EPC总承包项目财务管理浅析

刘智强

(中铁建设集团有限公司，河南 郑州450000)

EPC总承包项目指的是业主同承包商签订承包合同，由承包企业负责设计、采购、施工，同时，对建设工程安全、工期、质量以及造价等负责，向业主提供符合合同要求并且满足使用功能的建设工程。相比于传统的承包模式，EPC承包模式具有诸多优势，不仅充分发挥了设计在整个建设过程中的主导作用，还有效地克服了各个工程阶段之间相互制约和相互脱节的矛盾，并且工程质量及进度的责任主体十分明确。然而，项目最终是否盈利不仅与承包模式有关，还与项目本身的财务管理密切相关。因此如何充分发挥财务工作人员作用，提供合理的财务管理，从而提高经济效益是EPC项目管理的重中之重。

一、EPC总承包项目财务风险

（一）受主客观因素影响，财务管理工作无法完全介入到EPC总承包合同及采购合同订立全过程。在项目招投标阶段，受各种因素影响，财务工作人员通常无法参与到项目预算编制以及报价工作当中，项目投标工作人员为了中标而压低报价，往往忽略材料上涨、融资成本上涨、货币时间价值等方面的不利因素影响，并且EPC 总承包合同一般为固定总价合同，从而影响项目利润。

（二）在EPC总承包合同签订阶段，合同订立双方虽然在法律方面是平等的，但在具体操作过程当中，订立双方的实际地位并不对等，业主方处于强势地位，对项目的付款进度、付款方式、合同价格调整以及违约赔偿等商务结算条款的约定均从有利于其自身利益的角度出发，这就要求总承包单位有较强的资金实力和资金管理能力。

但在现实中，总承包单位的资金管理受各种主客观因素的影响极易与项目管理脱节，影响项目正常开展。

（三）EPC总承包单位在对材料供货、施工分包招标过程中，往往缺乏对供应商、分包商施工能力的评定标准；缺乏对供应商、分包商提供财务状况真实性的辨别能力；评定过程也缺少财务管理人员的参与，从而使评定工作流于形式，导致合同在执行过程中出现供应商、分包商资金匮乏，施工能力不足等问题，造成影响总承包合同要求的供货时间、施工进度，并最终影响到总承包单位的合同履约能力，严重的会因此发生赔偿款支出。

（四）财务内控制度不完善，资金使用效率低下。主要表现在:资金成本意识缺乏，资金结构不合理，成本过高；资金活动脱离总分包合同进度，资金活动缺乏计划性，影响项目施工进度。各种因素容易导致工程结算不及时、资金回收期延长，甚至出现呆账、坏账的财务风险。

（五）对项目的质量及进度要求较高，对财务管理工作不够重视。EPC总承包项目下，承包人受发包人的制约相对较少，对工程项目的建设具有较大的工作自由，但同时也承担了较大的风险。一般情况下，工程项目的质量、安全以及进度等都由承包人负责，合同中也会对此予以明确规定。因而，企业往往会对项目的质量以及进度给予很大的重视，以保证按时履行合同义务。相对而言，企业对项目的财务管理工作关注比较少，不论是人员配置还是制度安排都存在较大的随意性，缺乏全局性的统筹安排。人员配置来说，专业的 财务管理人员缺乏，更加科学的财务分析和财务规划难以开展。就制度安排来讲，基本的财务管理制度已经建立，但还不具备一套与企业目标相匹配的财务管理体系。

（六）建立了基本的资金管理制度，但资金的预算管理制度还未建立。预算管理制度不健全，容易造成资金筹措和使用的不合理，从而导致资金使用效率的低下，预算编制人员的专业素质欠缺，导致整个预算管理工作难以高效开展。

（七）成本控制的力度不够，成本控制意识需要加强。对于EPC总承包企业来讲，由于实现了工程项目从设计到试运行的全过程承包，成本控制的范围更大，可供选择的方法也更多，从而导致成本管理必须具有全局观。但项目成本规划不够细致，各个工程阶段之间的衔接还不够合理，成本计划的执行力度不足。

二、EPC总承包项目下财务管理对策

（一）受专业知识的限制，财务管理人员无法直接参与工程预算的标准过程，EPC项目成员同样也无法把握市场环境变化对原材料、人工成本、资金成本变化的影响。通过加强EPC项目全体成员财务风险意识培养以及基础知识培训，深刻认识到风险危害性，面对复杂多变的市场形势，分析各个方面的风险，制定相应的应对措施。可以提高工程预算质量，保证投标报价合理，为EPC项目顺利开展夯实基础。

