人才队伍分类视角下的供电企业人力资源管理措施探索

国网湖南省电力有限公司湘潭供电分公司 湖南湘潭 411100

随着电力企业改革的深入，电力企业的经营规模和市场份额不断增大，所需要的人才队伍也不断的庞大，这给供电企业的人力资源管理水平提出了更高的要求。但是很多供电企业在人力资源管理过程中还存在诸多问题，未能有效的对人才队伍进行分类管理，导致企业内部的人力资源存在浪费现象，约束了供电企业的现代化发展。因此，研究分析基于人才队伍分类视角下的供电企业人力资源管理措施具有重要的现实意义。

1 某供电企业人才队伍分类视角下的人力资源管理现状

某电网公司截止到2017年末，公司在职员工共有8000余人。为了提高企业的人力资源管理水平，结合公司的实际情况，基于人才队伍分类视角下对人力资源的现状进行了深入分析。

1.1 员工队伍现状分析

（1）高层次人才队伍现状：近年来，本公司十分重视优秀人才队伍的建设，特别是高层次人才队伍的框架搭建。在国家电网层面，共有10位以上的员工获得了国家优秀专家人才的称号，在公司层面，具有管理、技术和技能优秀的高层次人才总数已经超过30人，为公司的生产经营，技术创新做出了巨大的贡献。

（2）技能人才队伍现状：对于一线人员配置方面，从2008年公司便开展了职业技能鉴定，促进技能人员快速成才。截止到目前，本公司拥有国网技术专家人才6名，公司级技能人才超过200人。

1.2 当前人才队伍结构存在的问题

（1）高层次人才数量和生产技能人员存在严重不足，尤其是高技能专业人才比较缺乏，一定程度上限制了公司的技术创新和效益提升。

（2）人力资源部门在开展培训工作过程中，相关的激励约束机制和考核机制还存在缺陷，相关的培训设备和教材略显不足，一定程度上限制了内部人才的挖掘和培养。

（3）对基层专业技术人才的绩效考评工作开展不足，此外，由于缺乏相对应的技术鉴定标准，人类资源在开展相关职业技能鉴定过程中，还没有完全的实现本企业的全工种覆盖。

（4）对于各类人才的薪酬福利、晋升路径规划还有待完善，未能充分的利用薪酬分配杠杆，挖掘员工中的管理人才、技术人才，在调动员工工作积极性方面还有待加强[1]。

2 基于人才队伍分类的人力资源管理措施

根据当前公司的人力资源的现状，将人力资源的队伍建设划分为三类目标人群，分别为“合格的人”、“主动的人”和“成长的人”，并针对以上三类目标人群开展人力资源管理：

2.1 对“合格的人”采取的人力资源管理措施

所谓“合格的人”是指电力企业当中，其客观能力满足当前企业职位的需要的人群。在对该类目标人才队伍进行人力资源管理过程中，主要应当做好以下管理工作：（1）基于岗位名称梳理的基础之上，对岗位的相关类别以及专业进行深入的分析整理，通过对岗位的层次、等级、关系以及相关规范进行科学合理的划分，构建供电企业完整的职业岗位体系，形成所有岗位的“族谱”，从而在进行人力资源管理过程中，可以清楚的看到当前企业发展所需要的岗位名称以及其处的等级，也是高效、快速、权责分明的开展工作，实施管理流程、专业预测、分析，合理统筹规划的重要保证，有利于生产效率、维护工作、生产环节的明确和整体质量的提升。此外，还可以通过职业岗位体系对供电企业的各岗位所需的专业进行分析、规划以及管理工作。（2）在供电企业的职业岗位体系搭建之后，相关人力资源部门还应当制定完善的岗位制度，对不同岗位的人才素质以及综合能力要求进行明确，建设好岗位的能力模型。例如本公司在进行管理者素质模型开发过程中，结合公司实际情况，确定了管理者的模型应包括品质和能力两个方面，前者体现了管理者在为人处世和价值观、大局观以及团结协作方面的能力，是针对所有管理者所作出了最基础的且最重要的能力要求。后者体现了管理者自身的才能，它是管理者在本企业日常管理过程中，根据发生的具体问题以及具体的任务所需要的各种过程能力，包括决策能力和团队建设能力等等。（3）在岗位模型建立之后，人力资源部门可以根据供电企业的实际情况，开展相关的人力资源工作，包括新人才的引入、内部人才的选拔和培训，岗位人员的资格认证以及相关考核和激励制度的建立。对于日常人力资源管理过程中，存在的复杂问题，也可以通过岗位模型找出相对应的解决方案，为供电企业的工作人员提供正确的操作指引，优化了内部的管理流程。需要注意的是，在人力资源管理过程中，并非完全参照岗位能力模型的要求，相关部门和管理人员应采取合理的进行岗位能力模型的应用，并及时总结工作中发生的问题，积极开拓创新，配合供电企业的其他兄弟部门，从本质上提升人力资源管理的水平[2]。

