从产品导向到服务导向：传统制造企业的战略更新——基于大疆创新科技有限公司的案例研究

王满四，周 翔，张延平

(广州大学 创新创业学院/工商管理学院，广州 广东 510006)

一、引言

随着经济、技术和社会的不断发展，中国居民的生活水平持继提高。在最新的十九大报告中，习近平主席提出：中国特色社会主义进入新时代，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分发展之间的矛盾[注]摘自习近平主席代表第十八届中央委员会，于2017年10月18日在中国共产党第十九次全国代表大会上向大会作的报告：《决胜全面建成小康社会 夺取新时代中国特色社会主义伟大胜利》。。可见，为人民提供更优质、更美好的生活体验，已经成为我国未来发展的主要战略方向。在这样的背景下，越来越多的企业意识到，要在未来的竞争中获得优势，就必须进行更加精细化、更加贴近用户的转型[1]。正如大疆科技创新有限公司的一位拍照无人机产品经理在谈论起产品设计的理念时提到：“我们的用户要的是好看的航拍照片，而不是无人机”。毫无疑问，产品是满足用户需求的重要手段之一，但是并非终点。要真正满足个性化、动态化的消费需求，柔性的服务比刚性的产品更具有优势[2]。这也是近年来，众多传统制造业巨头纷纷朝着智能家居、工业互联网等基于全面解决方案的服务提供商转型的根本原因。因此，制造企业从产品导向到服务导向的转型受到实践界的广泛关注。

现有的制造业服务导向转型研究主要从营销的视角，对企业与消费者之间的价值共创机制进行了深入的探讨[3-6]。然而要真正实现服务导向的转型，仅仅提升与消费者之间的互动和影响是不够的，如果没有供应商在产业链的层面对价值共创提供坚实的支持，很难全面有效地让高品质的服务落地。正如我国近年来提出的供给侧改革思想，要真正的改善居民的生活体验，仅仅靠需求侧的优化是不够的，供给侧的改革也同样重要[7-8]。从这个角度来看，制造业的服务导向转型不仅需要从营销的角度促进企业与需求侧之间的价值共创，还需要结合需求侧和供给侧来进行全面的战略更新。因此，将产品导向到服务导向视为一个战略更新的过程，对于弥补营销侧面的服务导向逻辑理论的不足，以及推动制造企业的服务导向转型实践都具有较为明显的理论和实践意义。

在成熟企业的战略更新过程中，机会识别和资源整合是对更新成败具有重要影响的两种核心机制[9]。其中机会识别为战略更新指明方向，而资源整合则为战略更新的落地提供必要的支撑。进一步地，企业网络演化又为我们提供了一个描述企业机会识别和资源整合机制演化的极佳视角[10]。一方面，企业网络是企业获取信息的主要来源，因此对于机会的了解和筛选具有重要的影响；另一方面，企业网络也会影响企业的资源获取与整合。因此，网络演化非常适用于探索制造业服务导向战略更新的议题。

综上所述，基于文献回顾我们发现，现有研究在相关领域有如下不足：第一，对制造业服务化转型的研究集中于营销层面的变革，但事实上，服务化转型是一个系统性的战略更新过程，现有研究尚未从战略层面对此展开深入的探讨；第二，企业网络的演化对于机会识别模式和资源整合模式两个战略更新的关键因素都具有重要的影响，但是现有战略更新研究尚未基于网络演化的视角对此展开相关的研究，对于战略更新视角下的服务化转型问题仍缺乏足够的解释力。因此，本文透过网络演化视角，结合战略更新以及服务导向逻辑相关的研究发现，通过大疆创新科技有限公司的纵向案例研究，提炼出网络演化视角下的制造企业服务导向战略更新机制模型。这一模型从网络演化和战略更新的角度深化了服务导向逻辑理论的研究，也为制造业的服务导向升级提供了一定的理论与实践启示。

二、文献综述

1.从产品导向到服务导向的战略更新

战略是指对企业成败具有关键影响的一种长期思维导向[11]。服务导向逻辑理论分别从制造业和服务业的角度出发，提出了两种各具特色的战略导向：产品导向战略和服务导向战略。首先，产品导向强调一体化的产品开发，企业目标明确地将所有用户需要的价值打包到一个产品中，因此消费者可以通过一次性买断产品来获取相关的价值。在产品导向战略中，企业只是价值的提供者，价值在交易过程中得到实现，所以供求双方的关系在产品交易后基本终结[12]。其次，服务导向战略强调“产品后”长尾服务市场的探索，企业权变地以产品为入口，以互联网为渠道，挖掘用户的潜在需求，适时地提供场景和素材协助用户实现个性化的体验。在服务导向战略中，企业是要素的提供者，价值在消费的过程中由企业和消费者共同创造，所以供求双方的关系在产品交易后才正式开始[3-4,13]。

