近观兖矿裁员

沈小波

煤炭行业正处严冬，减产裁员势在必行，但裁员历来是国企最头疼的问题，行业龙头兖矿集团怎样做到三年裁员2万，占员工总数近两成。

春节前夕，兖矿内部文件《关于2016年减员增效工作的意见》（下称“意见”）流传出来，兖矿在未来三年内将减员2万人，仅2016年就将减员6500人以上。兖矿在册职工约10.2万人，实际用工人数约10.6万人。

兖矿集团是山东两大省属煤炭企业之一，旗下四大业务板块：煤炭、煤化工、煤电铝、金融板块，并控股上市公司兖州煤业（600188.SH）。

去年9月，龙煤集团宣布三个月内减员10万人，震动业界。龙煤集团是东北最大的煤炭企业，煤炭价格持续下跌，龙煤深陷亏损泥潭。但兖矿集团总经理李伟不同意将兖矿与龙煤相提并论。

李伟表示，兖矿的情况在煤炭企业中算不错的。至于减员，“龙煤是被动的，我们是主动的。”

1月30日，兖州煤业发布业绩预告，预计2015年归属母公司利润为22.84亿元，在中国煤炭上市公司中，仅次于中国神华（601088.SH）。兖矿集团经营状况也可称良好。资料显示，兖矿集团2015年盈利20.66亿元。

煤炭企业正陷入普遍困境。中国煤炭工业协会统计，95%的煤炭企业陷入亏损。相对而言，兖矿的业绩可圈可点。

《财经》记者在山东调研发现，兖矿今天的“好日子”，源于其2013年开启的改革。

兖矿的改革涉及两个方面，一是进行企业体制改革，建立现代企业管理制度，这与山东正进行的国企改革相辅相成;二是指向国企的低效、浪费弊病，在煤炭业普遍困境下尽可能降成本、提效率。

以减少冗员、提升效率为目标的分流减员，兖矿实际上从2010年就开始启动。兖矿提供的数据显示，2011年-2015年，兖矿累计减少各类用工1.9万人，并从山东省本部向外省基地转移6000人。

兖矿近十数年的发展战略难言成功，错过低成本获取煤炭资源的战略期、巨资进入煤化工、煤电铝等非煤产业但多数时间里都处于亏损状态。2015年，兖矿集团四大业务板块中，煤化工、煤电铝仍然亏损。

但兖矿从2013年开启的改革，完成了兖矿的生死救赎。因为严厉执行改革计划，兖矿得以从生存边缘，一跃成为煤炭企业中的佼佼者。

冗员

兖矿冗员的形成，要追溯到“农转非”政策。

1985年之后，国务院、中组部等部门下发了多个支持“农转非”的文件，煤矿工人是享受这一政策的几类人群之一。所谓“农转非”，指的是农村户口转为非农户口，在计划经济年代，这意味着从此可以获取国家按计划配给的口粮。

彼时兖矿集团尚未成立，其前身兖州矿务局隶属于煤炭部。兖州矿务局下属煤矿工人基本都是农村人口，“农转非”政策施行后，煤矿工人携妻带子，以矿为家，煤矿的相关人员一下子膨胀了数倍。

以兖矿下属老矿北宿煤矿为例。北宿煤矿初始设计产能45万吨，采用炮采工艺，后改扩建至75万吨。北宿煤矿矿长葛家新回忆，到1992年北宿矿达产，实际井下工人约2900人，但整个北宿煤矿人数却超过了1万人。

“一个工人至少带三个人，一个老婆，两个孩子。”葛家新说，人员增多，煤矿开始配套公用设施，如水、电、学校、医院等，煤矿办社会职能即由此而来。“国家政策也鼓励煤矿这么做。”

煤矿办社会初始并没有体现出负担，计划经济时代，所有物资都采用配给制。转折发生在1996年，兖州矿务局改制为国有独资公司，承担这些历史遗留的社会职能，同时自负盈亏。

葛家新说，煤矿保证工人家属的就业。一般来说，工人家属中，男的会下井做矿工，女的则在地面做辅助工作，或进入后勤。

这种保证就业的方式，也让煤矿系统接纳了远超过需求的人员。到2004年，兖矿才取消对工人家属的这一就业福利，改为从职工子女中择优选拔，直至2012年随煤炭行情低迷，完全停止招工。

