连锁超市商业模式创新研究

王海雄

内容摘要：随着信息化经济时代的到来，企业面临如何生存和快速发展的问题。为赢得市场机遇并提高竞争力，企业打造创新生态型商业模式是一种战略性决策。基于此，本文首先介绍研究的基础理论，主要从企业价值链、商业模式创新的评估方法两方面进行阐释；然后以家乐福作为案例，介绍其商业模式并进行创新评估分析；最后分析家乐福商业模式的创新路径并结合市场环境提出改进策略。希望通过此课题的研究，丰富和发展关于连锁超市商业模式创新与评估的理论及其企业发展实践。

关键词：价值链 商业模式 创新路径 家乐福

理论分析

（一）企业价值链理论

价值理论的内涵在传统价值链理论的基础下得到不断丰富和发展，如价值链重构、虚拟价值链、价值网络等。在实际应用上，价值链理论的不断发展目的在于形成有效组织结构、加快信息流动、优化资源配置及提高员工素质。波特认为整个价值链体系囊括了上中下游的价值链：供应商、企业自身、流通渠道以及客户价值链。涉及企业文化、制度、价值理念、组织结构等一系列活动元素。综合大多数学者的观点，广义价值链系统可以从三方面进行分解：单元、功能以及结构模块。单元模块即上述波特定义的体系；功能模块是指广义价值链应包括实体、交易行为、资金流通、信息链间的交互交叉作用；结构模块则是多条价值链结合的价值网络。

价值链管理主要体现在两方面：垂直型价值链和水平型价值链管理。垂直型价值链管理的实体是供应商、制造商、经销商及最终消费者，垂直型价值链管理有利于有效整合价值链所有价值活动，可以更好控制管理上中下游，加强链条上每一个参与主体的合作关系。水平型价值链管理是指同行业中的企业相互作用，企业有时会与竞争者联合，提供各自核心优势，借助各自资源达到共同目标。如将次要业务外包分离出去：提供产品设计借助最好的生产商制作产品、生产的产品交于最强销售公司来销售、物流配送环节外包给第三方物流公司等。

综合以上价值链理论的发展研究，可知价值链理论经常被用于分析链上传统的价值活动，价值链理论的发展与企业商业模式的不断演变创新是密切相关的。随着信息技术及关系网络的迅速发展，传统价值链理论不再局限于一种理论方法或者工具，在被广泛应用于企业实践中也随之改变。企业在面临激烈的竞争环境、快速发展的互联网技术的同时，有必要对传统价值链理论进行下一步改变。因此，本文提出对传统价值链进行拆分、延伸以及价值活动创新，通过这三个途径对连锁超市企业商业模式创新进行深入研究及评估。

（二）企业商业模式创新评估方法

不同行业领域的商业模式创新路径多种多样，创新阶段形成多种方案。因此，需要提供一个可以对企业商业模式进行结构化讨论的平台，将多种创新方案择优选取并作出比较。很多学者采用 Osterwalder设计的“商业模式画布”方法来评估一个企业的商业模式，Osterwalder是商业模式创新领域的专家，和Yves Pigneur 教授设计的实用型商业模式评估方法广泛应用于各个行业，该方法行之有效并能够全面概括企业商业模式的优劣势。商业模式画布涵盖商业元素的四项内容：顾客、产品服务、基础保障及财务成长性能，还可以进一步细分为九大板块：细分顾客、价值诉求、渠道途径、客户关系、关键资源、核心业务、收入来源、关联伙伴及成本组成。

细分顾客主要是指企业想要接触和服务的不同需求的客户群或者组织；价值诉求主要是以销售产品和提供服务来满足用户需求；渠道途径是指企业与客户间的价值传递；客户关系是指企业与其用户间建立的供需关系；关键资源是指企业实现可持续发展所必须的关键要素；核心业务是指能够确保企业正常运转的集中性事务；收入来源是交易过程中利用定价机制要求客户支付的现金收入；关联伙伴是保障企业商业模式正常运转所组建的伙伴关系网；成本组成是商业模式运行所需的成本。

家乐福商业模式创新评估

1995年，家乐福在中国首先进驻城市的是上海，战略定位是想基于上海这个金融中心有利于它在全国范围内的市场拓展。家乐福发展不到两年的时间，从1997年开始，便迅速在中国各个大城市纷纷建立分店，诸如深圳、北京、天津、武汉等经济实力在全国居前列的中心型城市。2002年，家乐福在20个城市开设了35家大卖场，由此便逐渐开始由亏损走向盈利。至今为止，家乐福中国已在全国范围内67个城市开设了共219家门店，同时成功收购了河北省保龙仓商业连锁经营有限公司。2013年，家乐福全年营业利润达到22.4亿欧元（约合30.8亿美元），净利润高达9.49亿欧元，创收净利润达到2012年水平的五倍以上。目前，家乐福中国的战略布局主要集中在华北、华东两大地区，关于华南、西部两大地区的市场等待下一步扩张。家乐福作为外资零售型企业进入中国市场，从其创造的利润来看，它是唯一一家盈利的外资零售企业，因此本文选取家乐福超市作为案例开展研究。

