新零售驱动下流通供应链商业模式转型升级研究

张建军，赵启兰

(1.北京交通大学 经济管理学院，北京 100044；2.内蒙古农业大学经济管理学院，内蒙古 呼和浩特 010010)

一、引 言

众所周知，我国的流通业一直存在流通环节过多、流通时间较长、流通成本居高不下等顽症，传统的流通供应链自身无法完成彻底的流通革命，只能借助外界力量来进行“价格破坏”和供应链重构[1]，以此来提高整个流通业的运营效率。在全世界范围内，流通业的变革往往都是以零售业为突破口的，并经历了三次世界零售业革命，而新零售将是第四次世界零售业革命[2]，将对整个流通供应链产生重要影响。

虽然线上零售一段时期以来替代了传统实体零售的功能，但近几年，随着宏观经济增速的逐步放缓、线上红利逐步退潮，线上零售的获客成本逐步攀升，但线下实体零售的边际获客成本几乎不变，且线下实体零售的体验价值和网点价值具有不可替代性；与此同时，随着智能移动终端的普及，由此带来的移动支付、虚拟现实、大数据等技术革新，进一步拓宽了线下消费场景，业界逐步认识到线上零售和线下零售各具优势。缺乏线上销售平台的线下实体终端前景堪忧，同样，没有线下实体店支撑的线上销售平台发展后劲不足，由此线上与线下相结合的新零售成为零售业新的发展方向。

新零售是以消费者体验为中心，以大数据和创新技术为依托，以数字化为核心驱动力，实现“线上+线下+物流”的深度融合，驱动零售业态与供应链重构[3]，其核心要义在于推动线上与线下的一体化[4]，从而满足消费者对多渠道、多场景、多时段的个性化体验性需求。Dhruv等(2017)在“零售的未来”一文中指出未来的新零售将围绕可视化展示、大数据应用、智能决策、顾客体验与参与等方面深度融合[5]。与此同时，新零售将颠覆传统多级流通分销体系，引起整个流通供应链的重塑和供应链商业模式的转型升级。流通供应链商业模式的转型升级是对其自身价值链的重构[6]，目的是帮助供应链的合作伙伴实现从生产、营销、物流、渠道构建等环节的一体化供应链管理和优化，在满足消费者个性化需求的基础上促进流通供应链价值增值。

2017年10月，国务院出台《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，提出要加快供应链应用与商业模式创新，大力发展智慧商圈、智慧商店等智慧零售终端，提升流通供应链智能化水平，推动流通领域供应链模式创新。流通供应链商业模式创新是促进流通领域供给侧结构性改革的重要抓手，也是实现流通业降本增效的重要途径，已引起政府和行业的广泛关注和重视。系统研究流通供应链商业模式进而揭示适应新零售的流通供应链商业模式转型升级机理和路径是改善流通供应链绩效、提升我国流通业整体运营效率的重要举措，对于进一步促进中国流通业的发展等具有重要的研究价值，迫切需要学界对其进行深入研究。

二、文献综述

当前，商业模式已成为组织获取核心竞争优势的关键工具[7]，供应链已成为企业参与市场竞争的重要载体。学界围绕商业模式的研究正逐步由关注企业本身的商业模式向企业所处的整条供应链商业模式转变，同时，企业商业模式的研究也逐步基于供应链的环境下展开。在企业商业模式的研究方面：Magretta和Joan(2002)指出了企业商业模式研究的重要性[8]；Miles等(2006)深入地研究了企业商业模式持续创新的动力源泉[9]；Johnson等(2008)研究认为顾客价值创新是企业商业模式创新的切入点[10]；部分学者研究了供应链环境下企业商业模式的创新及演变，如解宝苗和元文国(2012)基于供应链背景下，研究了供应链的主导企业商业模式创新的原动力[11]；闫国庆等(2012)在此基础上研究了传统商贸企业向流通供应链服务商转变过程中其商业模式的演变[12]。在供应链商业模式研究方面：姚伟峰和鲁桐(2011)以怡亚通为例，研究了其供应链商业模式创新的路径，认为资源整合是商业模式创新的关键点[13]；焦聪(2015)研究了作为供应链服务商的利丰集团为适应国际贸易中客户的一站式服务需求，其供应链商业模式的迭代和演变过程[14];Yang等(2018)研究了闭环供应链的产品服务系统商业模式，指出其可通过价值创造实现供应链的循环[15]。