1998年-2001年，是煤炭业的三年困难时期。为救助煤炭企业，政策鼓励煤炭企业剥离社会职能、辅业。但兖矿的情况特殊，彼时兖矿地位类似如今的神华，仍然盈利，一家独占煤炭业绝大部分利润。

地方政府也并不愿意承接这些社会职能，兖矿所在地邹城是一个县级市，接收能力也有限，兖矿最后仅剥离了学校，保留了其他社会职能。

兖矿的另一类冗员为劳务派遣工。兖矿相关人士对《财经》记者直言，煤炭行情好时，企业效益好，开支大手大脚，就会聘请外面劳务工，来做一些自己工人不愿意干的活。

劳务工体现了国企体制下工人怠工的现象。劳务工完全市场体制，奖勤罚惰，据称，“许多劳务工后来都成了业务骨干。”

劳务工在兖矿的巅峰时期曾超过1万人，但在兖矿历次的减员中首当其冲，已裁减至仅4000人。兖矿计划2016年再清除劳务用工900人。

裁员

2013年兖矿启动改革以来，开始严格用工管理，清除长期不在岗员工。这些人在兖矿外都有自己的事，只是人事关系还挂在兖矿，由兖矿缴纳五险一金，日后还可以在兖矿退休。按兖矿“意见”，这部分人将被解除劳动合同，预计2016年将达780人。

兖矿从2013年开启的改革，完成了兖矿的生死救赎。

2013年开始，兖矿开始强化人员的分流转移，采用本部煤矿与省外煤矿对接的方式。比如，北宿煤矿对接转龙湾、安源煤矿，从2012年开始，陆续分流了约1000人来支援这两个煤矿的生产。兖矿预计2016年继续分流2000人。

但兖矿减员仍跟不上实际所需。北宿煤矿是兖矿最困难的煤矿，经过几次员工分流，员工已降至约2500人。葛家新介绍，北宿煤矿去年营收约2亿元，净亏损约1.6亿元。正是因为人员无处安置，北宿煤矿在亏损状态下仍维持生产，“如果停产，只会亏得更多”。

兖矿集团人力资源部部长周鸿称，一是如果大批解除劳动合同，员工下岗会形成维稳压力;二是本部煤矿工人平均工作年限都在10年以上，就算按《劳动法》解除劳动合同，按照一年补偿1个月的工资，对兖矿来说也是一笔巨资。

兖矿内部资料显示，未来五年内，兖矿将停产关闭4对矿井，1.7万名员工需要分流安置。李伟坦承压力很大。

今年2月，国务院决定从2016年开始，用三年至五年的时间，再退出煤炭产能约5亿吨，减量重组约5亿吨。山东煤炭工业局局长乔乃琛表示，这一“意见”还有8个各部门的配套细则，目前已经下发了4个。

“力度比上一轮要小得多。”乔乃琛说，上世纪末三年煤炭困难时期，人社部出台政策，同意煤炭企业职工提前5年-10年退休，“人社部这次的政策我没有看到类似条款”。

减震

《财经》记者获得的一份《兖矿集团有限公司关于规范员工离岗待岗管理的意见》（讨论稿）显示，兖矿执行内部退养政策，管理技术岗位需提前内部退养，比如，中层以下管理技术人员男年满54周岁，女年满49周岁，办理内部退养手续;工人岗距国家法定退休年龄2周岁以内，经本人申请，可办理内部退养手续。

兖矿更进一步，拟提前内部退养年龄。管理技术人员男年满50周岁、女年满45周岁，因身体疾病等原因不能胜任岗位工作，或工人据法定退休年龄3周岁-5周岁，经本人申请，单位审核，可提前内部退养。