2.2 对“主动的人”采取的人力资源管理措施

在供电企业中，能够具有积极的工作态度，对工作中发生的问题主动采取有效的措施进行解决，且能够主动承担问题的人才就是“主动的人”。由于供电企业的特殊经营性质，“主动的人”在电力企业中大多扮演者管理和生产的重任。因此，在对该类人才进行人力资源管理过程中，应重视激励措施的实施，并完善专岗激励制度和岗位绩效管理体系，从而提高“主动的人”的工作热情。

（1）对于供电企业而言，组织机构相对庞大，给员工提供的发展机遇以及转岗需求也较多。很多时候，员工在接受岗位调整过程中，大多都是被动的接收安排，而非内心主动愿意。因此，供电企业的人力资源部门在进行员工转岗过程中，应建立完善的转岗激励机制，提升员工的求知欲，让员工自愿的接收公司的调配，前往新的部门发挥其最大的价值。

（2）人力资源部门应当完善企业内部的奖励制度，对于敢于承担，综合业绩较高且工作效率高的“主动的人”进行物质和精神的激励，提升员工的工作热情。在相关激励制度完善的过程中，不能拘泥于形式，应当贯穿整个企业内部，形成完善的绩效管理体系，让员工可以认识到，只有积极向上，不断进步就能会的奖励。

例如本公司结合内部人员工作内容的不同，采用的了不用薪酬制度。对于企业的经营者采用结构性的年薪制，包括基础年薪、紧贴和风险收入等。对于工程技术人员和各级管理人员采用组合的薪点工资制，同时实现性竞争上岗，加大考核力度，实现职工工资的升降机制，加强对技术人员的激励作用；而对于其他员工则采用市场化的工资绩效制度[3]。

2.3 对“成长的人”采取的人力资源管理措施

对于供电企业而言，“成长的人”是伴随着企业的发展，员工从基层逐步过渡到管理者，实现自我发展升华的人才。对于该部分人才队伍，供电企业应重视其对成长和进步的需求，结合岗位不同情况，设置相对应的培训课程，从而有针对性的引导员工逐渐成长。充分利用现代化的教育手段，推进电子化培训机制，让员工可以在线进行学习和经验交流。例如网络视频、线上培训课件等。同时人力资源部门还应建立学习考评制度，对员工的学习效果和成效进行及时的测评，以检查员工的学习情况和存在的问题，从而可以更好制定员工下一阶段的学习计划。此外，人力资源部门还应对员工的成长进行关系，通过绩效反馈和辅导等方式，提升员工的综合能力，推动员工的不断发展与进步。

3 结语

综上所述，随着电力企业改革的深入，传统的人力资源管理模式已经无法满足供电企业的发展需求，必须进行相应的改革。而供电企业加强人力资源管理的目的在于加强企业内部人才队伍的建设，为企业发展提供所需的各类人才。因此供电企业的人力资源管理部门必须站在人才队伍分类的角度上，给予不同类型的人才制定不同的管理措施，才能最终实现员工与企业目标统一，保障企业的良性健康发展。