河南国有外贸企业经营模式分析

文/侯小坤，河南经贸职业学院

经营模式是企业谋求长远发展与进步的总体规划。现今，资源日趋紧张，企业间竞争日益激烈。在这样的大环境下，要想维持长远的发展，企业必须用战略的思维对经营模式进行规划，以应对未知的因素对未来发展的冲击。

近年来，我国对外贸易正在迅速扩大，私营及生产型外贸企业表现出强劲的势头。而与之相反的是，国有外贸企业却在不断萎缩，业绩持续下滑。之所以会出现这种局面，是多重因素导致的。我国国有外贸企业从计划经济一路走来，有过辉煌但也存在许多问题。这其中最主要的原因是企业在经营模式上的盲目，没有形成自身的核心竞争力。

1 国家垄断经营时期，企业没有制定经营模式空间

在垄断经营时期，国家实行的是高度集中的管理模式。具体做法是，按商品类别成立进口总公司。总公司对国家进出口业务进行全面的控制。对外，把控成交价；对内，统一收购价。各省的外贸公司只负责具体合同的执行，完成总公司下达的计划任务，无需拓展市场。此时，外贸企业只是合同的执行部门，不能自主经营，同时也不能根据自身特点制定适合企业长远发展的经营模式。

2 外贸经营权放权时期，企业没有经营模式意识

随着国家对外贸经济政策的调整，逐渐打破了总公司的垄断管理机制。在这一时期，国家下放了部分的外贸经营权，允许各地方自主经营对外贸易。但在考核方面仍以创汇指标的完成度来约束企业。因此，许多企业盲目的拼出口，创指标。反而造成出口的效益低下，经营亏损。

后来，随着政策进一步的放开，国有外贸进入承包经营期。这一时期，国有外贸企业占据着进出口经营与配额的资源优势，国家也不再以指令进行约束，企业在经营方面得到了更大的自主权。然而，多数企业却没有把握住这一积累发展的最佳时期，过于看重眼前利益，短期行为严重，没有全面的考虑企业的长久发展，导致国有外贸企业长期低水平运作。

特别是针对国内货源这一部分，在“抓大放小”的政策指引下，外贸公司不仅与上面的总公司脱钩，同时也与下面的生产基地断了联系。原先为培育这些基地，都是花费了大量的资金成本与精力。但就如此轻易给放弃，是巨大的浪费。没有了这些基地，货源供给成了问题。部分外贸企业由于货源的缺乏，致使经营陷入困境。

3 单一的“收购-出口”模式陷入被动与尴尬

由于政策上的优势，和缺乏外部竞争，国有外贸企业一直以单一业务模式经营却能获得可观的经济效益。而随着外贸经营权制度的改变，门槛降低，个体企业、生产企业、外资企业纷纷进入市场，对国有外贸企业产生巨大冲击。长期以来，国有外贸企业一直按照“收购-出口”单一的经营模式运作，过度依赖供应商及客户，在贸易中一直扮演着中间商的角色。当竞争日益激烈，货源上又受供应商的裹挟，国有外贸企业在开放的浪潮中举步维艰。

例如，河南K外贸公司，其主要出口帘子布，每年出口额可达1000万美元，利润十分可观。其供应商是当时河南平顶山锦纶帘子布厂(现在的河南神马集团，上市公司)。但不久，随着帘子布厂的改组上市，工厂获取了进出口权，自己出口产品，外贸公司的供货受到了严重影响，最后不得不放弃该商品的出口。

再如，河南L外贸公司开发出口人造丝，每年的出口额在800万美元～1000万美元左右，。其货源来自新乡化纤厂(现在的新乡白鹭化纤集团有限责任公司，上市公司)。好景不常，白鹭集团获取进出口权后，很快打开了国际市场，外销量大增，对外贸公司的供货不如以前顺畅；后来，和外贸公司合作的国外客户直接和白鹭集团联系了，外贸公司失去了大客户，只能做一些小客户，外贸量非常的小。

4 过于依赖一个客户，无法规避风险

由于国有外贸企业特殊的发展经历，先是长期定位于执行国家下达的进出口任务，在国外市场方面基本没有开发建立自己的客户；再是处于优势地位，拥有优越的经营环境，外贸企业缺乏在深层次上考虑发展问题的动力。像开拓市场、开发客户，不仅要耗费大量人力、物力，而且短时间里没有利益回报，所以，业务员都乐于抱住已经开发的成熟客户，出口量大，利润多，奖金高；企业也都以效益为中心，只顾眼前利益，没有长远发展的眼光，不少企业只有一两个长期客户，一旦这些客户出现问题，对企业的影响将会极大，甚至是致命的。

例如，河南S外贸公司，在90年代初开发了一个德国客户，并成为该客户在亚洲惟一的供应商。该德国公司是欧洲百年老店，经营有世界上最大的服装连锁超市。S外贸公司每年仅对这一家德国公司的出口就有至少2500万美元，占其全部出口额的二分之一左右，德国公司成为S外贸公司最大的、最重要的客户，公司所有的核心都围绕着该客户，多年合作一直非常的顺利。

后来，随着香港即将回归，欧洲客户一是担心大陆政策改变，二是认为中国的劳动力价值升高，德国公司开始战略转移，将其采购中心从中国转向劳动力价值更低的印度、巴基斯坦等南亚地区和政策相对稳定的新加坡。因为平时没有注意对其他客户和市场的开发，业务过于集中在一个客户上，德国客户业务的减少，使得S外贸公司在出口上受到重创，一时间连遏制这种局面的积极措施没有，躲闪风险的消极回避措施也找不到。而这时，恰逢国内外贸体制改革，外贸经营权完全放开，各个外贸公司正处在动荡不安的改制期，河南S外贸公司从此一蹶不振。

