加强精细化管理 提升成本竞争力

广义上讲，成本是指企业在生产和经营活动中消耗的生产资料和劳动力，具体表现为材料耗费、折旧摊销、工资福利等，还包括销售活动中以及管理生产的支出。

“历览前代国与家，成由勤俭败由奢”，低成本企业的炼成也是如此。当前，尤其随着市场竞争的加剧，行业利润平均化趋势无可避免，企业利润日益摊薄，尤其暗流涌动一轮接一轮的价格战，不断将那些价格创造乏力、经营成本高于行业平均水平的企业驱离市场乃至淘汰出局，更凸显出成本管理与控制的迫切必要性，通过严格、规范、精细的管理实现成本的有效降低仍不失增加利润的重要途径。

一、相对控制，成本管理的精细化强调“瘦身减肥”

相对控制的目的，是为了使企业战略发展的身材更“匀称”，体魄更“强健”，防止“虚胖”而惹“火”上身。这要求统筹成本、数量和收入的相互关系，使成本的增长持续合理降低，并低于收入的增长幅度，以实现成本的相对节约。否则，如果回避单项成本的畸高，无视成本结构中分项的异常，势必会挤占企业的利润增长空间，从而沦为影响企业发展潜在或现实的“拦路虎”和“绊脚石”。

二、“治未病”，成本控制要求实施预先控制

成本控制不排斥“秋后算账”和“死后验尸”的做法，但更应强调预先控制，事先要对成本做精细概算。在成本发生之前应综合评估其支出的必要性，做到了然于胸。形成决定后，还要对其进行过程控制，一旦发现偏离预算，及时分析研究对策，积极谨慎应对。

三、“体贴入微”，突出成本项目的细节化控制

过程控制是指从产品设计到材料采购储存，从生产工序到产品检验，从质量水平到安全事故，从部门设置到人力管理，都要从始而终，按环节分节点实施分别控制。

(一)科学制定BOM，不断改进设计水准

在保障产品质量的前提下，通过有效更新BOM，从源头上根本性地降低成本。尤其在产品开发设计时，全面考虑成本发生的每一个环节，如果在设计阶段缺乏综合考虑，则在后期整改过程中，往往不得不靠增加物料，甚至提高装配标准，来弥补解决存在的缺陷，似这类“蝴蝶效应”引发的“龙卷风”般的连锁反应，不仅造成材料成本的增加，还会影响批量生产后续的效率、效能。有时，研发部门对产品设计一个看似不大的改进，其产生的连动效应却很可观。

(二)严格合同审查，减少违约成本支出

合同(销售合同)既是产生利润的源泉，也是产生风险的根源(采购合同)。规范的合同可以防范绝大部分法律风险，避免争议的发生。从这个角度来说，一个企业防范风险的能力不仅仅在于其诉讼的能力，还要把好合同评审关。通过评审，概算出项目合同的成本额，测算出大致的盈利率，以进一步提升企业内部管理能力，避免因工作疏忽引起争议和纠纷，将不特定的法律风险实现可控。

(三)“阳光采购”，杜绝“采购黑洞”，向采购要利润

“采购黑洞”对企业利润的吞噬是惊人的。零售企业为例，“零售企业利润的50%以上都被采购企业偷窃走了！”例如2004年，由采购黑洞所触发的普尔斯马特资金链危机爆发事件，如此黑洞，不仅对企业危害极大，会导致供应商失去对企业的信任，并损害消费者的利益！

鉴于此，应进一步从企业成本控制乃至发展战略的高度重点强化“阳光”采购，可考虑从以下三点为控制点。

第一贯彻“报价(具体执行)—审批(决策)—监察”三权分立原则，成立由财务、市场、管理、采购和企业高层组成的采购委员会，定期对供应商全面评估，通过信息采集，建立多个供应商的利润率和采购成本，以及竞争对象的采购价格日常数据库，谨慎选择确定合作对象。经过多方询价，对照比较，同时接受监督，实现采购透明。

第二对一些数量多、资金量大的项目公开招标。对各招标企业招标书的必须把各项成本单列，而不是只看总价。

第三重视采提高购人员的福利待遇，招聘采购人员，关注其正直度、诚信度和职业道德，引导制定采购人员在企业长远发展中的职业规划，为此，采购人员不会因个人小利而丧失长期发展机会。

长远来看，应营造一种经营文化，让主要的供应商成为整个项目计划和设计标准化中的一部分，与之保持长期伙伴关系，实现风险共担和利益共享。

(四)改进生产工序与岗位流程，精益生产，严把制造成本关

改进成本的控制水平，提高工序质量，工序分析就是要制定工作标准的基本方法，制定出具体可行、操作规范、生产流程科学的工序，以此整合车间生产流程，最大限度节约材料消耗、提高人员劳动效率和设备使用效率。