现有服务导向战略更新的研究主要分为两类，一类是对服务导向逻辑的理论探索[4, 13-16]；另一类则是从产品导向到服务导向的演化路径研究[3, 5, 17]。首先，从理论探索的角度。早期的服务导向逻辑理论研究主要对产品导向和服务导向两种战略逻辑进行了对比，从营销的角度引出服务导向战略以用户需求为导向以及与用户之间价值共创的特点[13-16]。随着研究的不断深入，相关学者开始注意到，服务导向战略的实现不仅仅依赖于营销思维上的转变，还需要在资源的模块化、网络的连接与治理和流程柔性化等方面进行全面的升级，最终形成一个连结消费者和服务供应商的服务平台甚至生态系统[4, 16]。其次，从转型路径的角度。相关学者分别从服务创新[5, 17]和企业与消费者之间协同演化[3]的角度对服务导向营销升级的过程进行了讨论。其中，服务创新的相关研究主要探讨了服务创新实现的路径，然而服务导向战略关注的是一种持续与消费者共同创造价值的服务创新能力的形成，并非单一次创新的路径问题；而企业与消费者协同演化的研究则较好地展示了企业如何构建与消费者之间持续价值共创的模式，然而其关注点主要聚焦于企业与消费者之间的连接与互动的构建，而忽视了企业作为一个平台，连接供求两端的特质。事实上，随着物联网技术的不断发展，越来越多的产品不再局限于其基本功能，而是作为一种基于特定功能的模块化整合平台被打造而成[18]。例如，“小米电视”虽然也具有电视的功能，但是其本质是连接消费者和网络娱乐资源的娱乐中心，另一方面为用户提供更多更好的选择，一方面也连接着娱乐产品的供应商，通过数据积累不断优化供求双方的匹配。

综上所述，现有服务导向逻辑理论研究认为，服务导向战略的实现需要构建一个以产品为中心，连接大量消费者与供应商的服务平台。基于这个服务平台，企业可以有效地调配用户的价值创造力资源和供应商的生产要素资源，通过价值共创创造更佳的用户体验[3-4]。而成为服务平台的前提，就是构建一个连结大量消费者和供应商的网络，并嵌入网络的核心位置。但是，现有研究仅关注到了企业和消费者之间需求端协同演化的关系，而尚未对围绕着需求侧和供给侧的协同演化和作用机制进行深入的探讨。网络理论作为解释企业与消费者、企业与供应商之间基于数字化产品为平台的交互过程的重要理论工具[19]，对于探索制造企业的服务导向战略更新具有重要的理论价值。

2.网络演化与战略更新

网络是基于特定关系和治理结构连接而形成的行为人集合[20]，由于网络对于资源和信息的流动具有重要的影响，因此也是企业战略的重要前因变量[21]。具体而言，网络主要通过两方面的机制影响企业战略：首先，是机会识别。由于网络是调节企业信息来源的重要机制，其广度和强度对于企业获取信息的数量和深入具有重要的影响，因此可以被视为机遇的源泉[22]，而战略更新的第一步就是对机遇的把握[23]；其次，是资源整合。在快速变化的市场环境中，企业战略变化的速度不断提升，而随着战略的变化，支撑战略所需的资源也会产生相应的演变[21]。在这样的情境下，企业很难依赖自有资源去满足消费者的所有需求，而当企业需要来自外部资源的支持时，网络就成为一个重要资源获取以及整合的手段[24]。

现有战略更新研究主要有三类，探索战略更新前因变量的相关研究、探索更新过程的相关研究和探索战略更新绩效的相关研究[24]。其中，探索前因变量的战略更新研究主要关注资源和学习对于战略更新的影响[25-26]，这两类研究分别从资源和学习的角度讨论了战略更新过程中的能力重构问题。其次，探索更新过程的相关研究分别从自上而下的高阶梯队理论视角[27-28]和自下而上的中下层员工视角来对战略更新的过程展开讨论[29]。最后，战略更新绩效的相关研究则主要关注企业对环境的匹配与适应问题[25]。可见，现有战略更新研究尚未基于网络演化的视角展开相关的研究，对于服务导向战略更新的过程仍缺乏足够的解释力。

3.研究框架

随着“互联网经济”对经济和社会的影响不断深入，企业和用户之间的距离越来越近，接触的程度越来越深，服务导向的战略转型对于绝大多数的制造企业来说，既是机会也是挑战，从而受到实践界的广泛关注。现有研究对服务导向的战略更新提供了较好的理论基础和研究启示。根据服务导向逻辑理论，服务导向战略的有效实现，需要构建一个以产品为中心，连接大量消费者与供应商的服务平台。网络理论则为描述平台的特征以及演化过程提供了必要的工具和基础。综上所述，本文提出基于网络演化的战略更新基本逻辑：企业通过网络的构建和演化推动机会识别模式和资源整合模式的演化，从而最终实现战略的演化。具体研究框架如图1所示。

图1 本文分析框架

二、研究方法

本文选择的研究方法是案例研究，具体有以下2个理由：首先，转型是一个管理实践的过程，而案例研究有利于对实践现象进行细致的描述[30]；其次，案例研究特别适合回答“如何”的问题[31]，因此在本研究中采用案例研究是比较恰当的。