5 盲目走工贸一体化之路，加速衰败

国有外贸专业公司早已感到仅仅作为外贸“中间商”的被动与尴尬。随着外贸形势的发展，继续做“皮包公司”难上加难。因此，

必须走实业化道路或多元化经营。但是很多公司实施多元化战略时，投资涉及的产业领域多，投入分散，在投资领域缺乏经验，加上自身规模较小，投资所占的比例较大，造成资金大量积压和沉淀，还有投资合作伙伴选择不当、投资监督不力等，种种盲目投资不仅没有达到工贸一体化的目的，反而使公司背上了沉重的包袱，在某种意义上加速了公司走向衰败。

5.1 缺乏可行性论证，盲目投资

例如，河南F外贸公司，服装出口是其核心业务。但由于河南不是纺织原料的产地，当时服装加工能力和技术也不高，所有面、辅料都是从江浙等地方采购，在江浙地区加工出口，不仅成本高，公司在订单的生产安排上也不能作主，在跟客户的谈判中很被动。同时，河南不是服装大省、强省，得不到配额的支持，买配额不仅太贵而且违法，所以，F公司决定走工贸一体化的道路，建立自己的工厂 ，解决原材料、加工、配额等问题。F公司为解决面料问题，与自然人共同投资建立印染厂，厂址选择在浙江湖州某农村，当地的一个农民企业家以土地出资，F公司以现金出资，F公司控股，经营管理上聘请当地有经验的管理、技术人员来负责管理。这个项目最大的问题在于：一是没有估计到印染厂是高污染的行业，二是没有估计到与农民关系处理困难。印染厂的废水把周围的稻田污染了，周边农民的抗议，导致不能正常生产，运输产品的车辆必须交当地农民过路费才能从农民的田边通过，厂里修建的职工浴室必须让周边村民使用，否则砸玻璃、挖断路不让正常生产等，这些问题使得该项目在运作中一直不停的投入资金来解决问题，比如投入巨资购置污水处理设备等，占用了大量的资金，还没有解决问题的根本。在经营模式上，该工厂基本采取封闭经营，只局限于F公司的订单生产，对外联系很少，一旦F公司订单不足，该项目立即处于停产状态。后来，F公司的出口一度萎缩，该工厂以极低的价格转让给另一个股东，连成本都未能收回。投资前市场调研过于简单，没有考虑制度环境、自然环境、市场环境是导致投资失败的原因。

5.2 目标定位含糊不清，投资进退两难，得不偿失

为了解决服装加工问题，F公司独立出资 2500万人民币建立了自己的服装加工厂，目的是在加工方面拥有主动性，尤其是解决加工难度大、交期紧、利润低的单子。因F公司没有管理工厂的经验和人员，专门从服装企业聘请两名管理人员担任负责人。工厂建立后，每当接到加工难度大、交期紧、利润低的单子，别的工厂都不接单生产的时候，就由自己投资的工厂承担加工生产，但这也注定了所投资的服装厂必定是效益不好或亏损的结局。加上自己管理工厂问题很多，而问题的解决不可能是一两天的事，公司不断地投入资金，占用了大量流动资金。长此以往，F公司难以支撑。一方面定位于解决加工难题，一方面又不能面对亏损和大量的占压资金，F公司进退两难。

后来，F公司为了避开出口配额对公司业务的束缚，决定将此工厂转移投资到没有配额限制的蒙古国，以便解决出口配额不足的问题。但由于对蒙古国家的法律环境、风俗习惯等了解不够，经营生产中出了很多问题，在国外又不好解决，导致投资项目更加失败，很快就运转不下去了。最后，所有的投资成本以极低的价格卖给了个人，投资失败。

5.3 投资项目资金需求多，管理失控，资金链断裂

90年代初期，房地产业在河南刚刚起步，发展前途很被看好。F公司在主营业务发展巅峰之际，决定涉足房地产行业，搞多元化经营。郑州十二里屯村、香港方、F公司三方共同投资开发房地产，但三方合作问题很多，尤其是资金问题。十二里屯村属于集体性质，除了出资地皮，没有其他融资能力；香港投资方是私有企业，在香港融资困难，所以融资任务基本上压在F公司身上解决；F公司靠当时银行对外贸企业较松的贷款政策一直在运筹资金，后来因为F公司本身主营业务出现滑坡，资金链紧张，造成对所投房地产项目资金出现问题。另外，合伙人之间没有明确划分责任和风险界限，投资项目责权不清、管理不善，出现问题，互相推诿，引发三方合作矛盾，最终F公司和港方撤资，原本利润很好的项目，反而因项目占压巨额资金将公司的主营业务也连累了，由于把用于出口业务的资金也投入到了房地产项目，公司进出口业务资金紧张，周转出现困难，F公司便从发展巅峰开始走向衰败。

市场如战场，企业如军队，军事战略的好坏决定战争的胜败，企业战略是企业持续、健康发展的根本保证。经过风风雨雨的国有外贸企业，已经深深地体会到了企业发展战略的重要性。国有外贸企业经营模式失误的因素很多，本文所提到的仅仅是其中具有代表性的一部分。

时至今日，对国有外贸企业而言，国内外的经营环境已经发生了巨大变化，国家政策上失宠，业务骨干纷争业务，内忧外患已经使国有外贸公司元气大伤。国有企业在这样的环境下发展，如何定位、如何整合自身的核心能力、如何从企业的环境和现有资源与能力出发提高竞争力、如何制定可操作的公司发展实施方案都是实践运作中需要解决的问题。