根据2013年中国连锁经营协会数据统计，家乐福在中国的门店总数达到236家，同比增幅8.3%，销售额为4，670，588万元，增幅为3.2%，在中国快速消费品百强中排名第五。从数据统计上看，家乐福进军中国市场的战略是比较成功的。早期家乐福进入中国就运用巧妙的商業模式取得成功，采取合资方式以避开政策壁垒，在商业模式上也灵活机动，善于结合中国市场特点，打破常规的连锁经营管理体制。例如家乐福在店面扩张上采取全国铺盖式策略，各地分店自行采购，迅速占领中国主要市场。根据家乐福在中国十多年的经营历程，本文运用Osterwalder设计的“商业模式画布”方法对家乐福商业模式特点进行评估，如图1所示。

客户细分：家乐福超市客户数量大、类别分散，一般难以对细分客户采取一对一的服务。互联网时代下超市客户可大致分为线下顾客和线上顾客：线下顾客是家乐福超市的主流群体，中国消费者大多数喜欢亲自去卖场挑选商品。线上顾客一般是网络客户端群体，以年轻人为主，喜欢将同类商品在几家网店进行价格对比，追求价格低廉和取货便利是该客户群的最大特点。

价值主张：低价策略是家乐福的宗旨，商品价格相对低廉，将质量高、最新鲜的农产品直接呈现在消费者面前，是家乐福的核心竞争力。

渠道通路：家樂福商品销售渠道主要分布在三大阵营：其一，线下超市或门店，直接与顾客接触，提供产品服务；其二，家乐福从2003年开始全面开展电子商务模式—家乐福网上超市；其三，门店和互联网结合模式，网上下单，选择送货或者门店自提的模式。

客户关系：家乐福超市消费群体庞大，大多数顾客都是普通消费者，很难与客户有深入接触，几乎属于基本型客户关系，当然也存在少数顾客成为联盟伙伴。超市经常面临商品质量或者服务相关的投诉问题，家乐福则努力协同客户，帮助解决问题，实现自身快速发展。

收入来源：任何一家超市的收入来源都包含以下费用：进场费，某一品牌商品想进入家乐福，须按其品牌知名度引进产品的数量，给家乐福缴纳一定的进场费；活动费，家乐福要求进入的商品定期促销，在牺牲供货商利益的前提下让利给顾客；节日费，逢年过节时供货商会被超市索要针对节日举办活动的广告宣传费用。

核心资源：家乐福在中国门店工作的人员几乎都在本地招聘，人才资源本土化。科研技术上整合多平台数据库，将门店库存系统与电子商务门店的库存信息整合一起。信息系统主要是EDI和DDI，EDI用于电子数据交换，DDI用于POS数据、库存水平控制和外部数据资源利用。

关键业务：家乐福实行的本土化战略使其卖场销售的商品95%来自中国。家乐福自有品牌研发的近2000个产品涵盖杂货、家电、生鲜、纺织、百货等范围，采取最优惠的价格控制和最严格的质量管理方式。家乐福最近开始的生鲜直采项目也直接建立了从农场到菜篮子的途径，减少中间过程，实现价格低廉。

重要伙伴：供应商是连锁超市首要合作伙伴，家乐福首先严格考察供应商的供应能力，其分销系统需能覆盖到家乐福所有门店；其次严格选择供应商，对每类商品进行市场定位，不同市场选择更有利的供应商。再者，家乐福会考虑现有资源利用，与当地相关企业达成联盟合作关系。例如2003年家乐福与上海农工商肉食品公司合作，该公司向上海家乐福各卖场提供符合质量体系的猪肉产品。最后，家乐福的整个生产流程监控由中国农业大学农业生态研究所负责。

成本结构：家乐福的成本费用主要来源于三方面：一是超市营运成本，新店加速扩张需要资金成本；二是采购运输成本，商品的采购和运输；三是员工管理及商品损耗成本。家乐福的本土化策略大大降低人员及商品的投入成本，卖场也采用最普通的防滑防磨处理的地面材料，降低经营成本。