内部退养与正常退休不同在于收入，内部退养后薪酬低于正常工作时候，但高于退休待遇，直至到达法定退休年龄，执行退休待遇标准。

周鸿表示，这一政策目前尚在讨论中，还需经职工代表大会投票通过。

2015年底，高层决定中央财政每年支出1000亿元，帮助煤炭钢铁等行业渡过难关。该项资金将主要用于煤炭、钢铁行业退出企业的职工安置。

李伟告诉《财经》记者，兖矿即将资源枯竭的煤矿，将尽力争取财政补助，减轻兖矿安置职工的压力。

提效

2013年7月，山东省委组织部调原济南高新技术开发园区管委会主任张新文、原新汶矿业集团董事长李希勇搭档空降兖矿，分任董事长、总经理，开启兖矿改革进程。

彼时兖矿大企业病缠身，仅正处级岗位设置层级就达七级，兖矿总部人数867人，超过神华总部人数1倍。2013年，神华经济总量是兖矿7倍，用人总量是兖矿的3倍。

张新文领导了一场“精兵简政”的改革。至张新文2015年2月离开兖矿，兖矿总部人数从867人精简到211人，49个职能部门合并为15个。

比如，原来兖矿总部同时设有人事部、人力资源部、组织部，部门合并后，合三为一，目前由周鸿任组织部长兼人力资源部部长，定员从27人减至21人。

张新文离开兖矿后，改革继续推进。总部机关进一步精简。集团总部机关部门由15个调整为10个，定员由211人缩减为100人;取消7个直属机构，调整为9个管理服务中心。

总部精简完成后，兖矿开始向二级公司及专业公司、矿处单位推进。截至2015年末，兖矿完成了专业公司、矿处单位的精简。兖矿内部报告统计，机构数量减少了40%，管理技术岗位减少了27%。

人员精简同时涉及工人岗。兖矿对各下属单位进行生产评价，核定必需的人数，再将工作量化面向员工，员工自由组合竞争工作量，剩余的员工则转入内部培训，等待集团内再就业，或进入分流减员名单。

兖矿同时在进行管理体制的变革。兖矿是山东首个国有资本投资公司改革试点，去年底完成公司主体变更。

兖矿已经改革完成“三会一层”的法人治理结构，董事会由9名成员组织，山东省政府选出董事长及3名执行董事，股东大会选出另4名非执行董事，由职工大会选出1名职工代表。管理层则实行聘任制，任期三年，管理层人员全部与山东省委组织部脱钩。比如兖矿的总经理李伟，已经不在组织部的名单上了。

李伟介绍说，管理层的改革已经完成，下一步将推向全集团及各级子公司，全面取消行政级别，实现岗位管理，人员竞聘上岗，不同岗位执行不同的薪酬。

改革的另一重点是解决国企的低效浪费问题，努力降低成本、提升效率。

标志性事件是取缔6500多家采购中间商。中间商在兖矿由来已久，背后利益关联盘根错节。中间商的存在，使兖矿采购价普遍高于市场价，据称极端情况达市场价“上千倍”。

为进行这一变革，兖矿集团董事长李希勇在内部讲话中称，顶着“巨大压力”。至2015年，中间商取缔完毕。乔乃琛评价认为，这也得益于张新文、李希勇空降而来，与兖矿的利益关联较小，非如此不能推进这项变革。

兖矿随后通过集中采购来降低成本，并聘请专家随机抽取评价采购价格，来规范企业采购行为。

兖矿的改革还体现在优化生产系统、严格项目管理上。兖矿过去的项目存在超期、超预算的问题。周宏称，随着管理严格，2015年兖矿投产了转龙湾煤矿、赵楼电厂、金鸡滩煤矿、赵楼煤矿、洗煤厂技改、百万吨煤制油、荣信化工七大项目，都实现了按期投产、达产，“效益都还不错”。

兖矿的降本增效效果明显。据兖矿介绍，2014年、2015年，“兖矿因此节省了约200亿元”。

另一方面，兖矿并没有采用一刀切的降薪方式，而是将员工的薪酬与企业效益挂钩，企业效益下降多少，员工的收入则同比下降多少。

近年来，兖矿非煤业务开始转向，由原来的煤化工、煤电铝转型金融产业。目前拥有金融资产150亿元，2015年金融板块贡献收益达20多亿元。

兖矿内部报告称，未来将实现产业运作与资本运营“双轮驱动”。

2016年，兖矿计划继续推进降本增效，降低煤炭综合成本20元-30元/吨，化工产品成本降低200元/吨，完成山东国资委确定的20亿元的盈利目标。