1.案例背景

根据典型性原则和理论抽样准则[32]，本文选取国际知名的消费级无人机制造企业——深圳大疆创新科技有限公司作为研究对象。自从2006年成立以来，该公司一直非常重视技术研发以及产品的优化，看似轻巧的航拍无人机，其内部融合了飞行控制系统、数字图像传输系统、相机稳定云台系统、飞行动力系统等多个复杂的系统。得益于对产品和服务创新上的不懈努力，大疆的销售额蒸蒸日上，在没有融资和上市的情况下，用了9年时间，在2015年把产品年销售额做到60亿人民币、占据了70%的国际市场份额，员工达到3500人。进入2014年，虽然企业的销量一路高歌猛进，规模也与日剧增，但是管理层也敏锐地察觉到，无人机市场受到越来越多的竞争对手垂涎，竞争的压力与日剧增，仅仅靠内部的创新已经不足以维持自身的长期市场优势。所以，这一时期，大疆开始推动平台化转型，从关注增长的数量向关注增长的质量转型。经过近两年的摸索，大疆已经在开放平台转型上面积累了大量的经验，也锻炼出了一批干练的人才。2015年底，大疆成立行业应用部，面向不同行业的企业提供专业解决方案，正式宣告进入“产品后”增值服务时代，并通过开放平台，与大量相关的互联网企业、线下服务企业结成联盟，锐意为用户提供更好的服务体验。

图2 大疆发展历史过程中与本文相关的重要事件

2.数据收集和分析策略

本文的数据主要来源有5方面素材：对大疆公司管理层的深度访谈、公司网站、新闻报道、企业年报以及实地考察。访谈对象包括公司副总裁(TM)、市场部门总监(MD)、互联网部门总监(ED)、资深运营经理3人(OM1、OM2、OM3)、资深产品经理2人(分别为PM1、PM2)，共8人次，平均时长约为45分钟，最短30分钟，最长90分钟，访谈总时长6个小时。本文的访谈首先从副总裁开始，随后是各相关部门总监，然后再请互联网部门总监根据我们的要求推荐合乎本文研究需求的运营经理和产品经理接受进一步访谈。在数据分析和写作阶段，遇到重要问题未能在访谈中找到答案，或者被访者对于同一事件的描述有出入的情况下，课题组会通过电话或微信等方式向被访者进一步询问或确认。

根据Pettigrew(1990)[33]的分析策略，纵向案例研究可以分为三步：第一步，整理访谈数据和二手资料，厘清大疆的产品战略的发展过程、背景，尤其是从产品主导到服务化转型的相关时间点和关键事件。在此基础上，结合文献对大疆的相应过程进行阶段划分，识别各阶段的关键事件、行为及情境。第二步，本文重点关注每个阶段的战略行为，例如“机遇拓展”“资源整合”等。第三步，本文重点关注各阶段大疆所处的网络状态，以及演进的内在机理。在这个过程中，运用图表，将第二步的战略更新(网络演进的对象)和第三步的网络演进过程组合起来，帮助理解网络演化和战略更新的关系。

本研究在数据分析前并没有预设任何假说或命题，在数据分析过程中，对数据、理论和已有文献进行反复比对，不断提炼研究发现，直到达到理论饱和。当然，和所有由案例构建的理论一样，本文的理论并非与现象完全匹配，而是接近现象且在最大程度上可以解释现象的理论。

三、案例发现

Hoang和Antoncic(2003)[34]认为，在企业成长过程中的网络演化可以从网络结构、网络治理两个维度来展开分析。

首先，网络结构的常见维度有：强度[35-36]、密度[36]、嵌入度[45]和开放度[37]。其中，网络强度有利隐性知识的传播，而弱强度的网络则有利于新知识的扩散；密度则在创新的素材上影响创新的绩效，密度越高，创新的素材就越多，绩效就可能越好；嵌入度在认知和知识结构的一致性层面与创新绩效存在关联，网络中的各方，在认知和知识结构层面的一致性越高，则创新的效率越高，创新绩效越好；开放度在通常的情况下，对创新绩效是一把双刃剑，一方面，网络越开放，引进的知识越多，创新绩效越好；另一方面，开放的网络同时容易带来资产专用性的问题，尤其是在服务层面，虚拟的服务创新很难实现产权的清晰界定，因此开放也容易导致各方分享的意愿下降，从而损害创新绩效[38]。

其次，网络治理是维持和强化网络有效性，促进网络整合和资源流动的重要手段[19]。在动荡变化的环境中，网络治理很难持续依赖于固定的治理机制，企业既要识别机会，又要根据识别出的机会合理地整合资源[39]。因此，本文认为，战略更新过程中的网络治理既包括机会识别，又包括资源整合。 接下来，本文分别从网络结构和网络治理演化的角度，深入探讨大疆战略更新的过程。

1.产品导向阶段(2006-2014)

大疆的创始人汪涛从小对飞行器很感兴趣，在研究生阶段，他带着“让航模能够自由悬停”的研发目标开始了自己的创业之旅。终于，他在2006年成立了大疆创新科技有限公司，成立之初，定位是一家消费级无人机的制造厂商。作为一个极端注重产品品质和技术研发的创始人，汪涛在公司创立的头两年一直专注于技术研发，直到2008年，大疆的第一款产品——较为成熟的直升机飞行控制系统XP3.1才得以面市。出于对技术的执着，大疆产品创新的脚步从未停息，此后的每年都有新产品问世。

