以真我领导力塑造成熟企业

最近中国很多科技类企业扎堆去美国上市，很多企业家觉得在纳斯达克上市敲钟的那一刻是一种荣耀。的确，企业上市代表着一种成功，尤其对投资方来说，上市意味着可以退出兑现，获得数十倍收益。但如果我们站在企业生命周期的角度看，上市的本意是企业在一个更大的融资平台上，获取更多资本来支持进一步的发展。

对上市意义的曲解，原因在于现在资本的力量过于强大了。对资本来说，企业是做什么的并不重要，被投资的企业只是资本获利的载体，它只在意谁创造的利润更多。資本的这种性质本来是中性的，但是最近几年的中国，资本被强化成一种短期逐利的工具。创业企业靠资本输血，在很短时间里面把企业做得很大，当市场占有率上去了，商业模式的故事可以讲得很大，可以不断地融资，一旦成功就可以获得高额的回报。

资本的这种特点和企业本质产生了错配。企业的本质是提供差异化的产品或者服务，满足社会的需求，带来创新和改变。资本应该是企业用来实现愿景的工具，而资本过于强势，让企业反而成为资本的工具。在这个博弈中如果资本占优势，企业的愿景、使命、文化、价值观就很可能被资本的逐利性覆盖。即便是现在令人尊敬的苹果公司，也曾经在资本的力量下驱逐了创始人乔布斯，一度陷入低谷。

MVV与真我领导力

“巨婴”式的企业并不是中国特有的，这是经济体在高速发展当中必然会出现的问题。如果在更大的时间尺度上，比如30～50年以后再看这些风口上的互联网企业，相信一批“网红”互联网企业都会消失。大浪淘沙，能够经受住考验的企业，一定会回归到企业的本质上来。

企业的本质，就在于这些问题的答案：企业为什么会存在，存在的意义是什么，它给这个社会带来了哪些不同？它会如何改变我们的生活，等等。例如星巴克，没有太多高科技，但确实给我们的生活带来了某种不同，星巴克让咖啡厅变成了第三空间，成为一个休闲、社交的场所，这种变化就是企业的本质。从管理上说就是“MVV”，即Mission（使命）、Vision（愿景）和Value（价值观）。

要避免企业成为“巨婴”，企业就需要回归到使命、愿景和价值观的本质和初心。而要让企业回归本质，就需要企业家的领导力能够胜任这项工作。从领导力的视角看，需要企业家具备“真我领导力”。可以把它分解为两个层次，第一个层次是“真我”，第二个层次是“领导力”。

“真我”就是找出你的核心目的是什么（图 1）。企业家的核心目的，就是站在一个人的角度，找出他人生的核心目的，即回答“我要做出一个独特的贡献是什么？我能为给这个社会带来什么？世界因我而不同，这个不同到底是什么？”马云的存在，给我们带来生活方式的巨大改变，影响了整个一代人的生活模式，这就是他的核心目的，他的真我。

核心目的来自三个部分的交集：一是我要什么，即我的核心价值观；二是我的核心能力是什么，来自两个方面，一是天赋（Talent），天赋不一定和工作有关系，是先天具备的能力。另一部分是素质优势（Competency Strengths），这是工作上能够达成绩效的优势，比如沟通能力等。这二者有机的结合就可以塑造出企业家的核心能力；最后是如何创造价值，企业家一定要回到价值创造上，通俗一点说就是能让企业盈利。企业一定要生存，如果不能盈利，它自然会不断地寻找融资、想办法卖它的故事，这样的企业就离“巨婴”不远了。

领导力的三个层次

领导力，就是让别人愿意追随你的能力。正确的领导力，应该是员工认可企业家的核心价值观，愿意追随这位企业家，一起给社会带来不同。像苹果的理念——Make a Difference，聚拢了一批愿意改造这个世界的人才，当年李开复加盟苹果就是被这个理念所打动。

但是，我们今天对领导力的理解有些偏颇，企业家醉心于依靠商业模式融资，用高薪去招揽员工，用行政权力去管控员工。诚然，高薪有它的价值，但如果没有核心价值观的认同，员工一旦财务自由，或者有收入更好的机会，就会很容易离开企业。核心员工的流失，也是“巨婴”企业的一个诱因。比如有些科技类创业企业，在上市之前，核心员工可能都以上市为目的而努力工作，这时候，企业看起来发展得很好，但很多问题可能被这种高速发展所掩盖了。企业上市之后，核心员工的目标没了，这时候就容易爆发问题。