然而，随着新零售的兴起，我国流通业运行效率将持续优化，流通供应链商业模式将逐步升级，丁俊发(2017)研究认为新零售本质上是一种模式创新，是提高流通业活力的一把钥匙[2]；王坤等(2018)研究认为新零售将重构整条供应链，重塑供应链的商业模式[3]。由此可见，新零售将对流通供应链商业模式产生重要影响。在新零售以及“互联网+”和大数据等新技术的推动下，传统工业时代的流通供应链商业模式面临着大变革和大洗牌，流通供应链商业模式也将逐步从工业时代走向互联网时代。然而，目前学术界对新零售将如何驱动流通供应链商业模式转型升级，流通供应链商业模式转型升级路径的研究则相对缺乏。Panka和Manit(2017)站在服务运营管理视角研究了新零售企业如何通过战略、组织、流程变革等来适应消费者需求[16]；Mohua等(2017)基于商业智能视角，立足零售商研究其对整个零售供应链运营管理的重要性[17]。以上文献均围绕零售商本身进行分析，没有深入研究其背后流通供应链如何转型升级从而更好地赋能和支撑零售企业的战略变革。Asif等(2016)基于提高顾客服务水平视角研究了零售商主导的快消品流通供应链运营管理模式[18]；但斌等(2018)以生鲜农产品供应链为研究对象，采用扎根理论研究方法，总结和提炼了供应链C2B商业模式的实现路径[19]；张旭梅等(2018)基于消费者便利性视角研究了生鲜农产品供应链的O2O(Online to Offline)商业模式，并分析了其应用前景[20]。以上文献围绕不同类型产品供应链研究了其供应链商业模式及实现路径，这为本文的研究奠定了理论基础。然而，大部分学者对供应链商业模式的研究并没有区分生产供应链与流通供应链，实际上两者之间存在较大差异，也很难融合形成一体化[1]40。与生产供应链相比，流通供应链具有链条较长、时空跨度大、运营管控难度高、影响客户体验强等特点，尤其是在强调消费主权的新零售时代，供应链的价值分布向末端倾斜，消费者成为整个供应链的核心驱动者，供应链由“推式”变为“拉式”，导致包含消费者的流通供应链对生产供应链具有较强的拉动效应，在供应链中处于主导地位。因此，以流通供应链为切入点，研究其商业模式转型升级机理及路径可更好契合新零售浪潮下满足消费者极致客户体验的需求。

本文在国内外相关学者关于新零售、商业模式等理论研究成果的基础上，构建了流通供应链商业模式理论分析框架，揭示出新零售驱动下流通供应链商业模式转型升级的机理；在此基础上，围绕流通供应链的内涵和特点系统地总结了我国流通供应链商业模式的五种类型，深入地研究了新零售驱动下流通供应链商业模式转型升级路径，提出了适应新零售的流通供应链平台生态系统商业模式，为流通供应链拥抱新零售，进而提高我国流通业整体效率提供思路与对策。本文的相关研究成果丰富了供应链商业模式理论，厘清了新零售驱动下流通供应链商业模式转型升级的机理和路径，为学术界深入研究流通供应链商业模式以及新零售对流通供应链商业模式的影响等提供参考和借鉴，为产业界深入探索流通供应链商业模式转型升级提供理论支撑和实践指导。

三、新零售及流通供应链商业模式的内涵

(一) 新零售的内涵

自从马云在2016年杭州·云栖大会上首次提出“新零售”[注]马云.2016阿里杭州云栖大会马云演讲全文：未来把握这五“新”则胜.https://www.ithome.com/html/it/264333.htm。的概念以来，新零售就受到学界和业界的广泛关注，众多学者和业界管理者站在不同角度解读了新零售的内涵。阿里巴巴CEO张勇认为新零售即“线下+线上+智慧物流”，是基于云计算和大数据等技术重构“人、货、场”等商业要素而形成的全新商业业态；[注]张勇.阿里巴巴CEO张勇:过去我们的电商，未来我们叫新零售.http://www.sohu.com/a/122870505_463979。杜睿云和蒋侃(2017)研究认为新零售的内涵是推动线下与线上的一体化运营，并实现其与现代物流的深度融合[4]；王宝义(2017)研究认为新零售是以全渠道形态更好地满足消费者购物、社交、娱乐等多维一体需求的综合零售业态[21]。

