煤炭企业改建国有资本投资公司的研究与实践

文/李希勇

改建国有资本投资公司，是适应经济发展新常态的重要举措，是落实国有资本授权经营体制改革任务的重要手段，也是补齐企业发展短板的重要途径。兖矿集团作为特大型能源企业，认真贯彻国家和山东省关于深化国企改革的决策部署，高位谋划、高点起步、高效推动，勇于先行先试，大胆实践探索，做优做强五大体系，着力建成市场融资多元高效、并购重组实力强劲、产融协同效益突出的金融投资控股集团，在全面深化改革中走在省管企业和煤炭行业前列。

鄂尔多斯能化-荣信化工公司

一、把握形势争主动，着力构建目标清晰、思路明确的理念引领体系

思路决定出路，格局决定结局。综合分析宏观经济和煤炭行业形势，兖矿集团有望进入潜能“释放期”、转型“提速期”、发展“黄金期”，迎来新一轮又好又快发展，必须脚踏实地奋斗，创造兖矿更加美好的未来。

一是肩负历史使命，增强责任担当。习总书记强调指出，国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是我们党执政兴国的重要支柱和依靠力量，必须理直气壮地做强、做优、做大国有企业。兖矿集团牢记搞好国有企业、发展壮大国有经济的重大责任，深入贯彻上级精神，全面落实创新、绿色、协调、开放、共享五大发展理念，唱响主旋律，打好主动仗，坚定不移地把集团公司经济实力做强、发展质量做优、经济规模做大。

二是认清机遇挑战，主动进取作为。综合分析当前经济形势，机遇与挑战并存，希望与困难同在，机遇大于挑战，希望多于困难。从全球看：世界经济复苏呈疲软态势，中美贸易战、中东地区局势恶化等对全球政治经济走势带来不确定性，保护主义、民粹主义抬头；新兴经济体复苏乏力。从国内看：经过近五年的调整优化，我国经济已经初步触底，经济换挡基本结束，发展态势初步由回落转为平稳。从行业看：今后较长时期内，煤炭作为我国主体能源的地位和作用不会改变，但化解过剩产能、“三去一降一补”、供给侧结构性改革任务依然繁重。从自身看：兖矿集团仍处在爬坡过坎的关键时期，还没有完全走出低谷，攻坚克难、转型发展还在路上。逆水行舟，不进则退。对此，兖矿集团辩证看待形势，保持清醒头脑，主动趋利避害，聚力克难攻坚，开创各项工作新局面。

三是坚定信心决心，放大机遇效应。经过多年发展特别是近几年的艰苦努力，兖矿集团培育了煤炭、化工、装备制造、金融投资四大产业协同发展的产业体系，掌握了行业先进、世界一流的核心技术，搭建了资本运营和国际化建设的良好平台，形成了独具兖矿特色的文化，塑造了一支心系兖矿、顾全大局、拼搏奉献的优秀职工队伍，在国际国内、社会各界和资本市场擦亮了兖矿品牌，战略资源储备和发展后劲显著增强。面向未来，兖矿集团具备了赶超发展的坚实基础和有利条件，迎来了实现“兖矿梦”的难得机遇。必须坚定战略自信、目标自信、管理自信、文化自信不动摇，不忘初心、继续前进，再创兖矿发展的新辉煌。

二、改革突破攻难关，着力构建结构合理、运营规范的现代治理体系

改革是决定企业兴衰成败的关键一招。兖矿集团成立专门工作组，细化落实改革任务清单，正确处理好稳与进、控与放、近与远的辩证关系，推动一批基础性关键性改革取得突破。

一是突出依法规范运作，深推治理结构变革。厘清党委会、董事会、经理层等各治理主体权责边界，形成相对独立、相互制衡、权责明确、运转协调的体制机制。把坚持党的领导和完善公司治理统一起来，推动党组织参与重大问题决策的内容和程序组织化、具体化、制度化，把党的领导内嵌到公司治理结构中。明确集团总部管理职能，优化管理流程，构建“小机关、大服务”管理模式。

二是突出减层简政放权，深推管控体系变革。优化三级公司权力清单和责任清单，明确各层级权责定位，加快简政放权步伐，把该管的事情管住管好，把该放的权力下放到位，加快推进各级经营管理者聘任制、任期制、契约化管理。严控“进口”，畅通“出口”，持续深化“瘦身行动”和“五项整顿”。加快构建与内部市场化相衔接、与企业效益同步增长、与岗位贡献紧密挂钩的薪酬分配机制，促进薪酬分配向核心骨干和创新创效的关键环节、关键岗位倾斜。

