建立七项机制培育具有核心竞争力的人才队伍

文/韩云祥

中煤陕西公司2010年4月在陕西省榆林市注册成立。公司自成立以来，结合新建企业的实际情况，紧紧围绕企业建设生产中心任务，建立了精干高效用工、人才选拔任用、“和文化”建设、培训教育、绩效考核、薪酬激励、畅通发展通道七项机制，探索出特色人才队伍建设和管理模式，取得了显著实效。

一、强化顶层设计，构建精干高效的劳动用工机制

中煤陕西公司通过优化组织机构设置、对标先进企业用工、应用信息化手段、引入社会化专业队伍等措施，构建了精干高效的劳动用工机制。

一是优化组织机构设置。坚持“新企新制”，遵循“总部职能化、基层专业化”和“基建、生产一体化”的原则，按照“共性业务上移，差异业务下放；相同专业聚合，不同专业置底”的思路，建立起扁平化、集约化组织管理机构，实现瘦身精干。公司设置了14个业务职能部门，实行人力、财务、采购、信息化、后勤等业务集中，充分发挥统筹管理、业务指导、后勤保障管理等职能，减少了部门设置，提高了管控效率。

二是严格控制人员总量。切实增强用工管理的计划性、科学性，积极压缩编制，提高工效。对标神华包头烯烃示范项目，反复研究论证，优化化工分公司定员，比对标企业减少123人。按照集团公司要求持续开展内部挖潜，以提高信息化和自动化控制水平为重点，努力推进“无人值守”和“自动化巡检”，劳动用工总量控制在930人以内，低于集团公司批复的1030人。

三是引入社会化专业队伍。借助集团公司内部和社会资源，化工和煤矿项目分别引进专业化的保运队伍和生产辅助队伍，降低人工成本，减少用工人员，实现精干高效。彻底根除企业办社会问题，后勤服务引进社会化专业队伍，提高服务水准和效率的同时，大大减轻了企业负担。

二、拓宽选人视野，构建科学的人才选拔任用机制

中煤陕西公司坚持 “五湖四海、不拘一格”的人才观，采取公开招聘、竞争上岗等方式引进、选拔人才，逐步形成了科学的用人机制。

一是规范员工招聘工作。科学规范编制年度用工计划，严格按照集团公司批复开展社会招聘工作。制定严密的工作方案，详细审核人员资格，严把学历、专业和年龄“三关”，采取面试、专业笔试和综合能力测试等方式，大力引进急需短缺专业和岗位人员，优化员工队伍结构，保障核心业务用工。目前公司招聘引进人员中大专以上学历占比94%。

二是拓宽内部选拔渠道。持续完善人才选拔任用机制，修订完善了公司 《员工岗位变动管理办法》《加强和改进培养选拔年轻优秀干部工作实施意见》和《中层管理人员管理办法》，为内部人才选拔提供了制度保障。推行公开选拔、竞争上岗、公推直选等竞争性人才选拔，为员工提供凭能力、凭实绩竞争的机会和舞台。通过内部晋升、竞聘，选拔了一批“政治强、作风硬、业务精、业绩优”的优秀骨干充实到各管理岗位，近几年，公司已开展内部选拔15次，选拔出骨干人才200多名，营造了风清气正的选人用人氛围。

三是严格执行程序规定。坚持“公开、公正、公平”原则，提高招聘选拔工作的透明度和可信度。通过公开操作过程，将员工最关心的考核评价成绩和民主测评结果张榜公布，把工作全过程亮给员工；通过设立举报电话和信箱，公开、自觉接受广大干部职工的监督。此外，运用ERP人事管理系统，及时录入员工人事信息，提高招聘工作规范化水平，同时加强对基层单位选人用人工作的指导和监督，规范选人用人程序和标准。

院校招聘的学生入职欢迎会

三、重视文化建设，构建凝聚人心的“和文化”建设机制

企业文化是增强员工凝聚力和归属感的重要手段。中煤陕西公司结合新建企业员工来自不同地域、不同企业等特点，高度重视企业文化的建设，以“人才是第一资源”为理念，积极倡导“和文化”，营造“尊重人才、爱护人才”的浓厚氛围，充分发挥文化育人、文化留人、文化引领的作用。

同时，加快推进以“和”文化为引领的凝心聚力工程，积极组织宣贯中煤企业文化理念，开展“和”文化大讨论活动，编辑印发企业文化手册、宣传册，并结合企业实际，着力推进安全文化、廉洁文化、青年文化三个子文化建设，组织开展各类文体活动，定期举办道德大讲堂，着力解决员工落户、子女就学、社保迁移等实际困难，实现了“和”文化有效落地。

通过企业文化建设，形成了具有陕西公司特色的价值观念、人才观念和团队精神，有力地支持和保障了生产经营和建设发展需要。

四、注重素质提升，构建富有成效的培训教育机制

依托中煤煤化工培训中心，加快培训体系建设，中煤陕西公司建立了培训课程体系，制订中长期培训规划，强化人才梯队建设，着力打造经营管理干部、专业技术人员、一线操作人员三支优秀人才队伍。

一是增强培训教育的针对性和实效性。按照“缺什么，补什么”的原则，采取“请进来”和“走出去”等方式，根据不同岗位特点，充分做好培训前期需求调研工作，科学合理设置培训科目，分层次按业务实行精准培训，切实增强培训的针对性和实效性。在加大专业技术及熟练操作人员引进力度的同时，对招收的大学毕业生，分理论培训、类似装置实习、仿真培训、现场练兵四个阶段进行培训，累计开展各项培训43000多人次，锤炼了队伍，提高了素质，满足了试车及生产需要。

