三位一体的全面预算管理在企业发展中的杠杆效应

2018-12-06

金融经济 2018年22期

随着我国经济发展进入新常态，从重规模发展向高质量发展转型，预算管理的内涵与外延也会发生深刻变化，因此，我们只有不断创新预算管理体系，建立以“预算目标、资源配置和业绩考核” 为一体的管理体系，激发企业的内生动力和活力，才能适应瞬息万变的市场，实现企业战略目标。

一、全面预算管理的意义

(一) 促进企业战略目标的实现。企业为了追求价值最大值，通过编制经营计划来确定年度预算目标，通过资源配置、过程控制、预算分析、业绩考核引导企业各部门实现战略方向上的统一；通过全面预算有效地评估和预测企业经营风险，使企业在经营管理过程中有效防控风险，促进企业持续、稳定和健康发展。

(二) 优化配置企业内部资源。作为企业资源分配和调度的全面预算管理，可以将企业的长期经营计划进行细化，可以将企业的战略规划进行分解。全面预算在各部门的目标完成情况的数据、资源利用效率、需求的数据上合理的分配资源，最大化的利用资源，尽量降低企业的成本。

(三) 有利平衡企业内外部关系。通过全面预算的展开，一方面可以加强企业与客户、供应商及股东的相互沟通，提前做好相关工作的部署安排，促进企业与外部利益相关方的协调发展。另一方面在企业内部增进上下级的交流和沟通，员工可以参与预算编制，上级领导通过预算了解员工的需求，能有效地增进员工和领导间的感情，提高员工的积极参与性。

二、全面预算管理在经营管理中出现的主要问题

(一) 预算管理的组织体系不健全，与基础环境匹配性差，难以发挥预算的战略导向作用。

没有成立专门的预算管理委员会和预算管理委员会办公室，而是由财务人员兼任预算管理人员，预算权威性不够或预算组织机构形同虚设，未起到应有统领和组织管理作用。

战略目标过于宏观脱离实际，预算目标未能有效承接，预算信息系统未贯穿整个价值链，预算管理思想淡漠，业务部门也无相应的业务计划，总认为预算就是财务部门的事情，这些都难以发挥其战略导向作用。

(二) 不编制预算或预算过粗，适应性差，管理深度不够，难以建立以业务为先导，以财务为协同的科学管理体系。

有些企业确定预算目标后，各经营单元未层层分解预算或编制过于简单，流于形式可操作性差，管理效果大打折扣，使企业日常经营管理处于预算失控状态，根本没有办法控制和监督；有些企业的预算目标不能体现企业战略意图，只关注短期收益缺乏长远规划，或者经营目标刻意制定过低，容易实现，或者经营目标制定过高，根本没有办法实现；过于强调预算的刚性，缺乏科学测算依据。

(三) 绩效考核办法针对性不强，部分还显失公平，未起到激励或约束作用。

有些企业的经营范围较广，主要业务存在市场经营环境、运营模式、资源配置、能力要求、管理难易等可能都有明显的差异，而采取“一刀切”制定的绩效考核办法没有体现业务的差异性，难以有效发挥正向激励和负向惩罚的作用。

(四) 资源配置导向性不明，经常与预算脱节，配置不合理，难以保障预算目标的实现。

资源配置缺乏战略性，未体现向有价值、符合战略方向的业务倾斜，使用效率低下，未体现成本与效益原则，造成人、财、物等资源的浪费，难以适应企业高质量发展要求。

三、构建三位一体的全面预算管理体系

经济发展已经进入新常态，企业发展从重规模增长向高质量发展转型，因此对企业经营管理的精细化管理和体系化要求日益提升。“ 三位一体”就是将预算目标、资源配置和业绩考核系统设计、同步构建，目的是形成以经营计划承接战略规划，以预算目标落实经营计划，以资源配置保障预算目标，以业绩考核驱动经营计划的闭环管理机制。

(一) 完善预算管理内部条件，建立预算指标体系，夯实业绩评价基础。

1. 建立完善的组织架构，统领全方位、全过程、全员参与的预算管理工作。

企业在预算管理中应设置预算管理委员会、预算管理办公室和预算管理责任部门等组织机构，组织事前、事中、事后的预算管理工作，促进各层经营单元的预算分解及执行。其主要职责是组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测，确定和审议预算目标、编制方法、编制程序、资源配置方案等内容，协调和解决预算编制过程中的矛盾，检查、监督和分析预算执行情况，提出改进建议，审定年度决算并提出考核奖惩意见等。