家乐福商业模式创新路径分析

（一）优化价值链，突出增值环节

家乐福超市价值链的拆分主要体现在剥离、外包价值活动上。通过家乐福商业模式评估画布图，可直观显示成本结构中家乐福的采购运输是剥离出去的，采取的直供配送体系是供应商与当地店铺相辅相成的门店直送，并开启了因地制宜的管理模式。此外，家乐福超市还缩短了企业的基础性价值活动，通过职能外包将整个生产流程监控交给中国农业大学农业生态研究所负责。剥离和职能外包可以与合作伙伴实现资源、要素上的互补，降低成本，提高利润额。家乐福在保留自有品牌、供应链管理、财务等关键价值活动的同时，将其它生产活动外包给具有比较优势的其他相关企业，在一定程度上可节约企业资源，使得企业集中精力在核心价值活动的发展上。

连锁超市企业应该加强价值链增值环节的识别，以判别出聚焦有优势的业务单元和价值增值环节，例如为了把重心投放在独特突出的价值活动上，家乐福适度将自己相对薄弱的业务职能外包给专业合作伙伴。外包出去一般性业务单元，可以激发企业的积极性和创造性，实现资源整合，从而创造更大价值。

（二）加强企业合作，实现资源共享

家乐福商品来源不仅限于供应商，同时家乐福价值链延伸重点致力于自有品牌商品研发，以及从农场到菜篮子的生鲜直采项目等，均是家乐福超市价值链延展的主要体现。此外，家乐福与上海农工商肉食品公司合作，向上海家乐福各卖场提供符合质量标准的猪肉产品，扩大了家乐福超市与各方企业的关系网络。家乐福将原本业务范围外的价值活动纳入自己的经营范围之内，可以节省大量交易费用、采购运输费用、谈判成本等。

然而，家乐福自有品牌种类较少，没有自建农业基地、冷链物流、食品加工中心，可以自揽的一些业务也直接外包给专业公司。一定程度上，业务外包的成本相对较大。连锁超市企业在经营稳定力求发展的情形下，加强与其他相关企业的合作，创建资源共享机制，整合外界资源，获得更长远发展。同时，有效地将原本业务范围外的价值活动纳入自己的经营范围之内，有助于提高超市整体运作效率，提升竞争力。

（三）提出新的价值主张，创造新需求

家乐福超市价值活动的创新关键在于：家乐福采取人才本土化管理制度，小批量、多频次的订货原则，这些规则创新形成其他企业难以学习和模仿的核心能力。再者，家乐福正致力于全面建设电子商务平台，充分发挥O2O营销优势，实施多元化，全面扩大影响力。连锁超市企业在模仿同行业中优秀竞争对手的同时，应该提出新的价值主张，形成独特的商业模式。例如永辉超市主打生鲜市场，50%以上的经营面积、销售收入、用工人数都被生鲜市场占领。连锁超市的价值创新可以体现在多方面，挖掘客户新需求、利润新模式的开发是企业长久发展的重点战略。如今同行业中竞争愈加激烈，实行差异化战略进行创新是各行各业都亟需解决的问题。

家乐福超市价值活动的创新关键在于保证企业的核心资源的基础上实现顾客的价值主张，向顾客提供质量高、价格低廉的产品。核心资源包括多平台数据库、信息系统等技术。家乐福超市价值链如图2所示。

连锁超市商业模式创新建议—基于家乐福的成功经验

（一）加强与便利店合作，整合配送和服务

家乐福超市积极对外拓展业务，进而对价值链进行优化，为把重心投放在自身独特突出的价值活动上，适度将相对薄弱的业务职能外包给专业合作伙伴。基于此，连锁超市应开始考虑建立商品齐全的网上超市，借鉴家乐福发展模式，与社区便利店就该社区范围内订单达成合作意向，顾客在网上超市成功下单后，由超市集中配送至便利店，送货上门或者自提服务交由便利店完成，这就等同于形成“顾客→网上超市→便利店→顾客”的新模式。

一方面，超市把货物统一配送至便利店要比送到每家每户手中的成本低得多。与便利店合作可以集中送货范围，节省配送环节所需时间，不但可以降低时间成本、人工成本，同时还能为顾客提供更为便利的消费体验。大型超市满足集中购物需求，便利店满足便利提货需求。只要社区便利店可以集中配送订单，那么所需承担的配送成本和人员成员都要低于传统电子商务模式（直接配送无需包装）；反之，聚众订单会降低商品价格，会集齐更多订单集中进行配送。 另一方面，连锁超市可大力开发APP应用，考虑把社区中一些商家的商品纳入APP服务体系，APP浏览页面采用瀑布流方式展示商品，方便选购，形成订单后，便利店到超市集中配货去取货，然后配送至每个用户。此外，APP应用平台同时可容纳家政等多种类型的便民服务商家进驻，平台负责筛选优质服务商家，并且担保售后服务，超市还可以从中获取一定服务费用，连锁超市未来发展趋势一定要利用互联网思维和互联网工具打开社区综合入口。

