谦逊型领导与员工主动担责：角色宽度自我效能与目标导向的作用

谢清伦，郗 涛

(1.武汉大学经济与管理学院 武汉大学中国产学研合作问题研究中心，湖北 武汉 430072； 2.盛隆电气集团有限公司，湖北 武汉 430074)

一、引言

随着社会不断发展，企业已然成为社会建设的主力军，发挥举足轻重的作用。如何进一步推动技术创新和社会发展，改变中国产业结构与国际地位，已经成为企业面临的新问题和挑战。然而这些问题的解决，不仅需要企业领导参与，还需要员工广泛参与。如何有效激发员工积极承担责任，日益成为管理实践者广泛关注的话题。因此，本文尝试研究员工主动担责的影响因素。

回顾主动担责的文献研究，起初学术界从个体特质视角探讨员工性格对主动担责的影响，如主动性格等[1]，探讨什么样的员工会站出来承担责任；后来学者将主动担责的影响因素研究从个体特质向情境因素进行转变，重点关注领导因素的影响，如授权领导[2]等影响。然而，从领导视角探讨员工主动担责行为太过于关注“自上而下”的领导方式，较少关注“自下而上”的领导行为方式，如谦逊型领导[3]。谦虚领导力求最大化发挥员工的优势与才能，可能会鼓励员工主动担责。

为了打开谦逊领导对员工担责影响机制“黑箱”，本文尝试利用社会认知理论进行解释。根据Parker的角色宽度自我效能感理论[4]，人的行为是由个体与环境互动作用的结果，个体角色宽度自我效能感——个体对拥有更广泛和积极的一种工作能力的感觉，能有效解释人与环境互动对个体行为的影响。为此，可以推断作为情境因素谦逊领导对员工主动担责影响可能会受到个体特征的影响，如个体目标导向。目标导向主要从绩效导向和回避导向两个方面进行衡量。相对低绩效导向的员工，谦逊领导可能对高绩效导向的员工角色宽度自我效能影响更大，进而影响员工主动担责；相比高回避导向的员工，谦逊领导可能对低回避导向的员工角色宽度自我效能影响更大，进而影响员工主动担责。因此，本文通过实证研究检验角色宽度自我效能和目标导向的作用。

二、相关研究评述与研究假设

(一)谦逊型领导与员工主动担责

谦逊型领导一般具备三个典型特征——能够客观认识自我、欣赏他人的优点和贡献、对新的思想和反馈持开放态度[3]。我们认为谦逊型领导的这些管理作风和管理实践能够激励员工主动参与到更广泛的工作角色中，增强其角色外主动担责行为的意愿和责任感，进而使其产生更多的主动担责行为。

谦逊领导通过与下属保持较好关系并肯定和赞赏下属的优点，可以使员工有动机和资源去帮助其他同事。在谦逊领导以往的研究中，学者发现谦逊领导能正向促进员工的工作满意度和组织认同[5]，而这两种态度也是组织公民行为的有效预测因素。其次，谦逊型领导对员工主动担责的认可和反馈使得员工更加相信其自身能力，并愿意相信主动担责可以为组织和自身带来积极的结果。Owens等从行为视角，指出谦卑可以通过后天的行为塑造出来，可以将谦卑型领导行为分成坦诚自身的不足与过失、欣赏下属优点和谦虚学习三类[6]。谦卑型领导对员工的主动担责行为产生积极影响：主动性行为具有一定的风险性，谦卑型领导能拉近领导者与下属间的距离，对新事物、新观点持开放性和包容性的态度[7]；由此，我们提出假设H1：谦逊型领导对员工主动担责有积极的预测作用。

(二)角色宽度自我效能的中介作用

员工的角色宽度自我效能与其主动的工作表现、改进型建议的提出等积极行为显著相关。根据社会认知理论，不同的领导风格(环境因素)可能会对员工自我角色概念产生不同的引导作用，造成员工对角色外行为(如主动担责)的不同诠释[8]，进而影响员工对该行为的态度与参与度，由此我们认为谦逊型领导可能通过影响员工的角色宽度自我效能，进而影响员工的主动担责行为。

