个性化契约视角下员工越轨创新的诱因

2018-12-17金玉笑王晨曦周禹

中国人力资源开发 2018年8期

金玉笑王晨曦周禹

（中国人民大学商学院, 北京 100872）

1 引言

党的十九大报告将创新驱动发展战略摆在突出位置,创造创新是驱动国家经济增长的关键要素（Solow, 1957）,也是企业竞争优势的重要来源（Porter, 1992）, 因此, 创新受到企业家和学术界的广泛关注。企业创新离不开员工的创新行为（丁刚, 李珲, 2016）。知识经济背景下, 企业对待员工创新的态度逐渐从“过程控制”转变为“结果导向”（黄玮, 项国鹏, 杜运周, 刘洋, 2017）, 员工创新的能动性和自主性得到激发（Globocnik & Salomo, 2015）, “越轨创新”现象越来越普遍（黄玮等, 2017; Ilgen & Hollenbeck,1991; Campbell, Mccloy, Oppler, & Sager, 1993）。越轨创新（Bootleg Innovation）是指个体自发的、以隐蔽的方式进行的、未获正式组织支持的、但有利于组织创新绩效提升的创新行为（Knight, 1967; Augsdorfer, 2005; Criscuolo, Salter,& Ter, 2013）。相较于一般的创新过程, 越轨创新更容易帮助组织在冷门领域取得“拓荒式”的创新成果（黄玮等,2017）、获得革命性的技术升级（Mainemelis, 2010）、攻克技术难关（黄玮等, 2017）, 但是, 从本质上来看, 越轨创新是不符合工作场所一般规则的越轨性行为（Masoudni &Szwejczewski, 2012）, 员工在进行越轨创新时往往面临较高的风险（Criscuolo et al., 2013）。已有研究证实, 自主性战略、前端正式手续、薪酬激励等管理规范能够正向影响员工越轨创新（Globocnik & Salomo, 2015）, 上述管理实践通过与员工缔结保护性协议、或是通过激发员工利组织动机（Unsworth, 2001; Mainemelis, 2010; Augsdorfer, 2008;Masoudnia & Szwejczewski, 2012）, 进而增加其越轨创新行为。可见, 要增加员工越轨创新, 既需要管理实践体现契约性, 以降低员工的创新风险; 同时又应当保持员工间差异化, 以激发员工的创新动机。

个性化契约（Idiosyncratic Deals）兼具契约性和个性化特征, 被认为是新时代人力资源管理的有效手段（Thunnissen et al., 2013）。根据 Rousseau（2001）的定义, 个性化契约是组织与员工之间自愿达成的、定制化的、以同时实现雇佣双方利益为目标的柔性工作安排协议（Rousseau et al., 2006; Rousseau & Greenberg, 2006）。一方面, 个性化契约充分体现了组织与员工的互惠共赢（Greenberg, Roberge, Ho, & Rousseau, 2004; Blau, 1964）,较高的契约性增强了双方的依赖关系（Hornung, Rousseau,Weigl, Müller, & Glaser, 2014）, 促进员工和组织的社会交换。另一方面, 个性化契约所强调的差异化管理使员工感知到更优越的组织支持, 有利于激发员工对组织的特殊性贡献（Hornung, Rousseau, & Glaser, 2008）。然而, 尽管个性化契约等新型管理实践集中体现了社会交换的互惠原则, 却鲜有文章从社会交换的视角出发, 探讨组织管理中增加越轨创新的前因要素（Globocnik & Salomo, 2015）;而与此同时, 国内对个性化契约作用结果的研究大多停留在传统的员工行为和绩效上（井辉, 2015）。因此, 本研究的首要贡献即, 基于社会交换理论（Blau, 1964）, 以高风险、利组织的越轨创新和契约性、差异化的个性化契约为共同出发点, 考察个性化契约与越轨创新之间的关系, 探索越轨创新的前因要素和个性化契约的影响结果。

进一步地, 本文探讨了个性化契约对越轨创新的作用机制。组织管理作用于员工行为时, 个体感知往往发挥着重要的中介作用（王忠, 张琳, 2010）。根据社会交换理论,组织管理实践给予员工充分的支持, 通过提升员工对组织的满意感, 进而增强个体回报组织的意愿, “换取”积极的员工行为（王忠, 张琳, 2010; Suifan, Diab, & Abdallah,2017）。基于此, 本研究的第二个贡献就是, 在社会交换的视角下, 引入员工工作满意度, 考察了工作满意度在个性化契约与越轨创新之间的中介作用。