（二）采用线上线下结合的送货方式，发力平台B2C

家乐福在创新商业模式的过程中加强对外合作，家乐福的商品来源不仅限于供应商，同时其价值链延伸重点致力于自有品牌商品研发。因此，未来连锁超市的发展应该考虑构建线上线下相结合的B2C平台，利用平台开放策略可以更大限度利用和挖掘用户，整合各方面优势资源。连锁超市企业发力平台B2C既能够有效管理闲置物流、仓储等资源价值，还有助于提升企业经营毛利率，实现整体销量快速增长。此外，大型超市线上购物还可以服务于线下卖场，实体店购物最大的麻烦就是需要自行搬运所购商品，那么利用线上超市能够为顾客提供配送增值服务。即线下购物也可以享受送货到家的额外服务，用户仅需在服务台申请和办理相关手续，而超市在夜间配送线上销售商品的同时，搭载线下卖场的送货商品一起配送到户。线上超市可以招募创业合伙人，在没有便利店的人群聚集区招募合伙人，合伙人主要承担宣传推广责任，向周边居民宣传和推广超市网购平台，在成功下单后负责送货及售后服务，合伙人所服务的顾客一旦消费，将会给合伙人带来一定收益，并且这种收益往往具有持续性。

生鲜领域存在庞大的市场，但是因为生鲜商品送货成本高、保质期短、易耗损，很多连锁超市不敢轻易做生鲜电商，但通过生鲜店+网上超市模式，运用O2O的购物便利体验及送货方式，顾客在网上预订生鲜货品，超市将货品每天统一发给便利店，由此保证顾客每天都能吃到最新鲜的货品，如拒收可通过与便利店合作进行打折处理。

（三）聚焦垂直人群，注重发掘顾客需求

一方面，连锁超市可以聚焦垂直人群，集中订单，进行大单采购并配送。虽然本土化的便利超市在商品品类、价格上很难与天猫超市竞争，但可以依据地区居民实际的消费需求来丰富商品种类和结构，为客户提供更有针对性的服务。连锁超市还可以针对企业单位增设线上团购服务，为每个消费者办理APP会员卡，利用不同商品组合来满足企业顾客的个性化需求。APP和网购平台的引入，可以更容易获取用户数据，APP平台还可增设商品偏好调查功能，根据线上订单可以追踪到哪类商品最为热门，总结每位顾客的消费偏好等，依据这些线上数据的分析来指导商品采购，优化库存承载力。依据顾客偏好，线上增设猜你喜欢等推荐类商品，并可以将顾客关注度较高的商品优惠活动及时告知对方。此外，中小型企业单位福利礼品采购是较大的市场，一些高新技术产业地处偏僻购物不便，针对这类垂直人群可以提供针对性服务，一是超市和企业后勤沟通联系网上订货后固定时间送到企业，员工到企业自提，通过这类方式来解决企业员工购物需求；二是可以考虑在办公楼建立网络购物平台，利用便利店+网上超市模式引入针对办公楼公司所需的商品和服务。另一方面，在经济全球化发展背景下，伴随社交媒体平台在电子商务发展中的广泛运用，市场越来越倾斜对顾客或者消费者群体的特性化需求以及差异化需求管理，借鉴家乐福超市创新路径的思考，连锁型超市如果希望在激烈的市场竞争环境下获得长足发展，就必须关注顾客心理及消费态度，加强与顾客的沟通交流，加大對顾客创新能力的认识和挖掘，努力挖掘顾客需求，加强维护超市和顾客之间的关系，同时在超市商业模式定位中将顾客需求摆到重要位置，从而使超市具备集聚的消费群体，对于超市长期有序发展是十分必要的。

结论

本文选取家乐福超市作为研究对象，借鉴家乐福在发展过程中商业模式创新路径与评估方法，发现家乐福超市可借鉴的创新路径有：一是对价值链进行优化，为把重心投放在自身独特突出的价值活动上，适度将相对薄弱的业务职能外包给专业合作伙伴；二是加强对外合作，家乐福的商品来源不仅限于供应商，同时其价值链延伸重点致力于自有品牌商品研发；三是创造新的需求，家乐福正致力于全面建设电子商务平台，充分发挥O2O营销优势，实施多元化，扩大其影响力。

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