要科学排产，研究偏离定额和标准的原因，积极研究对策，节约降低消耗。从人抓起，稳定老员工，加大对新员工的传帮带，从源头抓起，从机器设备抓起，科学定期保养和日常维护设备，减少设备的维修费，提高加大设备的使用效率，开展小组、团队间劳动竞赛，激发生产线员工的团队意识，挖掘制造成本持续降低潜能。

(五)强化质量管理，挖掘“矿中黄金”，摒弃“亡羊补牢”

质量成本是由于质量可能或确实低劣而存在的成本，有“矿中黄金”之美誉。它主要由为防止或检查有无低劣产品而实施的作业，即预防作业、鉴定作业成本两部分构成的，还包括内外失败作业成本，也就是为对劣质产品作出反应而由企业或顾客实施的作业。对任何企业而言，好的质量能树立企业良好的形象，能为企业的长远发展夯实基础。所以就质量管理而言，则更应强调事前控制，设计产品时就把质量问题考虑进去，并兼顾事中检验，而不单依靠抽检成品和加大售后维修等“马后炮”式的做法，来“亡羊补牢”。

(六)提升自动化、电子化、信息化管理水平，降低管理成本

提升自动化程度，降低制造成本。台资企业“富士康”，为减少人力成本和管理成本，在不断向内地投资扩建的同时，又计划三年内尝试上马百万台智能型自动化系统—“Foxbot”机器人。从2010年开始，富士康研发出的首批机器人已经在晋城园区投产，当年机器人产能将达到一万台。

提高电子化、信息化水平来降低管理成本。加大企业资源和数据中心的整合，实现从订单到销售，从投资到决策等方方面面的电子化、信息化管理，保持经济合理库存，持续降低商品存储和运输成本。

(七)互惠互利，“怀柔”竞争对手，降低博弈成本

1998年，格兰仕微波炉产销量达到450万台，一跃成为全球最大规模制造商，此次，缘于格兰仕抓住了一个千载难逢的机会。1997年金融风暴后，欧盟对韩国生产的微波炉反倾销调查，此时格兰仕见缝插针，抢了20%的市场份额。这时，格兰仕微波炉在全球市场上的占有率已经高达40%-50%，在一些小国家甚至达到78%。但此时，一旦竞争对手告格兰仕反倾销，那格兰仕就会处于被动；如果与国外厂家合作，打他们的牌子，他们就不会格兰仕问罪。为此，格兰仕在某些国家开始控制自有品牌的输出。为别人做贴牌，虽然这赚得较少，但也减少了品牌维护和市场开拓费用，与其他强势品牌正面碰撞的机会自然减少。这样，你赚你的品牌费，我赚我的生产加工费，通过怀柔，格兰仕唱了一出三国演义中的“联吴抗曹”，硬是和竞争对象走到同一“屋檐”下。

四、唱好“重头戏”，成本控制强调高效执行和严格考核

企业要成立成本监督部门，唱好执行与考核这出“重头戏”。根据控制标准和控制指标，对成本项目的控制执行，定期进行考核兑现奖惩，采取与经济利益挂钩的方式，来调动大家参与成本控制的主动性。通过驾辕“赛马”，奖优罚劣，提高员工积极性，更好地发挥和挖掘员工潜在的工作热情，为企业的成本控制和发展经营献策出力。

实际操作中，要尽可能地合理科学设定成本预算控制指标，避免因过度苛求控制成本，造成员工裹足不前，消极对待业务拓展。

五、人本管理，注重激励，激发员工成本控制积极性

市场占有率的背后是人心占有率。市场竞争决胜的关键不是品牌，不是技术，而是对客户对员工充满感情。现代企业管理，已不仅仅将员工看成赚钱的工具，更要看成服务的对象，即“以人为本”，成本控制上也应这样。应通过文化建设来强化凝聚力、抓好传帮带，本着“企业发展、员工受益”原则，建立科学的激励机制和先进的薪酬体系，实施股权激励等，通过发展共赢统一企业与员工利益。

可通过定期开展与员工交流活动，拉近与员工感情的距离，强化员工对企业归宿感的认同，凝聚企业发展的竞合力，以此作为企业发展的“催化剂”和“加速器”，给感情加一个“保温瓶”，让“写在纸上、挂在墙上，说在嘴上”的企业文化通过团队协作落实在行动上。一家人、一条船、一条心，实现团队雁阵化，调动员工积极性，努力发挥聪明才智和创造性，激发其降低成本的内在动力。

(山东中烟工业有限责任公司滕州卷烟厂，山东 滕州 277599)