所以企业家的领导力，一定是基于认同之上的影响力，而不是那些外在的权力。归纳起来，领导力包括三个层次，各层次的要素如图 2所示。模型的最外圈，是领导力的第一个层次，主要解决业务问题。中间第二个层次，是对企业人才的聚集、培养，建立企业的人力资本，是对人的领导。模型中最核心的部分，是领导力的第三层，就是价值的共鸣，这会形成很强的黏性，即便企业在困境中，员工也可以和企业共渡难关。现在的情况是，层次1大家都做得很好，尤其是互联网公司，很多都把层次1做到了极致；层次2做得一般；层次3涉及的就比较少了。

领导业务：平衡梦想与现实

领导力的第一个层次，领导业务包括了两对互相矛盾的要素，一是远见卓识与高效执行。企业的领导者是战略的制定者，把握着企业的发展方向，必须要高瞻远瞩。与此同时，企业家还要具备在短期内创造利润、创造现金流的能力。通用电气前CEO韦尔奇曾表示，优秀的领导者要具备“Eating”和“Dreaming”的能力。

企业家要有梦想，还要接地气，这就引来第二对矛盾，即机敏应变和坚韧不拔的能力。企业家碰到困难的时候要坚韧不拔，能够在压力下复原到原来的状态，不会因为受到打击而崩溃。

机敏应变是指企业具有敏捷化的思维和管理，能够根据时代的变化及时实施变革。但有时候，是要变革还是坚守，取决于领导者的视野和决心，又回到远见卓识和高效执行这一对能力上来。所以第一层领导力，就是对短期与长期、变革与坚守、梦想与现实这些矛盾的把握。

這一层次的领导力，相对来说是比较重视短期利益的，和资本的结合比较密切，也比较容易评估和激励。比如企业家投入时间精力，可以很快看到业绩的结果，有绩效就可以激励，激励又可以促进产生更好的绩效。所以这一层次的领导力，很多民营企业都做得不错，它们的成功也来自于此。

领导他人：价值共鸣

仅有业务领导力还不够，业务的达成需要靠优秀的人才来实现，绩效激励是一种手段，但不是唯一的手段。这就需要企业家具备第二层的领导力，即领导他人的能力。领导者如何影响到他的员工，最核心的就是领导力第三层的价值观。价值观就是企业家很看重、很在意的一个东西，但他的员工是不是也同样看重？想创造一个能够为社会带来些许改变的产品或服务，一个人的力量做不出来，那么就凝聚在一起去做，这就是价值观的共鸣。

今年百度一个重大变化是陆奇的离职。他不管是加入百度，还是去了现在这家公司，显然都不是因为钱的问题。他去百度，是当时李彦宏要做一个产品，陆奇觉得这也是他想做的，就走到一起来了。所以企业把最核心、最高层级的人才，聚集在一起的是价值观的共鸣。这种领导力最极致的表现就是战场上那些愿意赴死的士兵。试想一下，在战场上如果让士兵冲锋，给他奖金、给他升官，肯定不会有人愿意去的。士兵愿意赴汤蹈火，支撑他们的是价值观的共鸣，是为了祖国、为了民族、为了自由，等等。

澄清你的核心价值观

领导力和企业管理之间衔接的桥梁就是企业文化。企业的核心领导层，每个人都会有自己的价值观，他们之间重叠的部分就是企业文化。中国很多企业，可以很成功地借鉴国外标杆企业的商业模式，在技术上可以做到不相上下，但业务为什么会走偏？就是因为我们没有学习先进企业的文化，甚至劣化了它们的文化，这往往就会产生“巨婴”式的企业。例如中国的搜索引擎公司，单论搜索引擎技术，可能和谷歌不相上下，但为什么我们会出现虚假的医疗广告？谷歌有“不作恶”的企业文化，中国这些企业有没有这样的文化？至少在公开的场合我们没有看到。

要建立一个长期可持续的企业文化，首先需要在核心领导层达成一致。有些企业可能觉得企业文化是一个很虚的内容，不知道从何下手。我们将企业文化分为4个大类，10种元素，41个具体条目（图 3），这些内容基本涵盖了企业运营和个人生活中所要面对的各种场景。

我们可以先要求核心领导层成员从这41个价值观里面，挑出5个自己最在意的东西，并按照重要性进行排序，然后进行汇总。如果大家挑选出的内容分歧很大，那么就需要进一步地讨论，为什么会产生这些差别，最后核心团队要达成共识。共识不需要每个人的5个项目都一样，但应该在重要的项目上达成共识，这样的企业文化才可能具有普适价值、具有凝聚力。

核心领导层达成一致之后，企业文化就可以进入宣贯阶段，并配合相应的管理制度，以实现企业文化在企业内的落地。

“巨婴”式企业并不是中国特有的问题，是经济发展到特定阶段必然会产生的现象。我们将目光放长远，从企业生命周期的长度去看企业的价值，从企业的本质去思考产品和模式，从企业家的“真我”去澄清愿景、使命和价值观，就可以让企业走向真正的成熟，甚至伟大。