首先，谦逊型领导遵循“由下而上”的领导方式，这种类型的领导者能够正确、客观地看待自己，并重视员工的贡献与价值，这种“低”姿态无形中促使员工产生“主人翁”身份感知，同时激活了员工的工作认知-动机状态[9]。其次，谦逊型领导放下身段式的虚心求教及其表现出的对员工意见与想法的重视，能使员工在更大程度上感知到领导对其超出角色范围进行主动担责的期待，进而促进员工角色宽度自我效能及其后续主动担责行为的产生。基于此，本文提出假设H2：员工的角色宽度自我效能对谦逊型领导与员工主动担责行为起中介作用，即谦逊型领导能够增强员工的角色宽度自我效能，进而促进其主动担责行为的产生。

(三)员工目标导向的调节作用

研究表明目标导向影响着个体的成就动机和自我设定目标的困难程度及完成意愿，进而会对员工接受挑战性任务和额外责任的偏好产生影响，这就意味着目标导向可能会对员工自身角色外行为的认知和选择产生重要影响[10]。由此我们认为不同目标导向的员工面对谦逊型领导时会对其自身角色概念认知和角色目标选择做出不同的解读。

根据目标导向理论，我们预期高掌控-接近目标导向和低绩效-回避目标导向的个体在谦逊型领导情境下会产生更高的角色宽度自我效能，进而做出更多主动性行为。领导与成员间建立以社会交换为基础的关系型心理契约，形成相互责任[11]。如果员工被授予自主权、享有晋升的机会时，会表现出更高的积极性和投入，也会以更多组织公民行为回报组织。高质量领导-成员交换形成的关系型心理契约，明确各自角色。保持心理契约的关键是员工要坚信领导，并履行承诺。谦逊型领导恰恰为个体提供了实现其成长目标的机会。这使其产生更高的角色宽度效能感，进而产生更多的主动担责行为。基于此，本文提出假设H3：员工的掌控-接近导向调节了谦逊型领导与员工主动担责之间的间接关系，当员工具有较高的掌控-接近导向时，谦逊型领导能够促进员工形成较强的角色宽度自我效能，进而促进员工主动担责。H4：员工的绩效-回避导向调节了谦逊型领导与员工主动担责之间的间接关系，当员工具有较低的绩效-回避导向时，谦逊型领导能够促进员工形成较强的角色宽度自我效能，进而促进员工主动担责。

三、研究方法

(一)程序与样本

本研究数据收集由研究者深入企业进行，其过程历时8个月，从2017年1月到2017年8月，调研对象为三家武汉的高科技企业，通过现场发放问卷现场回收的方式进行收集。为了避免同源数据造成的共同方法偏差问题，本研究采用领导与员工配对互评的方式进行数据收集。其中，谦逊型领导、目标导向、角色宽度自我效能由员工填写，员工主动担责由领导进行评价。本次调研，员工问卷实际发放350份，共回收有效问卷337份，有效回收率为96%；领导问卷实际发放70份，共回收有效问卷68份，有效回收率为97%。其中，员工中53%为男性，年龄最小21岁，最大49岁，平均年龄为30岁，平均工作年限为7.3年，员工大多数人具有本科以上学历。

(二)测量量表

谦逊型领导。采用Owens等[3]编制的谦逊型领导的行为量表，包括9个题项、3个维度：正确、客观认识自我的意愿，3个题项，如“领导会寻求反馈，即使是带有批评性的反馈”；欣赏他人的能力与长处，3个提项，如“领导经常赞赏他人的优点”；为下属提供学习的示范，3个题项，如“领导表现出乐于学习他人”。问卷采用李克特-7点量表，该量表的Cronbach’s α系数为0.96。

目标导向。采用Baranik等[12]开发的8题项的问卷。其中绩效接近导向，4题项，内容如“我喜欢展现我做的比我同事要好”；绩效回避导向4题项，内容如“我非常喜欢逃避让我表现不好的地方”。问卷采用李克特-7点量表，绩效接近导向的Cronbach’s α系数为0.80，绩效回避导向的Cronbach’s α系数为0.90。

角色宽度自我效能。采用Parker[4]的7个题项问卷对角色宽度自我效能进行测量。员工被告知对描述内容是否是自己工作责任的程度进行评价。采用李克特-7点量表，题项内容包括“我有信心为我所工作领域设计新的业务流程”，该量表的Cronbach’s α系数为0.93。

员工主动担责。采用Morrison等人[13]的10题项问卷对员工主动担责进行测量。由团队领导对每位团队成员进行评价。题项内容如“该员工经常尝试改进流程来完成他的工作”，采用李克特-7点量表，此量表的Cronbach’s α系数为0.92。