其中尤其值得关注的是2012年，大疆推出到手即飞的世界首款航拍一体机“大疆精灵Phantom 1”，这一产品的面世，确立了大疆未来几年的市场地位。在“大疆精灵Phantom 1”面世以前，基于飞行器的空中摄像系统的震动非常大，这种震动直接导致摄相机拍到的视频非常摇晃，即使通过后期增稳软件调节也很难获得平稳图像。在此之前，这是一个困扰航拍飞行器的重大难题。从09年开始，大疆就以独特的视角，大胆尝试了一种前所未有的增稳云台实现方案。公司最终以20人之力，历时2年，成功研发出了被他们称作“禅思”的增稳云台样机，能够将相机抖动成功控制在了0.04度的范围内，引发了无人机航拍领域的革命，大大降低了航拍的成本，使得航拍进入了大众市场，同时也广受影视行业的欢迎，从此造就了大疆在这个领域的绝对优势。

然而，大疆并未就此止步，在接下来的几年里，他们始终以用户的体验反馈为依据，不断实现产品的升级换代。正如大疆公司副总裁所言：“如果要分析大疆成功的原因，最重要的是它始终专注于产品的态度。大疆完全是依靠其产品本身的优质体验，赢得了国内外用户的认可。”由于创始人汪涛是一个专注技术而不喜欢讨巧的人，早年的大疆产品很少打广告，主要的市场开拓，依赖的就是在“无人机航拍”这一领域的技术开拓、成本缩减、以及用户体验优化，进而在行业内口口相传地形成口碑。所以，大疆的成功，在早年并没有采用过多的市场策略，依赖的就是偶然发现的一片蓝海，以及在此基础上持续的产品优化。从大疆创立到2013年的7年间，产品销量增长超过70倍。

网络结构。在这一阶段，大疆所处的市场网络是传统的天然社会网络，即“完全开放”和“非嵌入”的网络结构。其中，完全开放是指在客户关系的层面，大疆尚未建立起与客户之间的粘性，无法形成闭环，没有稳定的客户群，也没有高效的数据采集方式，只能在既有的机遇下进行拓展；非嵌入则是指大疆的产品和服务之间各自具有独立的标准，依赖于松散的耦合机制实现相互关联，因此，没有办法基于产品嵌入到用户网络之中，客户即便购买了大疆的产品，在后续服务上转移到其他公司的同类型产品的成本是很低的。如果想要通过后续服务盈利，只能将其标准化，打包整合到原来的产品之中，即产品优化，来维持竞争力。因此，这一阶段的市场开拓依赖的主要还是品质和口碑，除了基于产品导向的战略不断满足用户体验，并没有其他的办法可以维系自身的竞争力。

网络治理。在天然社会网络结构下，企业与个人很难建立有机的联系，用户信息有限，很难提供比较有针对性的方式去提供个性化的服务。相对地，由于产品处于蓝海市场导入期，用户基数小而市场潜力大，标准化产品的需求还有很广阔的挖掘空间，而且后进的竞争对手在技术上难以马上跟进。因此，在这一阶段，企业的最佳策略就是在偶然发现的蓝海市场进行拓展，即拓展现有机遇；在此基础上，有针对性地进行技术创新，优化产品，即资源优化。图3展示了产品导向阶段的网络结构与网络治理。

图3 产品导向战略阶段的网络结构与网络治理

2.平台导向战略(2014-2015)

经过多年的耕耘，无人机市场在大疆持续开拓之下，前景变得越来越广阔，同时也涌现出了越来越多的跟随者。其中不乏大疆前任北美主管科林·奎恩和《连线》杂志前主编克里斯·安德森共同创立的3D Robotics，以及法国无人机厂商Parrot，这家公司2014年销售额突破了9000万美元。当然，还有来自中国本土的众多山寨厂商，他们都渴望从规模不断壮大的消费级无人机市场分一杯羹。这种趋势让大疆感受到了一定的威胁。在这样的情境下，大疆为了更好地拓展用户网络，积极挖掘无人机潜在的应用领域，开始了其平台化的尝试。

大疆的平台导向战略主要体现在产品平台化以及运营平台化两个方面：第一，在产品平台化方面，大疆在软件和硬件的层面都推出了开发者套件。其中，开源软件开发平台叫做SDK，基于SDK，客户可以开发更加适合自身需求的产品。在美国，就有一家三维建模公司，为大疆精灵开发出一个APP应用。用户安装以后，指挥无人机围绕一座大厦飞一圈，可以生成大厦的3D模型，这个应用在苹果APP Store售价大约10美元左右；在硬件方面，大疆则推出了经纬M100和Guidance，分别是可灵活扩展的飞行平台以及视觉传感导航系统。第二，在平台化运营方面，大疆于2014年底上线了“大疆社区”，为全世界的航拍爱好者以及无人机应用开发者提供了一个共享、互动、交流的平台。其中值得注意的是“天空之城”板块，“天空之城”是大疆社区中为航拍爱好者提供的作品展示与交流平台。航拍爱好者在相互交流过程中，不断深入挖掘无人机在航拍过程中的潜力，并相互推广，形成一股推动产品和相关增值服务拓展的主要驱动力。最终，2013年到2015年，大疆的销售额均实现了超越100%的增长。