（二）要重点关注EPC总承包合同结算条款与项目运营是否匹配。项目能否顺利开展，不仅仅取决于总承包商的资金实力和项目运作能力，还取决于项目业主的资金实力与合同中结算条件是否合理。项目正常运营、合同双方双赢的局面是建立在合同结算条件合理、公平的基础之上，也只有与项目运营全过程匹配了，项目才能按时保质的完工。因此，总承包商应把握自己的投标优势积极争取平等的合同地位，根据自身的资金状况、项目特点争取有利的结算方式。如避免全额采用承兑汇票结算、缩短结算周期等。

（三）在立项阶段，财务人员从规避财务风险角度了解项目的背景，对项目资金来源、业主资质、业主的资信情况等做出客观评价；完善分包合同及供货合同评审流程，对分包商的确认应建立合格供应商准入制度，通过各种渠道加强对分包商、供应商的财务状况真实性验证，通过对分包商、供应商的财务报表分析，评估其偿债能力、盈利能力、资产运营能力对项目开展的影响；完善合格供应商考核评价体系，选择具备资质的、性价比最高的分包商及供应商，以较低财务风险。

（四）完善项目资金管理活动流程，保障资金活动的正常进行。资金管理作为总承包项目管理的核心内容，加强资金活动全过程控制，可以保证总承包项目正常运营。通过对总承包合同与供货合同、分包合同预收预付款项所需资金额度及进度的分析，合理确定项目开展所需筹资额度，提出可行性筹资方案，保证资本结构合理，资本成本最优；加强资金集中管理，严格按照工程预算计划使用资金，提高资金使用效率，确保资金流向合理。

（五）为了改进EPC 承包模式下的财务管理，首先应当明确财务管理工作的意义，提高项目管理人员对财务管理工作的重视程度。良好的财务管理能够为企业抓住发展机会创造更好的条件，不仅有利于提高项目本身的效益，也能够有效降低项目整体的资金风险，从而使企业避开财务危机，实现稳步发展。因此，企业应当认识到财务管理工作的重要意义，在人员配置和制度安排上进行实质性改进。人员配置上，企业应当引进一批财务管理专业人才，开展科学的财务分析和财务规划，对财务管理工作进行全局性安排；制度安排上，应当结合企业内外部环境和企业发展目标对财务管理制度进行改进，使其具有更高的可行性和有用性。

（六）在EPC项目实施的初期做好预算管理工作，从而提高资金的使用效率。首先，需要建立规范的预算编制人员选拔制度，安排专业培训以及相应的考核，预算编制人员的专业素质是预算管理工作顺利开展的重要前提，培训和考核制度的建立，有利于提升预算管理工作效率。其次，企业的预算管理制度应当根据企业目标及战略计划来进行编制，应当建立预算管理的全局观，站在整个企业的角度来设计预算管理制度，而不是仅仅针对一个项目。从而全面提升预算管理工作的效率。预算工作主要包括：成本及付款总预算、费用总预算、收入总预算、盈利预算、资金收支总预算等内容。

（七）企业应当利用EPC项目的有利条件，将成本规划进一步细化，做好各个工程阶段之间的有效衔接，使成本控制工作更加科学。具体来说，企业可以从整体和局部两个层面来对成本控制工作进行改进。工程项目整体层面来说，企业应当制定一个统一的成本控制目标，从而指导各个阶段的成本计划编制；就工程项目局部层面来说，主要是应当关注各个工程项目之间的衔接，成本主体划分清楚。一般来说，不同的工程阶段责任部门不同，如果交接期间不能清楚划分成本主体，就很可能出现相互推诿现象，造成资源浪费，从而降低成本控制工作的有效性。

总的看来，EPC总承包项目所具有的高风险性、复杂性等特点决定了承包商在获取更多利润时，财务管理难度也会越来越大。企业应该明确财务管理工作的意义，提高对项目财务管理工作的重视程度，并逐步完善预算管理制度，提高预算管理工作效率，按照全面控制、增收节支的原则，做好事前、事中、事后的控制。随着财务管理工作的改进，EPC承包模式的优势得到充分发挥，进而促进企业良好发展。