的差异化管理机制，并融合其他岗位类型的差异化职业成长通道，使项目经理更加充分地融入组织体系。

表19 分级差异化管理

6 结语

为推动行业项目经理职业化管理的研究与实践，本文选取软件行业中知名度较高、认可度较高的企业进行项目经理职业化管理状况的调研，并就调研数据展开分析探讨，为软件行业相关的研究与实践提供参考。