网络结构。在既有产品和技术经过“+互联网”的平台化升级后，大疆的市场结构发生了变化，形成了“部分开放”和“结构嵌入”结构形态。其中“部分开放”，形容的是一种只进不出的网络范围扩散状态。这种状态的核心是建立互联网社区，让用户得以跨越地理限制，便利地组织各种线上、线下的活动。其中线上比较具有影响力的活动是“天空之城”社区上的航拍作品及技术交流；线下比较具有代表性的则是“飞手训练营”等。借助高活跃度的社区，用户相互之间针对大疆的产品应用和服务进行深入探讨，在此过程中构建起基于大疆这个品牌的社群认同感及情感连带。如此一来，老用户粘性逐渐增强，对于增值服务的需求越来越大，新用户持续加入，形成部分开放的结构；另外，“结构嵌入”则是形容用户在购买了基础产品后，在后续的应用中，需要依赖基于基础产品的模块化构件来满足自身的体验优化的过程[18]。在此过程中，由于用户的消费体验对于大疆提供的基础模块具有路径依赖，从而产生了转换成本，有力地巩固了大疆的市场地位。

网络治理。在平台化的网络结构下，由于社群的频繁交互，产生了大量的应用经验信息，大疆得以从中挖掘产品的应用机遇，另外，老用户对新用户进行应用模式推荐，也是一种挖掘潜在机遇的重要手段。在这一阶段，为了尽快扩大市场，把握机遇，锁定用户，大疆致力于结合内外的开发力量，为自身的平台产品提供模块化部件，有效地提升了可随意组合的互补性资源的范围，大大提升了大家通过资源拼凑的方式来优化用户体验的效率。图4展示了平台创新阶段的网络结构与网络治理。

3.服务导向战略(2015-2017)

经过长时间的技术研发和一段时间的平台导向拓展的尝试，大疆逐渐探索出一些值得深度挖掘的行业机会。2015年，大疆基于前期的技术和应用数据积累，成立了行业应用事业部，主打以平台型产品为基础的增值服务创新。目前，在农业、能源、公共安全、文化创意、基础设施领域都推出了具有自身特色的专业解决方案。其中，值得一提的是大疆的农业植保机，一套用于解决农药喷洒问题的无人机。它能够智能化、个性化地解决不同农地环境下的农药喷洒问题，大大降低了人工喷洒对于工人健康的危害，也有效缩减了农业喷洒的成本。这套系统一经推出就大受好评，不到5个月就销售了1000多套。

正如大疆创始人汪滔所说：“无人机市场终究是一个小众的市场，永远不可能成为有海量用户的市场”。由于用户量终究会去到一个极限，而当下的大疆也已经走过了10年，市场培育期逐渐接近尾声，未来想要继续实现增长，深度挖掘基于现有产品的增长服务，尤其是行业应用，是战略发展的必然趋势。如今，大疆在基于产品的增值服务领域已经越走越远，在农业和影视行业的专业解决方案表现抢眼。尤其是在专业级影视摄像方面，由于多年来的应用数据积累，大疆已经能够在某些细分环节上实现平台、模块部件、增值服务的垄断闭环，为客户提供个性化、高品质、智能化的服务体验，并与这些领域的行业巨头建立了长期的战略合作伙伴关系，为它们提供长期的技术支持。2016年，大疆创新科技有限公司的销售额有望突破100亿元，其市场份额占全球无人机总销量的70%，长期的竞争对手3D Robotics，也由于感到难以在消费级无人机领域超越大疆而宣布退出这一市场。

网络结构。这一时期的大疆，在“+互联网”的基础上，不断进行数据的积累与挖掘、用户关系的持续强化，最终构筑出具有“完全封闭”和“有机嵌入”特点的“互联网+”市场网络。其中，“完全封闭”是指，在消费习惯逐渐形成之后，大疆的产品在某些细分领域已经建立起了积极广泛的用户基础，继续拓展用户基数的可能性不大，于是，形成了用户粘性高、流失率低，新增用户也较为稀少的“封闭”状态。围绕着这些用户，大疆又通过长期的数据积累和挖掘，几乎可以为他们提供在特定场景内所有的需求，最终形成了一个“用户闭环”。另一方面，“有机嵌入”则是指，随着大数据和机器智能技术的不断发展，大疆基于大数据和产品入口，可以为用户提供智能化的服务模块整合，从而实现个性化的服务解决方案，仿佛一个智能管家，以贴心、高品质的服务，让用户形成使用依赖。此时的增值服务，“有机嵌入”到了平台产品之中，形成了一个“产品后”的服务生态系。在这一阶段，产品本身的销售已经不再重要，而增值服务成为主要的收入来源。