除此之外, 员工的创新态度转化为创新行为需要得到组织管理的支持（丁刚,李珲, 2016）, 组织人力资源管理系统提供的机会是实现越轨创新的边界性条件。根据人力资源管理的能力-动机-机会模型（AMO）（Appelbaum,2000; Boxall & Purcell, 2011; Jiang, Lepak, Hu, & Baer,2012; Lepak. Liao, Chuang, & Harden, 2006）, 人力资源管理系统通过三个维度影响创新绩效, 即, 能力促进（Abilityenhancing/HRM-能力）、动机促进（Motivation-enhancing/HRM-动机）和机会促进（Opportunity-enhancing/HRM-机会）。其中, 机会支持（如, 岗位轮换和知识交流等）是激发创新的关键外在条件（Collins & Clark, 2003）, 在组织提供合适机会的情况下, 员工的创新能力和动机更容易产生积极的创新结果（Chuang, Jackson, & Jiang, 2016）。因此, 本研究探讨了“HRM-机会”如何调节个性化契约经由满意度与越轨创新之间的关系。至此, 本文构建出个性化契约和越轨创新之间关系模型, 并整合性地分析了差异化管理实践（个性化契约）与通用化管理实践（HRM-机会）的交互作用, 深化了对不同管理系统匹配协同效用的认识。

2 理论基础与研究假设

2.1 越轨创新

在组织创新的过程中, 一些创新构想虽然具有潜力,却可能由于操作难度大、理念超前、投入产出不确定等原因而未被组织采纳（黄玮等, 2017）。Knight（1967）发现, 一些员工为了提高组织创新绩效, 可能选择采取 “越轨创新”方式, 以非正式的手段推进上述创新构想落地实施（Knight, 1967; Masoudnia & Szwejczewski, 2012）。

学者对越轨创新的系统研究发端于90年代, 至今对该构念的内涵与表述尚未完全达成共识, 总体来看, 存在两种主要的研究取向 : Augsdorfer（2005）、Criscuolo（2013）等学者从员工主动性的角度出发（黄玮等, 2017）, 将越轨创新表述为“Bootlegging”或“Bootleg Innovation”,意为“个体自发的、以隐蔽的方式进行的、未获正式组织支持的、但有利于组织创新绩效提升的创新行为”（Augsdorfer, 2005; Criscuolo, Salter, & Ter, 2013）; 另一方面, Mainemelis （2010）和Lin等（2016）学者用“Creative Deviance”描述越轨创新, 指“员工违背管理层提出的、停止创新项目实施的命令, 继续从事创新活动”的行为（Mainemelis, 2010; Lin, Law, & Chen, 2012; Lin, Mainemelis,& Kark, 2016）, 该定义暗含的前提是组织已经正式下达了终止创新项目的命令（Lin et al., 2016）, 因而更加体现了对抗性和偏离性（陈伍洋, 叶茂林, 陈宇帅, 彭坚, 2017）。Criscuolo等（2013）指出, 第二种表述可以看作第一种越轨创新定义下的极端情况。尽管在侧重点上略有差异, 两种流派都承认越轨创新行为出于员工的利组织性动机, 并会为员工带来较高风险。

在高权力距离的中国社会, 现代员工的思维习惯与行为模式仍或多或少保留了“上下、尊卑”的传统性, 因此,在中国情境下, 员工公然违背组织命令的偏离行为相对少见（王宇清, 龙立荣, 周浩, 2012）。与此同时, Augsdorfer（2005）等定义的越轨创新强调员工的能动性和自主性, 组织更容易通过积极的管理实践予以诱发。基于此, 本文将从Augsdorfer（2005）等的研究视角切入。

2.2 个性化契约与越轨创新

根据Augsdorfer（2005）等的观点, 越轨创新是一种利组织的角色外行为（Unsworth, 2001; Augsdorfer, 2008;Masoudnia & Szwejczewski, 2012）, 然而, 由于未获组织的正式授权, 员工必须保持隐蔽性, 并独自承担额外的风险（黄玮等, 2017）。因此, 越轨创新同时具有利组织和高风险的双重特点, 越轨创新的实施意愿与员工对组织的承诺感和满意度紧密相关（Unsworth, 2001）。目前, 在对利组织角色外行为的解释中, 社会交换理论（Social Exchange Theory）是最广为应用的理论之一（Lavelle, Rupp, &Brockner, 2007）。该理论由美国社会学家Homans（1958）率先提出, 并经Blau（1964）等人从社会心理学的层面加以深入探讨, 从“交换”的角度系统地阐述了人际行为的原则和机理。根据社会交换理论, 社会交换以“互惠”为基本前提, 一方在感知到自己从某段关系中获得价值后,就会产生负债感, 并倾向于向对方回报相应的价值（Blau,1964; Homans, 1974）。社会交换过程不仅能够通过资源互易实现互利共赢, 还可以增强主体间的依赖关系（Lawler& Thye, 1999）。可见, 组织管理实践能够通过强化组织-员工社会交换, 提高员工回报组织的意愿, 进而增加越轨创新等利组织的角色外行为（苗仁涛, 周文霞, 刘军, 李天柱 , 2013）。