三是突出正面激励导向，深推业绩评价变革。按照“三个区分开来”的要求，建立容错纠错机制，宽容干部在工作中特别是改革创新中的失误，坚决查处诬告陷害行为，为敢于担当的干部担当，对敢于负责的干部负责，引导激励各级干部更加奋发有为地做好工作。设立项目建设、资本运营、控员增效、物流贸易、清理欠款等单项考核政策，对做出特殊贡献的单位和个人给予奖励。

四是突出积极稳妥原则，深推产权制度变革。完善混合所有制改革方案，规范程序，选准目标，做到成熟一个、推进一个，尽快形成可复制、可推广的经验。探索员工财产性收入的新路子，实施关键、骨干员工持股和管理团队持股。综合运用股权转让、兼并收购、增资扩股等方式，引进战略投资者，做强骨干企业、搞活中小企业。

五是突出用足用好政策，深推物业后勤变革。国家明确要求，2018年底前完成国有企业分离移交办社会职能，不能按期完成的，追究各级政府的责任。集团公司“三供一业”资产总量高，涉及人员广，历史遗留问题多，分离移交难度大。兖矿集团不等不靠、主动作为，超前研究制定工作方案。坚持先易后难、有序推进，积极争取和利用政策，做好相关设施改造，按期完成分离移交工作。

三、腾笼换鸟转动能，着力构建集约集群、实力强劲的主导产业体系

新旧动能转换是统领经济发展的重大工程，是传统产业凤凰涅槃、浴火重生的过程。兖矿集团坚决摒弃过去高投入、高负债、低效益的发展模式，确立“优化煤、延伸煤、超越煤”的发展思路，探索实施“五条路径”，促进企业转型升级。

一是聚焦煤炭生产大型化、现代化、集约化。依托国内领先的建井施工和煤炭开采技术，“走出去”开发省外、海外煤炭资源，累计获得煤炭资源400多亿吨。本部基地矿井着力抓好主力矿井生产接续、压煤搬迁、装备保障和生产组织。陕蒙地区建成四对特大型矿井，实现了“再造一个新兖矿”的目标。兖煤澳洲完成“大圣项目”收购，澳洲公司实现产能翻番达到8000万吨，对保障国家能源战略安全和提高兖矿在亚太煤炭市场话语权具有重要意义。

二是聚焦煤炭转化高端化、精细化、集群化。认真落实化工产业专业化管理实施意见，加快推进本部化工企业减亏止亏和省外化工企业高效发展，坚决实现化工产业整体盈利。国内首套百万吨自主知识产权煤液化示范项目试车成功，成为我国煤制油产业发展史上的重要里程碑。实施榆林60万吨甲醇项目和荣信化工90万吨甲醇项目技改升级，提高对国内甲醇市场的控制力和话语权。

三是聚焦煤炭燃烧高效化、洁净化、低碳化。把“蓝天工程”作为本部转型升级 “一号工程”，高境界、高起点、高水平谋划兖矿洁净煤产业发展，培育技术研发、炉具生产、物流配送、营销服务、金融支持一体化的高效洁净煤产业链。年产100万吨洁净煤和50万吨复合添加剂项目上半年建成投产，建成具有国际先进水平的现代化智能炉具生产线。

四是聚焦资源开发多元化、特色化、国际化。把握国家“一带一路”和山东省“开放型经济”战略部署，坚持重点项目、国际贸易、资本运营“三向并进”，推动资源开发由煤炭产业向金属矿业领域拓展。在加拿大占有优质钾矿资源50.89亿吨，对于打破国际钾矿资源垄断，保障我国农业战略安全意义重大。深耕拉美市场，积极推进委内瑞拉黄金项目、厄瓜多尔金属矿产绿地项目、秘鲁相关项目落地实施，将拉美地区建成兖矿国际化发展的战略新区。

五是聚焦产融发展一体化、协同化、规模化。推进产业资本与金融资本有机融合，从战略高度打造金融投资控股集团，努力实现“五大目标”：“四位一体”产业布局，发挥上海、深圳、北京、青岛四大平台优势，做强金融控股、资产管理和基金等业务，形成银行、证券、保险、基金多功能、多牌照运营格局。市场融资多元高效，采取股权融资、发行债券、债转股等多种方式，满足发展资金需求，提高资金使用效率。尽快完成股票定向增发和可转换债发行，力争债转股200亿元以上。优质资产有序上市，完成上海中期公司新三板挂牌，推进西安科技公司、国拓科技公司、金通橡胶公司股改及上市工作。并购重组实力强劲，创新“资源+资本”发展模式，瞄准陕蒙、澳洲优势资源和目标企业，寻求合资合作和兼并重组的机遇，扩大资源资本储备。产融协同效益突出，与银行、保险、信托等金融机构深度合作，实施资产运营模式变革，采取外包、转让、置换、融资租赁等方式盘活各类资源，促进实体产业轻资产运营。