图4 平台导向战略阶段的网络结构与网络治理

网络治理。在“互联网+”的市场网络下，大疆首先可以基于“完全封闭”的高粘性用户群，深度挖掘用户的使用习惯及偏好，提前预测用户的消费趋势，创造新兴的机遇。其次，基于关系的嵌入，消费者和大疆增值服务团队以基础产品为端口，通过长期的数据分析和应用磨合形成了较好的默契，产品和服务可以有机结合，即通过资源的有机整合，实现非常个性化的解决方案。图5展示了服务导向阶段的网络结构与网络治理。

图5 服务导向战略阶段的网络结构与网络治理

四、案例讨论

经过上述的案例分析，本文认为“互联网+”情境下，传统制造企业的服务化战略是一个以产品为中心的网络构建和治理演化的过程，并且这个过程可以分为三个阶段：产品导向阶段、平台导向阶段和服务导向阶段。三个阶段中服务与产品的关系如图6。

首先，在产品导向战略阶段，产品的功能是单一的，产品导向只能提升既有的功能。此时，企业在市场网络的嵌入度低、开放度高，难以获得有效的信息去进行太多新的尝试。最佳策略是拓展已有的机遇，并且在原有产品的基础上进行优化，以满足用户的需求，从而建构起最初的竞争优势。

其次，在平台导向战略阶段，产品成为了一个数字化端口，与模块化的增值服务组合，形成多样化的功能组合，从而为用户提供多样化的功能选择，有效地提升了服务的针对性。此时，企业的产品已经取得一定的市场份额，形成了一定的用户基础。经过平台导向拓展后，企业网络发生了改变，具有结构嵌入和部分开放的特点。结构嵌入是指，平台化以后，企业可以为用户提供基于特定产品的增值服务，例如通过开放平台，大疆可以在基础的农业保植机产品之上，通过模块拼凑的方式，为农户提供如定轨巡航、剂量实时调节等个性化的增值服务。部分开放则是指，大疆基于现有的用户形成网络效应，在维持现有核心用户群的基础上，不断吸引新用户加入。在此前提下，平台企业可以通过两方面治理机制去维持自身的竞争优势：一方面，是机遇挖掘，企业可以通过构建网上社区，组织范围广泛的线上线下活动，让用户之间在实践过程中不断挖掘产品的应用潜能；另一方面，则是资源拼凑，通过将产品与互联网进行结合，形成“+互联网”的物联网产品，此时的产品成为企业为用户提供增值服务的交互界面，例如大疆的M100。在基于产品的交互界面基础上，以用户参与的社群互动挖掘机遇，进而对模块化构件进行整合，快速地满足需求，进一步建构起用户对基于产品的增值服务的依赖。

最后，在服务导向战略阶段，企业以核心平台产品为基础，建构起了一个生态系统，在大数据和智能云的引导下，为用户提供特定场景下的个性化的解决方案。此时，企业的用户群基本培育成熟，新增用户数量逐渐减少，企业业务增长的目标从“产品销售”转向“‘产品后’的增值服务”。此时的企业，经过平台导向阶段的使用习惯和用户关系的培育，逐渐形成完全封闭和有机嵌入的网络。在这样的情境下，服务导向型企业可以继续通过两种治理机制来获得战略优势：第一，是机遇创造，由于产品经过长期的优化，技术接近成熟，不同竞争厂商之间产品功能的差距越来越小，彼此间的竞争优势主要来源于优质的增值服务。而在增值服务竞争的层面，具有长期的用户数据积累和分析基础的企业更具优势，他们已经和用户形成了互通的知识体系，彼此对于对方的需求和习惯都有了清晰的了解，可以通过预测用户的需求，创造新的机遇来开拓市场。第二，是资源整合，同样基于大数据和长期的交互，彼此间的理解深刻，交流互动的效率很高，模块化发展达到极其高的水平。同时，智能化系统还可以对这些及其细分的模块进行有机整合，高效地为不同用户提供极其个性化的服务。由于这种服务以长期的数据积累为基础，因此拥有数据的企业可以和用户之间维持极高的粘性。

另外，本研究还发现，“互联网+”情境下传统制造企业的服务化过程是一个有机的动态变化过程。在此基础上，本文提炼出“互联网+”情境下传统制造企业的服务化的过程模型(图6)。模型在基于产品的服务网络和用户关系网络的两个维度下，展示了“互联网+”情境下传统制造企业的服务化的过程。通过以上研究，我们识别出了三个过程、三种网络结构、三种网络治理机制，两大演化路径。它们的组合在一定程度上展示了各阶段下的状态(网络结构)、应对措施(治理机制)以及结果(转型绩效)。首先，三个过程是：产品导向、平台导向、服务导向，这一发现有效地拓展了[40]的观点，即从产品导向战略到服务导向战略必然要经历一个战略更新的过程，而本文将这一动态过程的中间阶段定义为平台导向战略阶段。同时，这延续了Tai Tsou(2012)[41]和Berry等(2006)[42]基于产品的服务导向战略更新的研究方向，以及在“互联网+”的情境下深化服务生态系统[43]方面的研究。