个性化契约是新兴的人力资源管理实践, 是组织与核心员工通过协商达成的定制性工作安排（Rousseau, 2001;Rousseau et al., 2006; 魏秋江, 段锦云, 范庭卫, 2010）。首先,个性化契约关注员工和组织利益的“双赢性”, 能够同时满足双方需求（Rousseau et al., 2006）; 其次, 个性化契约表现出 “个性化”的特点, 为不同员工提供差异化的工作安排与职业发展机会（魏秋江等, 2010）; 最后, 个性化契约呈现高度的“灵活性”, 契约内容涉及弹性时间、弹性地点、弹性流程等柔性工作安排, 充分赋予员工工作自主权（Rousseau, 2005; Masoudnia & Szwejczewski, 2012; 井辉 ,2015）。个性化契约的“双赢性”、“个性化”和“灵活性”均有利于促进越轨创新行为, 具体来说:

首先, 个性化契约的“双赢性”可以提高员工的忠诚感和情感承诺（Ng & Feldman, 2010）。个性化契约不仅符合组织发展要求, 同时还保障员工利益（Rousseau, 2001）。这种互惠共赢的安排会激发员工的“命运共同体”意识,加强组织与员工之间的情感联系（Rousseau, 2005）, 进而增加员工对组织的归属感和承诺感。出于社会交换的互惠原则（Blau, 1964; Homans, 1974）, 员工也更愿意用行动回馈组织（Kuvaas, 2008）。可见, 个性化契约可以通过提高员工承诺感促进越轨创新。

其次, “个性化”的工作安排会提升员工的特殊化回报意愿, 促使员工积极承担角色外责任（Hornung et al.,2008）。通过定制化的工作安排, 组织赋予员工“特殊性关照”（Hornung et al., 2008）, 使员工感知到与标准化制度下不同的组织支持（Rousseau, 2001）。为了实现社会交换的互惠公平性（Blau, 1964; Homans, 1974）, 员工也会寻求机会为组织做出特殊化的贡献（Hornung et al., 2008）。越轨创新作为超出工作要求的角色外行为, 可以充分体现员工的特殊贡献。因此, 个性化契约通过增强员工回报组织的意愿提高越轨创新。

最后, 个性化契约的“灵活性”有利于激发员工的创新思维与创造力。研究表明, 当组织结构具有柔性、能够包容越轨行为时, 员工的创新思维会被更好地激发, 表现出高于规范化情境下的创新水平（Warren, 2003; Coenen &Kok, 2014）。越轨创新项目之所以难以获得正式组织批准,往往因其具有突破性与超前性（黄玮等, 2017）, 因而更加依赖员工创造力, 也就更加需要组织提供灵活、包容的工作情境。个性化契约中灵活的安排是激发开创性思维的重要条件, 也是越轨创新行为发生的前提。基于上述分析,本文提出以下假设:

H1: 个性化契约与员工越轨创新行为之间呈显著的正相关关系。

2.3 工作满意度的中介作用

工作满意度是个体对工作本身及工作环境的一般性态度（Spector, 1997）。现有研究充分验证了管理实践对员工满意度的显著影响（e.g. Tooksoon, 2011）, 个性化契约虽然是一种特殊的人才管理模式, 其对员工满意度的正向作用也已得到实证检验（Hornung et al., 2014）。与此同时, 工作满意度对员工行为（如角色内行为、创新行为、离职倾向等）也具有显著的预测作用（e.g. Williams &Anderson, 1991）, 工作满意度与越轨行为之间的关系也开始受到关注（Mount, Ilies, & Johnson, 2006）。

在社会交换视角下, 现有的组织行为研究普遍证实了管理实践通过个体态度（如工作满意度）的中介机制对个体行为产生影响（e.g., Moorman, Blakely, & Niehoff, 1998;Farzaneh, Dehghanpour, & Kazemi, 2014; 苗仁涛等 , 2013）。如果组织不仅能提供常规的物质回报, 还能重视员工个人发展, 那么将会使员工感受到组织支持, 进而对工作本身和工作环境构建更为积极的主观认识, 提高工作满意度（Allen, Shore, & Griffeth, 2003）。进一步, 高水平的工作满意度促使员工以更加积极的工作行为回馈组织（王忠, 张琳, 2010）, 客观上提高了利组织行为、遏制了利己行为（Allen et al., 2003）。因此, 工作满意度在组织管理实践和员工行为间起到重要的中介作用。

具体来说, 个性化契约作为一种特殊的管理实践, 关注员工的个性化需求, 强化了组织与员工间互利互惠的交换关系, 因此能通过影响员工的满意度进而增加员工的利组织行为。首先, 获得个性化契约的员工由于享受了组织为自己量身打造的工作方式、时间、地点, 其个性化需求得以满足, 自主性诉求得以实现, 进而会在心理层面产生极大的满意感和幸福感（张旭, 樊耘, 黄敏萍, 颜静, 2013）; 其次, 个性化契约的制定将员工利益摆在突出位置, 使员工更容易对自己的职业前景产生积极乐观的预期, 进而提高员工对工作和组织的满意程度（李敏, 黄怡,2013）; 此外, 个性化契约带来的组织-员工依赖关系以及灵活多样的工作安排都极大地提升员工在工作场所的积极体验, 进而提高员工满意度（井辉, 2015）。基于社会交换的互惠原则, 高满意感度的员工希望将积极的认知回馈给组织, 以补偿自己在受惠过程中产生的“负债感”, 于是他们更愿意从事高风险、高回报的越轨创新行为, 希望以此提升组织利益。据此, 本文提出如下假设:

H2: 工作满意度在个性化契约与越轨创新之间起中介作用。

2.4 “HRM-机会”的调节作用

实证研究充分证明, 在组织管理的支持下, 员工态度更容易向行为或绩效转化（eg. Frieder, Wang, & Oh, 2018;丁刚,李珲, 2016）。按照社会交换理论的解释（Blau,1964; Homans, 1974）, 员工工作态度转换为行为或绩效出于组织与员工的“社会交换”, 这一交换关系的建立与否很大程度上取决于双方对交换风险的评估（Molm,Takahashi, & Peterson, 2000）。因而, 如果组织管理创造了有利的外部条件, 与组织建立社会交换关系的风险就会减小, 因此员工就更倾向于把态度和认知落实到行动上。

根据人力资源管理AMO模型, 员工行为和绩效结果是人力资源管理系统三个维度的函数: 能力促进维度（HRM-能力）, 动机促进维度（HRM-动机）和机会促进维度（HRM-机会）（Appelbaum, Bailey, Berg, & Kalleberg,2000; Chuang et al., 2016; Delery & Shaw, 2001）。有学者指出, 尽管这三个维度相辅相成, 在实践中需要达到有机统一, 但研究者仍然应该关注各个维度对结果变量的单独影响（Jiang et al., 2012; Gardner, Wright, & Moynihan, 2011）。其中“HRM-机会”维度指组织为具备足够能力和动机的员工创造积极的工作条件（Chuang et al., 2016）, 常见的形式包括岗位轮换、工作团队、员工参与、信息分享等（Jiang et al., 2012）。机会促进型管理实践通过为员工创新提供有利条件（Jackson, Chuang, Harden, & Yuan, 2006）, 能够减小交换风险, 促进组织-员工交换关系建立, 增强满意度对越轨创新的正向影响。由此, “HRM-机会”在满意度和越轨创新的关系中具有调节作用。

首先, 根据Nahapiet和Ghoshal（2000）的观点, 工作轮换、内部研讨会等活动可以为员工提供交换信息、增长知识的渠道; 其次, “HRM-机会”鼓励员工间资源共享,为高满意度员工提供创新的物质资源基础（龙静, 2015）;最后, 通过鼓励员工间建立良好的沟通, “HRM-机会”有利于维系组织内情感关系, 使员工易于获取同事的支持和帮助（Chuang et al., 2016）。这些有利的客观条件大大降低了越轨创新的潜在风险, 因此, 在高“HRM-机会”的情况下, 同等满意度的员工在评估是否与组织进行社会交换、是否投入越轨创新时, 更容易产生乐观积极的预估,也因此更易于将态度转换为行为。

相反的, 低“HRM-机会”阻碍了组织内部的信息交换渠道, 容易使员工信息闭塞、闭门造车（曹科岩, 窦志铭,2015）; 此外, 低“HRM-机会”的组织中社会网络不完善,员工很难自主筹措资源（黄玮等, 2017）; 最后, 低“HRM-机会”的组织往往缺乏情感维系, 员工不仅难以获得同事支持, 反而面临被“告密”的风险。也就是说, 当组织提供的“HRM-机会”较低时, 即使员工具有较高的满意度、具备了越轨创新的动机, 也会因为客观条件不利而没能付诸行动, 即, 低“HRM-机会”条件下满意度对越轨创新的正向影响较弱（Stevenson & Greenberg, 2000; 黄玮等,2017）。基于此, 本文提出如下假设:

H3: “HRM-机会”调节工作满意度和越轨创新之间的正相关关系，当“HRM-机会”高时，工作满意度与越轨创新之间的正向关系更强。

基于H2、H3的推导过程, 本研究提出一个被调节的中介模型, 即, 个性化契约通过工作满意度间接影响越轨创新, 该中介作用强度受“HRM-机会”调节。具体来说,高水平的“HRM-机会”下, 员工从事创新活动的“可行性”更强、“风险性”更低, 于是享受个性化契约安排、产生高满意度的员工更倾向于将回报组织的意愿转换为越轨创新的行为, 即高水平的“HRM-机会”增强了个性化契约对越轨创新的间接效应。相反, 低水平的“HRM-机会”在客观条件上为越轨创新造成阻碍, 减弱了个性化契约通过满意度对越轨创新的间接效应。

综合前文提出的假设, 本研究进一步提出如下假设:

H4: “HRM-机会”正向调节个性化契约和越轨创新之间的间接效应，当“HRM-机会”高时，满意度在个性化契约和越轨创新之间的中介作用更强。

由此, 本文的研究模型如图1所示。

图1 本文的研究模型

3 研究设计

3.1 研究对象与施测程序

本研究采用实地考察、发放问卷的方法收集数据。问卷由341名企业核心技术人员填写, 他们所在的企业均位于北京市亦庄经济技术开发区, 主要涉及生物科技、医药研究、电子、汽车等高新技术领域。样本的选择主要出于以下考虑: 首先, 这些企业大多由高学历人才牵头创办, 团队成员也大多拥有较高的学历水平, 因此个性化工作安排较为普遍（Rousseau et al., 2006）; 此外, 高新技术企业的成功很大程度依赖于员工的能动性和创造力, 这些企业更能从越轨创新中受益, 也往往更能包容越轨创新行为, 因而越轨创新研究对这些企业来说意义重大。在获得被调研企业的支持后, 研究团队成员向参与调研的人员现场发放纸质版调查问卷, 并向大家讲解问卷填写要求,着重强调了问卷的匿名性以及该研究对企业实践的指导意义, 以提高问卷填写质量。问卷填写完毕后, 研究者当场回收。

本次调研共发放问卷341份, 最终回收315份, 回收率92.38%; 经初步筛选, 共剔除10份无效问卷（如, 关键题项回答不完整、甄别题项填写矛盾等）, 最终获得有效样本305份, 有效回收率89.44%。其中, 男性289人（占94.8%）, 女性16人（占5.2%）; 25岁以下30人（占9.8%）,26～30岁143人（占46.9%）, 31～40岁109人（占35.8%）, 41～50岁19人（占6.2%）, 51岁以上4人（占1.3%）;本科学历225人（占73.8%）, 硕士60人（占19.7%）, 博士19人（6.2%）, 其他学历（高级技术职称者）1人（占0.3%）; 大部分受访者已婚, 共223人（占72.6%）; 工作1年及以下者19人（占6.2%）, 1～3年者75人（占24.6%）, 3～5年者60人（占19.7%）, 5年及以上者151人（占49.5%）。

3.2 测量工具

本研究所使用的测量工具均为发表于国外权威期刊的成熟量表。为了保证中国情境下这些量表测量的信度和效度, 本文采取了严格的翻译-测试-回译流程: 首先由三位相关领域专家独立将英文量表翻译成中文, 并邀请博士研究生进行试测, 在进行汇总修订后回译为英文。经过反复修正、调整, 确保中文量表在内涵上具有精确性。在本研究中, 各量表均使用Likert 5点计分。

个性化契约。本研究采用Hornung等（2008）编制的量表来测量个体感知到的个性化契约, 该量表测量员工在多大程度上获得与众不同的工作安排, 共包含6个题项,题项示例如“工作开始和结束的时间”等。“1”代表在题项所示方面没有获得与他人不同的安排, “5”代表获得完全定制化的安排。此量表Cronbach's α为0.91。

工作满意度。本研究采用Tusi等（1992）所使用的满意度量表, 共6个题项。示例条目为 “我对所从事工作的性质是满意的”等。此量表的Cronbach's α为0.89。

HRM-机会。本研究采用Chuang等（2016）编制的知识密集型团队的人力资源管理系统问卷来测量组织人力资源管理系统的机会维度, 共6个题项, 示例题项如: “公司为知识型员工提供工作轮换的机会, 使他们能够从不同领域或部门获取经验”等。此量表的内部一致性系数Cronbach's α 为 0.92。

越轨创新。本研究使用Criscuolo等（2013）开发的5点量表, 包括5个题项。如: “我主动在工作之余积极挖掘具有潜在价值的创新商业机会”等。“1”代表非常不同意,“5”代表非常同意。此量表的Cronbach's α为0.74。

控制变量。除了上述主要变量, 本研究在个体层面控制了性别、年龄、教育程度、婚姻状况以及工作年限。以往研究证明了上述变量对越轨创新具有不可忽视的影响（黄玮等, 2017）。

表1 验证性因子分析结果

3.3 统计方法

研究首先采用LISREL8.7进行验证性因素分析（CFA）, 随后采用SPSS22.0对主要变量与控制变量进行描述统计和相关分析, 通过层次回归分析法进行个性化契约对越轨创新主效应、工作满意度中介效应与“HRM-机会”调节效应的检验。并进一步通过PROCESS 插件进行BOOSTRAP（Hayes, 2013）检验验证中介效应和被调节的中介效应, 通过简单斜率法分析调节效应方向。

4 研究结果

4.1 区分效度检验

为验证变量区分效度, 本文针对模型中个性化契约、满意度、HRM-机会、越轨创新四个变量进行了验证性因素分析。结果显示, 四因子模型对数据的拟合度明显优于其他模型（CFI = 0.94, RFI = 0.91, IFI = 0.94, RMSEA = 0.091,SRMR = 0.06, χ2/df= 3.05）, 即, 这四个构念具有良好的区分效度。