兖煤澳洲莫拉本4号露天矿建设现场

四、优化布局促协同，着力构建风险可控、量效并举的效益支撑体系

物流贸易是实体产业的重要补充，也是协调发展的重要支撑。兖矿集团坚持“风险可控、量效并举”，构建“大物流、大贸易、大营销”产业格局。

一是以市场需求、价值创造为导向，推动营销工作增收提效。树立现代营销理念，创新智慧营销，积极适应市场、创造市场、引领市场。建立“决策层、生产端、市场端”联系分析和动态联动机制，推动销售向附加值高的品种、区域集中。优化客户结构，建立 “黑名单”制度，实施“增直供、增大型、控中间”策略。优化结算方式，严控无目标集港，科学控制销售费用。加强与华电、华能等客户沟通，落实电煤中长期合同。

二是以量效并举、风险可控为目标，推动贸易产业提量拓效。开展“规范提升年”活动，研究制定具体方案。推行贸易工作综合评价，采取业务整合、并购重组、资产划转等方式，优化整合贸易板块，培育发展前景好、盈利能力强、管控水平高的贸易单位。打造配煤贸易、大宗商品贸易、大宗化工产品贸易、国际贸易“四大平台”，提升经营质量和盈利水平。扩大甲醇贸易规模，提高市场话语权，尽快成为国内最大的甲醇供应商。

三是以优化布局、联动融合为重点，推动物流产业协同创效。统筹港口、铁路、运河通道资源，加强与先进物流企业合作，拓展辐射本部、陕蒙、华东区域一体化、多层次的配送体系。加快泗河港1000万吨改扩建工程，充分发挥“黄金水道”优势。实施“河进江、江进海”战略，采取并购等方式，建立运河物流供应链体系。积极推进内蒙古铁路参股项目，打通陕蒙煤炭东进、西拓、南下的铁路通道。

兖矿集团

未来能源金鸡滩煤矿

五、创新模式转机制，着力构建内涵丰富、高质高效的基础保障体系

为适应投资公司新体制要求，兖矿集团努力完善制度体系，创新管理模式，以管理升级撬动企业内涵、集约、高效发展，促进企业机制转换、流程优化。

一是做优做强管理支撑。建立“双创”活动组织管理、成果转化、考核激励、交易共享四个平台，实施项目清单管理，持续开展“金点子”征集活动，切实提高“双创”活动实效。建立主导产品“量、本、利”效益模型，推动“三减三提”全覆盖，强化效益成本倒逼考核，确保主导产品成本只降不增。深化拓展“两个评价”，完善内外部专家库和评价模板，建立驻点办公、跟踪写实制度，实施“评价、整改、验收、提升”闭环管理，切实增强评价的针对性和实效性，坚决杜绝搞形式、走过场。整合审计监督、纪检监察、工作督察、民主评价、媒体监督资源，将信任、指导、服务、监督有机融合，实现多种监督形式优势互补、共同发力、全面覆盖。

二是做优做强科技支撑。科学技术是最具变革性的推动力量，是转型发展的重要支撑。不识变、不应变、不求变，就可能陷入战略被动，错失发展机遇。大力实施创新驱动发展战略，建立产学研相结合的技术研发体系，健全首席专家负责制、创新成果期权制和分红激励机制，激发科技创新潜能。面向科技前沿和企业发展重大需求，实施重大科技专项，集中力量攻克煤炭清洁高效利用、重大灾害治理、安全高效开采、高端精细化工、装备制造与再制造等关键核心技术，保持主导产业技术领先优势。

三是做优做强人才支撑。针对部分专业人才短缺、高端人才匮乏、后续人才储备不足的现状，研究制定人才中长期培养计划，打造结构优化、配置科学、充满活力的“人才生态圈”。坚持引资与引才、引智相结合，面向全球，引进一批高层次行业领军人才、管理人才和国际化人才。深化全员“素质提升”工程，发挥技术技能比武、“劳模（技能大师）工作室”辐射带动作用，努力在改革发展实践中发现人才。

四是做优做强和谐支撑。认真落实党中央、国务院《关于推进安全生产领域改革发展的意见》，优化提升“153”安全管控模式，打造本质安全型企业。适应环保约束持续增强的新形势，扎实推进环保三年行动计划，加快环保治理重点工程建设，坚决杜绝环保违法事件。严格落实信访稳定责任制，加大矛盾纠纷排查调处力度，对安全、环保、稳定出现问题的单位，一票否决、追究问责。