在充分借鉴以上学者研究成果的基础上，本文提出新零售的内涵即基于互联网、云计算、人工智能、大数据等信息基础设施，以线上线下全渠道融合为手段，实现以消费者综合体验为中心的人、货、场的重构，从而提高零售效率，降低零售成本，其本质是以人为本、数据驱动、全渠道融合，重构人、货、场，从而实现降本增效。

(二) 新零售与传统零售的区别

表1 新零售与传统零售的区别

结合新零售的内涵及本质，围绕价值主张、渠道路径、客户服务模式等方面系统总结了新零售与传统零售的区别，如表1所示。

首先，传统零售多以企业为中心，以实现企业价值最大化作为目标，产品生产决策、营销决策等均由企业凭经验决定，产品同质化严重，价格战成为主要的吸引顾客的手段；而新零售以消费者体验为中心，以实现消费者价值最大化为目标，通过智能决策与消费需求的高效协同，输出“商品+服务”的一站式解决方案，同时，新零售丰富了消费者购买商品和接受服务的渠道路径，由传统零售的单渠道、单场景转变为全渠道、多场景相融合的购买路径。

其次，传统零售中零售商与供应商通过商品销售的价差来盈利，两者之间存在利益冲突和持续的竞争与博弈，同时零售商与消费者之间形成的是简单商品交易关系，即商品-货币关系，整条供应链是由上游生产端层层推压至下游销售端的“推式”供应链[22]；而新零售下，零售商与供应商通过相互提供增值服务、相互赋能来盈利，两者之间形成长期合作共赢关系，同时零售商与消费者之间形成基于信任的人与人之间的持续互动的社群关系，即以消费者为主导的C2B商业形态，此时，零售商与消费者由单向价值传递过渡为双向价值协同[23]，整条供应链转变为基于数据驱动的以消费者需求为导向的“拉式”供应链。

最后，传统零售的产出仅针对下游消费者，而新零售的产出则是针对供应链上的全部参与者。在新零售下，通过零售终端与消费者的高效链接与互动，消费者的特征、行为数据被完整收集和分析，并实时共享于供应链上游的各节点企业，供应链的参与者可透过数据掌握消费者的真实需求，实现基于消费者需求的柔性定制、精准营销和个性化服务的提供[22]。

(三) 流通供应链的内涵

图1 本研究的构念模型

流通供应链是指将品牌商、经销商、零售商、终端消费者以及物流服务商、信息技术服务商等连成的一个集物流、信息流、资金流、商流为一体的功能网链结构，如图1所示。流通供应链的起点为品牌商，终点为消费者，即以品牌商的产品生产为起点，通过经销商、零售商等分销渠道将产成品送达终端消费者从而满足消费需求。物流服务商与信息技术服务商通过提供物流、信息技术服务等，与相关节点企业形成稳定的合作伙伴关系。

(四) 流通供应链商业模式及理论分析框架

目前，关于商业模式的概念层出不穷，然而取得共识的概念并不多。Chesbrough和Rosenbloom(2002)基于创新视角提出了商业模式的构成，主要包括价值主张、价值链、价值网、成本结构、盈利能力以及竞争优势等[24]；Schweizer(2005)基于资源基础理论提出商业模式是价值链、收入模式和竞争优势的综合体[25]；Timmers(1998)研究认为商业模式应反映商业参与主体的价值创造及潜在收益[26]；Itami和Nishino(2010)研究认为运营系统与盈利模式是商业模式的核心要素[27]。