4.2 描述性统计与相关分析

表2总结了各主要变量的均值、标准差以及变量之间的相关系数。由表可见, 自变量个性化契约与中介变量工作满意度之间（r= 0.21,p＜ 0.01）, 自变量个性化契约与结果变量越轨创新之间（r= 0.30,p＜ 0.01）, 以及中介变量工作满意度与结果变量越轨创新之间（r= 0.41,p＜ 0.01）均存在显著的正相关关系, 初步验证了研究中的假设, 为进一步分析提供支持; 控制变量与结果变量越轨创新均不显著相关, 排除了其他变量对模型的影响。

4.3 假设检验结果

4.3.1 主效应与中介效应检验

如表3所示, 在第一步中, 将控制变量放入模型中, 并对结果变量越轨创新进行回归分析, 以排除控制变量对模型的影响。在第二步中, 在控制了性别、年龄、教育水平、婚姻状况、工作年限后, 加入自变量个性化契约, 检验自变量和结果变量之间的主效应关系。结果显示, 个性化契约正向影响越轨创新（b= 0.21,t= 5.26,p＜ 0.001）, 对越轨创新存在额外的解释力（ΔR2= 0.08,p＜ 0.001）, H1中个性化契约对越轨创新的正向作用得到支持。第三步, 将自变量个性化契约和中介变量工作满意度一同放入模型中。回归分析结果显示, 加入中介变量后, 个性化契约仍与越轨创新间存在显著的正向关系, 且系数绝对值变小（b= 0.16,t= 4.01,p＜ 0.001）; 中介变量工作满意度也与越轨创新存在显著正相关（b= 0.31,t= 7.32,p＜ 0.001）。为了进一步验证工作满意度在个性化契约与员工越轨创新之间的中介作用, 本文使用Hayes（2013）开发的PROCESS插件进行BOOSTRAP 检验, 将随机抽取样本设置为5000次, 置信区间设为95%。如表4所示, 工作满意度的间接效应（a*b）在95% 的置信区间下达到了显著性水平（b=0.06, CI 为[0.02, 0.11], 不包含0）, 工作满意度的中介效应显著。因此, H2得到支持, 工作满意度部分中介了个性化契约与越轨创新之间的关系。

表2 描述性统计与相关分析

注: 1.M表示平均数,SD表示标准差;N= 305; **表示p＜ 0.01, *表示p＜ 0.05. 对角线上括弧中的数值是信度系数

表3 主效应与中介效应检验结果

表4 中介效应的Bootstrap检验结果

表5 调节效应检验结果

图2 “HRM-机会”的调节作用

4.3.2 调节效应检验

如表5所示, 首先将控制变量放入模型并对结果变量越轨创新进行回归分析; 第二步在控制了性别、年龄、教育水平、婚姻状况、工作年限后, 引入工作满意度与“HRM-机会”, 形成模型2; 第三步将工作满意度和调节变量“HRM-机会”分别进行中心化后计算二维交互值, 并将工作满意度、“HRM-机会”和二维交互项一并放入模型中。回归分析结果显示, 工作满意度（b= 0.17,t= 3.27,p＜ 0.001）、“HRM-机会”（b= 0.22,t= 4.29,p＜ 0.001）、二维交互项（b= 0.14,t= 2.82,p＜ 0.01）与越轨创新间均存在显著的正向关系。因此, H3得到支持, “HRM-机会”正向调节了工作满意度与越轨创新之间的关系。

为了进一步验证调节效应, 本研究进行了简单斜率分析, 并绘制出交互作用图（Aiken & West, 1991）。如图2所示, 当组织人力资源管理提供的机会水平较低时（-1 SD）, 工作满意度与越轨创新之间的关系不显著（b= 0.07, ns）。当组织人力资源管理提供的机会水平较高时（+1 SD）, 工作满意度显著正向影响越轨创新（b= 0.27,p＜0.001）。可见, 组织人力资源管理系统提供的机会正向调节工作满意度对越轨创新的正相关关系, 当“HRM-机会”高时, 工作满意度与越轨创新之间关系更强, 即H3得到支持。