二是大力开展经营管理人员和党务人员培训。举办经营管理人员素质能力提升培训班，组织优秀中层管理干部脱产培训班，举办“干部大讲堂”专题讲座，拓宽经营管理人员专业视野，增长知识才干，坚定理想信念，全面提高德才素质和履职能力。积极参加集团公司举办的基层党支部书记培训教育活动，举办党、工、团干部业务培训班，基层党组织充分利用党员轮训、党员大课、座谈交流、党员书屋、微型党课等有效载体开展培训教育，有效提高了机关工作人员的综合素质。

三是加强专业技术人员和技能操作人员培训。专业技术人员的培训，以提高技术水平和创新能力为核心，围绕岗位基础、专业资质、专业拓展、应用研修等内容，举办工艺、设备管理、分析化验、仪表业务培训班，不断优化提升知识结构。同时通过搭建创新平台，将专业技术人员引入技术项目研发团队或独立承担专项课题研究，以技术项目为载体带动其技术创新能力和专业技术水平的提高。技能操作人员，以安全知识、应知应会、操作规程培训为重点，以生产现场安全、生产、工艺、质量为难点组织培训，使员工掌握本岗位工艺要求、设备构造、工作原理等，提高岗位技术操作水平和安全操作技能，促进上标准岗、干标准活、做安全人。

五、创新考核方式，构建科学的绩效考核机制

自2014年项目投入生产运营后，公司逐步完善《公司员工年度绩效考核管理办法》，采用了360度测评考核方式，从政治素质、工作业绩、工作能力、勤勉尽责、廉洁自律5个维度对全员进行考核。管理系列员工由被考核者的上级、同级、下级对照考核内容进行年度绩效考核；操作系列员工由各单位、中心自行考核，所有考核结果报公司人力资源部，考核得分分组排名前10%且考核得分在90分以上为优秀，考核得分75分以下为一般，其余为合格。每次考核前组织修订考核主体、指标和权重，保证考核的客观性和公正性，做到激励与约束并重。

随着近几年的发展，公司逐渐认识到360度测评也有一定的局限性，过度注重考核结果忽视考核过程。为此，公司创新实施员工诚信积分管理，实现了结果考核与过程考核的有机结合。在诚信积分管理上，坚持以目标导向、岗责一致为原则，以能力素质为基础，以履行职责为核心，以工作业绩为重点，采取本人自评、集体互评、部门（中心）确认，周统计、月上报，年终汇总加权的考核方式，从政治诚信、纪律诚信、学习诚信三个通用考核层面和工作诚信、加分激励两个个性考核层面共五个维度进行考核。员工诚信积分考核分值年终与360度考核分值综合运用，各占50%，加权结果作为员工奖金分配、职务晋升、培养培训、评先评优等工作的重要依据。

实施员工诚信积分管理，突破了以往对员工全年工作评价采用年终考核的单一评价模式，注重了对员工日常工作的考核评价，评价依据更加准确，评价维度更加全面，评价结果更加有效。

六、优化薪酬体系，构建薪酬激励机制

为适应公司运营期管理需要，在化工一期投产后，对公司薪酬体系进行了重新设计与优化，充分发挥了薪酬机制的吸引、激励和约束作用。

一是对机关、化工和煤业的工资总额进行分类管控，并建立运营期下工资总额与经济效益挂钩的长效管理机制。

二是根据实际完善岗位价值评估，突出以业绩定薪、以能力定薪，建立科学合理的薪酬结构，使得薪酬管理有章可循、有规可依，既体现了外部竞争力，又兼顾了内部的公平性。

三是薪酬与绩效考核整体设计，部门绩效考核与员工绩效考核相结合、月度绩效考核与年度绩效考核相结合，不断增强绩效结果与人员薪酬之间的关联性，使绩效奖金与部门、个人绩效考核“双挂钩”。

四是规范所属单位薪酬分配和单项奖励发放标准和范围，完善各层级薪酬体系，推动收入分配向苦脏累险岗位、关键岗位、关键人才和核心员工倾斜。

七、完善职业规划，构建通畅的员工发展机制

为畅通员工职业晋升通道，按照集团公司《关于进一步加强和改进员工职业发展工作的指导意见》通知的精神，结合生产经营实际，将全部岗位划分为管理类、专业技术类、操作类三个序列（其中操作类细分为煤矿操作类、化工操作类），每个序列分为多个职级。在此基础上对各职级设置进行优化，并按照“纵向到底、横向到边”思路科学合理规划员工职业发展通道。

一方面，纵向内部发展通道包括管理类9个层级、专业技术类7个层级、操作类5～6个层级，各职级可根据其岗位序列方向予以晋升，启动经营管理类的高级主管，专业技术类的首席工程师、资深专家、首席专家，技能操作类的首席技师、技能大师方面工作，丰富拓展职级空间；另一方面，当员工职业晋升遇到“天花板”现象，可横向跨序列贯通部分岗位发展通道。此外，公司以制度形式明确了由低职级向高职级，由低职等向高职等晋升所应达到的业绩，以及在不同序列岗位之间调整所应具备的条件，为员工发展预留了空间，搭建了平台。