图6 产品导向到服务导向的三个阶段中服务与产品的关系

其次，三种结构是指：“开放+非嵌入”型，“部分开放+结构嵌入”型，“封闭+有机嵌入”型，在已有的创新网络文献中，探讨网络结构不同维度与创新绩效之间关系的文献很多[35-36, 44]，本文把用户和企业组成的创新网络的分析维度定位于嵌入度和开放度两个维度，这种划分方式是对现有文献的推进。

再次，三种治理机制分别是“拓展机遇+资源优化”型，“挖掘机遇+资源拼凑”型，“创造机遇+资源整合”型，通过这样的整理，本文将机遇的把握和资源的整合两个工具引进到了网络治理的范畴中。可见，基于用户和企业的服务创新网络是一个目标一致的互惠型网络，适合使用社会网络的理论视角去分析[45]。这与企业集群所组成的创新网络中，彼此一方面想要实现知识的交流，另一方面又要防范机会主义行为的过程存在本质的差异，是一个不同的研究情境。同时，在资源优化和资源整合的中间，夹杂着资源拼凑的过程，则进一步印证了王国红等[46]对于资源拼凑过程的思考，并从情境上，深化了这一理论的脉络。

最后，本文识别出了“基于技术的关系网络演进”和“基于关系的技术网络演进”两大演进路径，借用李维安(2014)[47]提出的技术网络和关系网络概念，对传统制造企业的“互联网+”(即物联网化)过程进行了描述。图7中各个概念的解释请见表1。

五、结论与启示

1.理论贡献

本文的理论贡献主要体现在以下几点：

第一，从战略的角度拓展了从产品导向逻辑到服务导向逻辑的研究。已有的服务导向逻辑研究已经充分说明，传统制造业的服务导向转型具有非常重要的理论和实践价值[3]。但是现有研究主要从理论上探讨了产品导向逻辑和服务导向逻辑的差异，并从营销的角度探讨了产品导向逻辑到服务导向逻辑转型过程中的企业与消费者协同演化过程。然而，转型本质上是一个战略更新的过程，除了维系与消费者之间的关系，还将需求侧和供给侧结合，并关注机会识别和资源整合的因素[24]。本文从战略更新的角度解释了制造企业从产品导向到服务导向的转型过程，从战略的层面为服务导向逻辑的研究提供了一个新的分析框架。

第二，构建了基于网络演化的制造企业服务导向战略更新模型。现有企业服务导向逻辑认为，企业服务导向战略更新的重点在于构建一个连结大量用户和供应商的双边网络，并嵌入网络的中心，最终成为用户的创造力资源和供应商的生产要素资源的配置者[4]。但是，现有研究尚未对制造企业的网络构建和网络嵌入机制进行探讨。本文借用网络理论的工具，从网络治理的角度解析了制造企业网络结构和嵌入的演化，为“互联网+”情境下的战略更新提供了一个分析的新视角。

图7 制造企业从产品导向到服务导向的网络演进路径

非嵌入概念释义用户和产品的增值服务之间没有形成镶嵌关系典型证据大疆在创业阶段,无人机和相关增值服务之间相互都是标准化,例如保修。用户既可以采纳大疆的增值服务,也可以采用其他厂商的增值服务结构嵌入概念释义用户以“+互联网”的产品为界面和端口,与后续增值服务形成镶嵌关系典型证据在大疆平台化以后,想要使用大疆的增值服务,必须使用基于SDK平台开发的应用有机嵌入概念释义用户以“+互联网”的产品为界面,与后台基于“互联网+”大数据、智能化的个性化服务形成相互高粘性的依赖关系典型证据大疆经过多年为影视行业提供高品质的航拍产品,形成了大数据积累,能够以自身的航拍设备为基础,提供全套的专业解决方案,由于方案个性化程度高,体验好,用户逐渐对大疆的服务形成依赖,甚至将特定的流程全部外包给大疆完全开放概念释义产品与用户之间没有形成黏性,也没有稳定的客户群典型证据在创业期,大疆缺乏数据技术,无法识别用户,用户购买产品后,并不一定会继续购买相关的增值服务部分开放概念释义产品形成了一定的高粘性的客户群,并且持续有新客户加入,是一种只进不出的状态典型证据在成长期,大疆通过天空之城等社群的建构,以及逐渐成熟的品牌影响力,形成了比较稳定的客户群,流失率低。同时,也不断有新的用户加入完全封闭概念释义以产品为入口,形成一个增值服务的闭环,用户高度依赖于产品的服务生态系统典型证据在成熟期,大疆特定细分市场的用户增速已经越来越慢,业绩的增长主要依赖于固定客户群的长期增值服务需求资源优化概念释义不对产品本身的功能进行根本性的改变,在既有的基础上更新典型证据大疆的航拍产品每年都会推出新的型号资源拼凑概念释义通过模块化的服务构件进行简单的组合,对基于产品的增值服务功能进行改变或优化典型证据通过SDK、M100等平台组件与外部模块的组合,大疆可以快速开发航拍器的新应用场景资源整合概念释义通过大数据,智能化地对模块化程度极高的服务构件进行整合,为用户提供个性化服务典型证据大疆在专业影视拍摄领域能提供稳定画面拍摄的全套解决方案,包括器材和服务拓展已有机遇概念释义纵向地沿着已有机遇的路径基础上进行进一步的延伸典型证据大疆偶然发现了无人机航拍的消费级需求,在这一领域持续推进,民用无人机市场空间已经从开始的无人关注,到如今估值超过500亿元挖掘潜在机遇概念释义在产品的基础上,沿横向和纵向的角度探索不同的方向和可能性典型证据大疆通过提供开放平台SDK,让不同的开发者开发具有特色的模块化功能,探索无人机应用的不同可能,如今已在农业、测绘、公共安全等领域找到了应用场景创造全新机遇概念释义基于大数据,跳开既有的机遇基础,创造全新的可能性典型证据大疆基于长期的行业应用数据,发现了地面拍摄过程中,小型抗震设备的潜在市场,跳出无人机市场,开发出了“灵犀”系列手机云台基于关系的技术网络演进概念释义在技术网络的基础上产生关系依赖。其核心是基于大数据的人工智能网络,虽然是机器网络,却能“像人一样”为用户提供个性化的贴心服务,从而建立起人与机器之间的信任和依赖的关系典型证据大疆DJI Phantom 4作为一个航拍器,它个性化地帮你考虑到了绝大多数环境,能自动识别障碍物,自动生成路线规划,拥有更强的抗风能力和速度,甚至还帮你搭建好了一个社交环境和视频后期编辑,仿佛一个优秀的私人助理基于技术的关系网络演进概念释义以互联网技术为基础的人际关系网络,例如网络社群。具体来说,是通过互联网技术来优化人际关系网络,跨越地域的限制,互动的方式也更加丰富,大大增强传统关系网络的范围和强度典型证据大疆设立“天空之城”社区,构建在互联网基础上的用户人际交互网络