4.3.3 被调节的中介效应检验

Edwards和Lambert（2007）指出, 在检验被调节的中介效应时, 由于中介作用和调节作用同时发生, 因此应该将被调节的中介模型看作总体进行分析。参照Edwards和Lambert（2007）的做法, 本研究借助Hayes（2013）开发的PROCESS宏（Model 15）对不同“HRM-机会”条件下个性化契约对越轨创新的间接效应进行BOOTSTRAP检验。重复抽样5000次后, 结果如表6所示, 低“HRM-机会”时, 个性化契约对越轨创新的间接效应为0.01,95%置信区间包括零, 间接效应不显著; 高“HRM-机会”时,个性化契约对越轨创新的间接效应为0.05,95%置信区间值为[0.01,0.10], 间接效应显著。可见, 随着“HRM-机会”从低到高, 间接效应从不显著到显著, 95%置信区间在扩大。进一步, 根据Hayes（2013）提出的判定指标法, 对于整个被调节的中介模型, “HRM-机会”的判定指标为0.02,95%置信区间为[0.002,0.06], 不包括零, 说明有调节的中介效应是显著的。由上述分析可以得出, “HRM-机会”调节了个性化契约经过满意度的中介作用对越轨创新产生的间接效应, 即H4得到验证。

表6 调节效应的Bootstrap 检验结果

5 讨论

5.1 理论意义

首先, 本文对个性化契约与员工越轨创新之间的关系进行了较为完整的分析, 丰富了对员工越轨创新前因要素的研究。组织领域对越轨创新的研究时间较短, 国内外学者对于越轨创新的定义和表述暂未达成共识, 对于其影响因素的研究也尚处于起步阶段。目前仅有的研究中, 学者大多从员工人格特质（Mount et al., 2006）、性格特征（Augsdorfer, 2012）等角度出发, 探究个体特质性因素对越轨创新行为的影响; Lin等（2016）学者着重关注“对抗型”的越轨创新（Creative Deviance）, 发现了领导对越轨创新的态度也会对后续越轨创新行为产生影响（Lin,Mainemelis, & Kark, 2016）。除此以外, 虽然已有学者开始关注组织管理实践对越轨创新的影响作用（Globocnik &Salomo, 2015）, 但相关研究成果仍十分鲜见。而本研究从组织管理角度出发, 将个性化契约与越轨创新联系起来,发现了个性化契约对越轨创新的正向影响作用, 为越轨创新领域研究拓展了新的空间。

其次, 虽然个性化契约已在组织研究中崭露头角,但系统的研究才刚刚起步（魏秋江等, 2010; Rousseau,2005）, 国内研究更是基本处于空白阶段。目前, 研究者在厘清个性化契约内涵、形式、前因的基础上开始探讨其影响的结果变量, 实证研究已证明个性化契约对组织公平、工作家庭平衡、建言行为、心理契约、信任等的正向作用（Greenberg et al., 2004; Hornung et al., 2008; Hornung,Rousseau, Glaser, Angerer, & Weigl, 2010; Guerrero, Bentein,& Lapalme, 2014）, 但鲜有研究关注个性化契约与员工创新行为的关系。事实上, 个性化契约与越轨创新在本质上均具有利他属性, 组织通过与员工缔结个性化契约, 将一部分利益让渡给员工; 而越轨创新风险高, 员工进行越轨创新也大多出于利组织的前提。在此基础上, 本文从社会交换的角度切入, 以越轨创新和个性化契约为共同出发点,对个性化契约的影响结果方面做出重要贡献。

第三, 本研究通过验证工作满意度在个性化契约与越轨创新关系之间的中介作用, 为“管理实践-员工认知-员工行为”的研究范式提供了新的实证支持。工作满意度作为组织中重要的态度变量, 在管理实践激发员工行为的过程中起到桥梁作用。尤其, 当下的员工在动机和需求结构上都与过去存在明显差异（陈金明, 2016）, 他们更加关注心理感知与个人发展（陈金明, 2016）。因而, 好的人力资源管理系统应当充分关注员工发展利益, 给予员工支持感和承诺感, 提高员工工作满意度; 如此一来, 员工也会倾向于为组织做出更多贡献。本研究的结果再一次验证了这一范式, 个性化契约充分关注员工个性化需求, 显著提高员工满意度, 进而提升员工进行越轨创新的意愿。

最后, 本文也推进了人力资源管理系统AMO模型的应用。一方面, 虽然已有学者呼吁将AMO模型的三个维度区分开来, 分别关注各维度对结果变量的独特影响（Jiang et al., 2012; Gardner et al., 2011）, 但现有研究仍较多地将三个维度聚合为一个构念。而本研究专门关注了“HRM-机会”维度的影响作用, 为相关研究做出新的探索。另一方面,过去的研究往往将人力资源管理作为前因变量（Chuang et al., 2013）, 本文则着重探索了 “HRM-机会”在个性化契约与越轨创新关系间的调节作用, 并且整合性地分析了差异化管理（个性化契约）与通用化管理（HRM-机会）的匹配协同效用。后续人力资源管理研究可以进一步延续这种“匹配”与“矛盾统一”的思维方式, 探究具有对立性的人力资源管理实践（如差异化和标准化, 控制型和承诺型）如何协同作用于组织和员工绩效。