2. 构建以价值管理为导向的预算指标体系。

坚持“党建统领、稳中求进、高质量发展”的总路线，以“有利润的增长、有利润的收入和有现金的利润”作为确定预算目标的基本原则，重点体现在效益和现金流方面，争取实现企业价值最大化。在建立管控指标体系过程中，首先，指标体系要注重长期利益与短期利益、外部关系与内部关系的平衡，即要与战略规划、经营计划、预算目标、资源配置和业绩考核相挂钩；其次，指标体系的构建是要体现年度工作会的精神和年度重点工作计划的要求，形成完善的指标体系；最后，对关键指标设置分段式的预算目标，如：以现金利润不同增长率设置P0-P4不同档次的认购目标，鼓励预算责任单位积极进行认购，具体指标要侧重于经营类、管理类指标。

3. 建立内置预算管理的项目管理信息系统。

为提高预算执行刚性，杜绝预算分解与实际执行“两张皮”现象，加强预算过程管控，公司应在合同审批、项目立项、项目收入及成本确认、费用报销、预算调整、经营分析等全过程嵌入预算管理功能，固化各项预算要素，促进项目预算控制自动化。

(二) 提升资源配置精确化、科学化水平

1. 资源要与预算目标同步配置。资源可以包括人工类、资金类、费用类、投资类等项目，建立与分段式预算目标相匹配的配置模型。对于认购P0-P4现金利润的公司，要采取高认高完成配置最高、低认低完成配置最低的配置原则，进行分项资源配置。

2. 资源配置要向效益好、发展快的业务倾斜。对于发展快、前景好的增量业务要加大投入资源，对效益好、发展稳的存量业务要重点投入资源，对需要孵化的业务投入专项资源促进其发展。

3. 资源配置要体现市场发展导向。以市场化力量推动变革创新，资源配置以“资源配置市场化，资源使用最优化，资源管理科学化”为原则，由“要资源”向“挣资源”转变，促进产品结构调整和优化。

(三) 发挥业绩考核的赋能作用

1. 建立“质量、效益、现金流”为核心的业绩考核体系。重点设置经营指标和管理指标进行业绩考核，其中：经营指标可包括现金利润、业务收入、资金存量(或自由现金流)、应收账款占收比、毛利率、净利率等指标，管理指标可包括党风廉政建设、投标管理、采购管理、品质管理、预算均衡性管控、财务信息质量、资金管理、税务管理、人力资源方面的管理、安全管理、信息化建设等指标。经营指标有权重分和加减分，而管理指标一般不设权重分，但有加减分。每个企业都可根据行业特点、产品生命周期、经营情况、管理重点等确定相应的KCI指标及权重分等。

2. 采取过程考核为主，结果考核为辅的业绩考核模式。业绩考核频次上既要有月度或季度的过程考核，也要有年末的结果考核。在业务收入、净利润、自由现金流等重要指标可设置月度完成率考核指标，以便加强过程管控，促进预算完成进度更加均衡。

3. 建立效益提升的责任传导机制，充分激发各级经营单元创造效益的活力。鼓励各级经营单元大胆探索，把责任传递下去，让每一个单元、每一个岗位的贡献与企业的效益挂钩，且贡献可量化、可评价、可考核，真正通过每个人贡献的增加来带动整体效益的提高。各级单位要层层建立、落实收入预算与份额相关联的考核校正机制，更加关注市场，变“经营指标”为“经营市场”。

4. 建立市场化的激励机制，从薪酬体系设计、绩效结果应用和职业发展等方面加大激励力度，全方位调动各级经营单元积极性。科学、合理的考核指标体系引导各级经营单元聚焦规模发展和效益提升考核分配权等，将市场化的机制延伸到企业经营的各个领域，优化基层经营单元的薪酬激励，根据责任目标建立阶梯式激励体系，做到上不封顶，有效激发活力，提升企业效益。

5. 完善绩效考核问责制倡导诚信经营，建立、实施虚假经营业绩问责机制，对虚假经营业绩开展层层问责；强化业绩考核结果运用，对连续两年考核排名靠后的经营单元进行问责。