第三，在过往的战略研究中，既有针对网络结构和战略之间关系的研究[48-49]，也有针对网络治理和战略之间关系展开的研究[50-53]，但是两方面的研究相对割裂，并没有体现出网络和战略间的协同演进关系[54]，本文通过将网络结构和网络治理两个维度结合的方式，打开了服务导向网络动态演进过程的黑箱，对现有网络理论进行了补充；另外，本文识别出了基于关系的技术网络和基于技术的关系网络，丰富了李维安等(2014)[47]提出的关系网络以及技术网络概念。其中基于关系的技术网络是指建立与大数据、智能化的人格化互联网技术，虽然是机器网络，却能够贴心地为用户提供个性化的服务，从而建立起信任和依赖的关系。而基于技术的关系网络，则是指通过互联网技术来优化的人际关系网络，可以跨越空间的限制，互动的方式也更加丰富，大大增强传统关系网络的范围和强度。

最后，本文通过技术网络和关系网络的组合，对“互联网+”的内在机理进行了学术层面的探索，也为物联网领域的战略研究提供了分析的框架。具体机理见图8。

2.实践意义

随着互联网的普及和服务经济的发展，传统制造企业的服务化转型不仅关系到千千万万中小制造企业的生存和发展，对于国家“供给侧”战略转型也具有深远的意义。本文通过对大疆创新科技有限公司的服务化转型过程进行案例归纳，为传统制造企业的“互联网+”，即向着物联网的方向转型，提供了一个战略框架。

首先，传统制造企业想要借助互联网进行服务化转型，必须经过一个平台导向战略的阶段，即将原本功能单一的产品，围绕着自身的核心技术优势，转化为一个可以嫁接外部模块资源的基础原件。在保障自身核心技术领先的前提下，开放平台，吸引尽可能多的外部参与者共同开发，充分探索应用的边界，从而不断扩充自身的用户数量。另一方面，基于产品的互动社区建构也是服务化转型过程中不可或缺的要素，社区既可以引发用户之间的互动从而触发新的应用机会，也可以让用户之间通过互动，增进彼此围绕着平台产品的衍生出的品牌认同，进而大大增加用户对相关增值服务的粘性。

其次，传统制造企业服务化的终点，必然是基于大数据的智能服务生态系统，这一生态系统与用户的特定应用场景深度结合，形成闭环，与用户的使用习惯和体验偏好实现个性化的无缝对接，从而累积起高粘性的用户群体，构筑起巩固的竞争壁垒。这个发现，对于传统产品的“互联网+”以及“物联网化”，都具有一定启示意义。

3.局限性与未来的研究方向

本研究采用纵向案例研究方法，尽管已经尽量选取了最具代表性的案例，但是大疆的历史只有10年，包袱小，观念新，转型的难度较小，得出的结论是否具有可推广性，仍然需要进一步的实证检验。未来应该选取范围更广，行业更加丰富的案例进行深入的剖析。此外，本文选取了网络结构和网络治理两个角度来讨论服务创新战略，这只是网络理论与服务创新战略的很小一部分，未来可以尝试采用网络的其他维度或分析工具对这一问题进行深入的挖掘，期望在未来的研究中，能够逐步建构起一个理论体系。

图8 互联网情境下制造企业从产品创新到服务创新的网络与治理演进路径