控制变量。为了明晰谦逊型领导对下属主动担责行为的影响作用，本研究控制了一些反映下属特征的人口统计学变量(包括下属的性别、年龄、学历、工作年限以及职位期限)。

(三)分析方法

本研究首先采用SPSS22.0对数据进行初步标准化处理，描述性统计分析；然后采用Mplus7.4对变量区分效度进行检验，之后在对整体模型进行路径分析，并利用Bootstrap等技术检验谦逊型领导与员工主动担责之间的间接效应以及有中介的调节效应。

四、数据分析与结果

(一)描述性统计

表1是所有研究变量的平均值、标准差以及相关系数。从表1可以看出，谦逊型领导与员工主动担责之间呈正相关关系(Cor.=0.31, P<0.05)，接近导向与谦逊型领导(Cor.=0.35, P<0.01)、角色宽度自我效能(Cor.=0.51, P<0.01)、员工主动担责(Cor.=0.50, P<0.01)均呈正相关。谦逊型领导与员工角色宽度自我效能之间呈正相关关系(Cor.=0.49, P<0.01)，员工角色宽度自我效能与员工主动担责行为呈正相关关系(Cor.=0.56, P<0.00)。这些结果为谦逊型领导与员工主动担责以及员工角色宽度自我效能的中介效应提供了初步的支持。

(二)区分效度检验

为检验研究变量之间的区分效度，本研究采用Mplus7.4对变量与观测指标进行了验证性因子分析检验。结果如表2所示，相较其他因子模型而言，五因子模型(谦逊型领导、角色宽度自我效能、主动担责行为、回避导向、接近导向)的拟合优度最高(χ2/df=2.25， RMSEA=0.061， CFI=0.970， TLI=0.963)。说明变量之间存在较高的区分效度，可进行进一步回归分析。

(三)假设检验

采用Mplus7.4进行整体模型的路径分析，检验本文所提出的研究假设。整体模型的路径系数如图1，具体的路径系数如表3所示。

注：N=337；M为平均数；SD为标准差；*表示在p< 0.05上显著；**表示在p< 0.01上显著；对角线括号中的黑体数字为变量α系数。

表2 验证性因子分析

注：HL表示谦逊型领导；RBSE表示下属的角色幅度自我效能感；TC表示下属的主动担责行为；PAV表示绩效抑制性导向；PAP表示下属的绩效接近性导向；+代表因子的合并；RMSEA代表近似误差均方根；CFI代表比较拟合指数；TLI代表Tucker-Lewis指数；***代表p< 0.001。

图1 路径系数图

假设1提出谦逊型领导对员工主动担责有积极的预测作用。如表3的结果显示，谦逊型领导对员工的主动担责行为(B= 0.273，p< 0.001)和角色宽度自我效能(B= 0.151，p< 0.001)均有着显著的正向效应，因此假设1得到了数据的支持。5000次bootstrap的结果显示，员工角色宽度自我效能的中介效应估计值为0.053，95%置信区间为[0.022，0.095]，所以假设2得到了验证，也即谦逊型领导增强员工角色宽度自我效能，进而促进员工主动担责行为增加。谦逊型领导与接近导向的交互项对员工的角色宽度自我效能有着正向的显著关系(B= 0.121，p< 0.001)，表明假设3得到了数据的支持。此外，谦逊型领导与回避导向的交互项对员工的角色宽度自我效能有着负向的显著关系(B= -0.056，p< 0.05)，表明假设4得到了数据的支持。

表3 路径分析结果

注：表中系数均为非标准化系数；括号中的数字为标准误；Bootstrap样本大小为5000；*表示p< 0.05；**表示p< 0.01；***表示p< 0.001。