5.2 实践启示

越轨创新对于组织的影响仍然具有争议。一方面, 持积极态度的学者认为, 越轨创新项目一旦成功, 将实现“开荒式”的创新成果, 填补普通创新的空白（黄玮等,2017）, 极大地提升组织创新绩效; 即使失败, 也能为员工提供试错学习（Trial-and-Error Learning Process）的机会（黄玮等, 2017）。另一方面, 也有学者指出, 如果员工过多地脱离正式创新制度、从事越轨创新行为, 则可能威胁组织运行的稳定性（Augsdorfer, 2005; Criscuolo et al., 2013）,甚至导致组织管理的无序和混乱。因此, 针对越轨创新的管理实践也更加复杂, 组织既无须盲目推崇越轨创新, 也不该一味抵制员工越轨创新, 组织必须根据自身实际情况,把握好员工越轨创新频次和强度“度”的问题。

经济新常态下, 越来越多企业把持续创新作为推动自身发展的重要引擎, 它们通常拥有扁平化的组织架构和灵活包容的企业文化（陈伍洋等, 2017）。这些企业往往更希望提升员工越轨创新行为, 以取得技术突破。本研究的结论启示此类企业的管理者: 首先, 个性化契约对越轨创新具有显著预测作用, 组织可以适度摒弃单一化、程序化、标准化的人才管理模式, 对创新团队成员进行“个性化定制”, 既能增强其对组织的承诺感与归属感, 还可以提升其能动性和创造力; 其次, 工作满意度也可以增加员工越轨创新, 除了制定个性化契约, 组织还可以在其他管理实践中给予员工支持和承诺, 提高员工满意度, 从而引导员工投入越轨创新等角色外行为; 此外, 充分的机会是实现员工创造与发展的重要保障, 组织的人力资源管理系统中应包含岗位轮换、小组学习等机会, 为员工创新提供资源共享、交流学习的土壤。然而, 对于组织架构完备的成熟企业、尤其是开展多元化业务的大型企业来说, 越轨创新行为脱离统一的管理流程、危害组织管理权威、偏离企业整体战略, 反而可能弊大于利（Burgelman & Grove, 2007）。这些企业可以借鉴本文研究结论, 在合理的范围内加强组织管理刚性, 降低员工擅自筹措资源、从事越轨项目的可能性;同时也应该充分关注、重视员工的创新构想, 广开言路,引导员工通过正式的创新流程进行创新活动; 最后, 对于那些不符合企业战略要求的创新项目, 管理者应当加强与创新团队的沟通, 获得员工的充分理解, 在保持他们创新积极性的同时防止他们擅自以越轨方式继续创新行为。

5.3 不足与展望

尽管有如上贡献和启示, 本研究同样存在以下不足,在未来的研究中存在改进空间: 第一, 本研究采用的为横截面数据, 横截面数据的实证分析结论对于因果关系的说明具有一定局限性。在未来的研究中可以考虑引入追踪研究, 在多个时点对变量进行测量, 进一步明确个性化契约与越轨创新的因果关系以及工作满意度的中介作用。第二,本研究的研究对象局限于北京亦庄高科技园区, 未来的研究可以进一步扩大样本区域和容量, 以提高样本的代表性。第三, 在先前研究和理论的引导下, 本文仅验证了AMO模型中“HRM-机会”维度的调节效应, 将来的研究可以尝试引入“HRM-能力”与“HRM-动机”, 进行对比分析,探究这两个维度的影响作用。第四, 现有研究对于越轨创新的前因研究还相当匮乏, 本文更是第一次将个性化契约与越轨创新联系起来, 但由于篇幅所限, 本文仅验证了一条作用机制, 未来研究可以继续挖掘更多的中介因素和边界条件, 深化对该问题的理解。

6 结论

本文重点关注人力资源管理措施对员工越轨创新行为的影响, 在社会交换的视角下探索了个性化契约“如何”以及“何时”促进员工从事越轨创新。通过对305名高新技术企业员工的调研数据进行分析, 本文提出的四个假设均得到验证: 首先, 本研究验证了个性化契约对员工越轨创新的预测作用; 此外, 本文还发现了工作满意度部分中介个性化契约与越轨创新的相关关系; 同时, 本文探索了人力资源管理的机会促进维度在满意度和越轨创新关系之间起正向调节作用, 并显著正向调节个性化契约对越轨创新的间接效应, 当组织人力资源管理系统提供较高水平的机会时, 个性化契约能更好地通过工作满意度预测越轨创新。

附录：

个性化契约量表(来源: Hornung et al., 2008; 译者: 金玉笑, 王晨曦, 周禹, 2018)

针对以下方面，我在多大程度上获得了与同事不同的安排:

1.工作开始和结束的时间。

2.工作时间表。

3.在职活动。

4.培训机会。

5.技能发展的特殊机会。

6.职业发展提升。

越轨创新量表(来源: Criscuolo et al., 2013; 译者: 金玉笑, 王晨曦, 周禹, 2018)

1.我主动在工作之余挖掘具有潜在价值的创新商业机会。

2.我的工作安排很紧张，以至于没有时间关注工作任务以外的其他事情(反向题)。