根据表3的回归系数，本研究给出了谦逊型领导与员工接近导向的交互作用图。

图2 谦逊型领导与绩效导向交互作用

图2所示，相比与低绩效导向员工，谦逊领导对高绩效导向员工的角色宽度自我效能感影响更大，即高绩效导向员工的角色宽度自我效能感受到谦逊领导影响更大。

图3 谦逊型领导与回避导向交互作用图

图3所示，相比高回避导向的员工，谦逊领导对低回避导向员工的角色宽度自我效能感影响更大，即低回避导向员工的角色宽度自我效能感受到谦逊领导影响更大。

为了进一步检验假设3与假设4中被调节的中介效应，本研究采用Mplus7.4在高于和低于均值一个标准差的情境下进行了有中介的调节模型检验。结果如表4所示，当接近导向高于均值一个标准差，间接效应显著(Ind=0.089, p<0.001)时，95%置信区间为[0.046，0.142]。同时，高于均值一个标准差和低于均值一个标准差之间的间接效应差异显著，95%置信区间为[0.025，0.137]，说明当员工具有较高接近导向时，谦逊型领导能导致较高的角色宽度自我效能，增加主动担责。类似地，当回避导向低于均值一个标准差时，间接效应显著(Ind=0.078, p<0.001)，95%置信区间为[0.038，0.133]。同时，高于均值一个标准差和低于均值一个标准差之间的间接效应差异显著，95%置信区间为[-0.113，-0.007]。说明当员工具有较低水平回避导向时，谦逊型领导对员工角色宽度自我效能的正向作用较强，对员工主动担责的促进作用也较大。基于以上结果，假设3和4得到了充分验证。

表4 被调节的中介效应分析

注：高接近导向和低接近导向的值为0.834(中心化后正一个标准差)和-0.834(中心化后负一个标准差)；高回避导向和低回避导向的值为1.238(中心化后正一个标准差)和-1.238(中心化后负一个标准差)；调节关系发生在第一阶段(Edwards & Lambert，2007)。

五、结论与对策建议

(一)研究结论

首先，谦逊领导对员工主动担责具有积极的促进作用，领导放低姿态，主动向员工学习，承认自身不足并认可员工优势，不会带来负面影响，反而会激发员工主动承担责任。其次，员工角色宽度自我效能在其中起完全中介作用，即谦逊型领导能增强员工角色宽度自我效能，进而促进员工主动担责，以往大多数研究主要基于社会信息加工理论解释员工主动担责产生的原因，很少基于社会认知理论中角色自我概念解释主动担责产生的原因。谦逊型领导可以通过触发角色宽度改变自我效能，进而影响主动担责，进一步印证了角色自我概念在员工主动担责中的重要性。最后，员工目标导向调节谦逊型领导与员工主动担责之间的间接关系，当员工具有较高绩效导向或较低回避导向时，谦逊型领导能刺激员工产生较高的角色宽度自我效能，进而更加刺激其主动担责；相反，当员工具有较低绩效导向或较高回避导向时，谦逊型领导对员工角色宽度自我效能的促进作用会随之减弱，进而弱化其主动担责。

(二)对策建议

根据本文研究结论，建议从以下三个方面来增加员工主动担责：

首先，谦逊领导在塑造员工主动担责方面发挥积极影响。因此，作为团队领导，在面对日益复杂的环境时，应尽量保持谦逊的姿态，以充分发挥员工的才能与价值，激发员工主动担责。具体而言，团队领导应当正确、客观地认识自我，勇于承认自身的局限与不足；应该重视下属的优势，肯定其贡献与价值，鼓励下属发挥自我优势与价值；在虚心学习他人优点方面做出榜样，鼓励团队学习；同时将自身看作群体中普通的一员，从群体视角出发，统筹规划所有优势与劣势来思考问题。

其次，员工主动担责不会自然发生，需要外部环境刺激，增加员工角色宽度自我效能，才会促进员工主动担责。因此，领导者应重视对于员工角色宽度自我效能的塑造。具体而言，根据社会认知理论，团队领导在与下属互动的过程中应该激发员工自我效能，尤其角色宽度自我效能，让员工能够独自承担责任。例如，让下属参与决策，经常询问下属的意见等，使下属在互动过程中增加角色宽度自我效能，激励下属主动担责。

最后，员工的目标导向影响着员工的主动担责，不同目标导向的员工对谦虚领导反应存在差异。员工的目标导向可以影响领导行为与员工的主动担责之间的关系，当员工具有较高绩效导向或较低回避导向时，受谦逊型领导影响后更愿意主动担责。原因在于不同类型目标导向的员工对事物的关注点存在差异，绩效导向员工关注绩效和晋升，而回避导向则逃避责任和问题。因此，领导应该关注绩效导向的员工，建立一种能够让绩效导向员工发挥的平台和制度，激发绩效导向员工的主动担责。