由于供应链不同于单个企业，不仅涉及组织的价值主张和盈利能力，而且涉及复杂的价值传递和价值获取。结合以上学者的研究成果及流通供应链的内涵，本文认为流通供应链商业模式应围绕供应链的价值主张、价值创造、价值传递以及价值获取等四个组成部分，形成以核心竞争优势为中心、以运营管理模式、客户服务模式、盈利模式以及利益分配模式为支撑的流通供应链商业模式理论分析框架。

四、新零售驱动下流通供应链商业模式转型升级机理

在消费升级、技术升级及产业升级的三重驱动下，以消费者体验为中心的新零售应运而生。他通过重塑人、货、场，完成对流通供应链商业模式要素的调整，进而实现流通供应链商业模式的转型升级，如图2所示。

图2 流通供应链商业模式转型升级机理

(一) 新零售的产生

近年来，随着电商增速的放缓以及对线下实体商业价值的重新认识，线上与线下深度融合的新零售成为发展趋势，彻底颠覆传统零售存在的与消费者关系弱化、缺乏对C端感知、服务能力低下、技术水平不足、产出内容和渠道路径单一、消费者综合服务体验差等弊病。新零售是在消费升级、技术升级以及产业升级的三重驱动下产生的，消费升级、技术升级以及产业升级分别从需求端、供给端以及零售业本身等三个维度驱动传统零售的迭代演进及新零售的产生。

消费升级是新零售产生的导火索，随着消费主权时代的到来，消费者不仅仅关注产品及价格本身，更关注产品的质量、品牌、个性化、多样化需求的满足以及综合购物体验等，迫切需要产生以消费者为中心满足消费者新一代价值主张的零售业态；技术升级是新零售产生的加速器，大数据、云计算、移动互联网、智慧物流等新技术在零售业中的应用，可实现零售终端的数字化，与消费者产生智能化的链接和互动，满足消费者的交互式体验需求，加速新零售产生的步伐；产业升级是新零售产生的助推器，由于线上零售发展遭遇“天花板”，线下实体零售潜力尚未被开发，零售业整体发展放缓，亟待寻求新的增长动力，迫切需要线上与线下相结合的多元零售业态的出现。

(二) 流通供应链商业模式要素的调整

新零售通过人、货、场的重构，实现了流通供应链商业模式的核心竞争优势、运营管理模式、客户服务模式、盈利模式以及利益分配模式等构成要素的调整和变革。

新零售围绕“人”的因素，需构建以消费者为中心的、基于信任的社群关系，这将变革和调整传统零售下以企业为中心构建的核心竞争优势和客户服务模式。

新零售围绕“货”的因素，需零售商与产品供应商及不同类型服务提供商之间形成产品与服务相契合的互利共赢的生态体系，在此基础上提供“产品+服务”的一站式解决方案，这将变革和调整传统零售下以竞争、博弈商业关系构建的客户服务模式、运营管理模式和盈利模式。

新零售围绕“场”的因素，需整合线上/线下的零售渠道和场景，形成全渠道、多场景相融合的零售业态。同时，基于大数据、云计算等信息技术充分赋能零售终端，精准获取消费者搜索、比对、购买、分享和反馈的全链路数据，完成对消费者的立体画像，形成消费需求逆向牵引生产的“拉式”供应链，实现基于真实消费需求的柔性生产与供给。这将变革和调整传统零售下以单渠道和“推式”供应链构建的运营管理模式、盈利模式和利益分配模式。

(三) 流通供应链商业模式的转型升级

在新零售的驱动下，流通供应链商业模式要素产生了调整和变革，这将直接推动流通供应链商业模式的转型升级。

新零售驱动下流通供应链的核心竞争优势发生了变化，从以企业为中心的资源整合转变以消费者需求为中心的全要素、多维度的资源整合与技术创新。核心竞争优势需围绕消费者价值主张、为消费者创造超预期价值的战略目标，通过整合各方面软硬件资源，实现技术和管理创新等来构建。这就需要通过流通供应链的数字化和柔性化来准确获取和快速响应消费者个性化和易变性的需求，满足消费者对极致客户体验的需要，以此来体现其核心竞争优势。

新零售驱动下流通供应链的客户服务模式发生了变化，从传统的单一商品产出、简单商品交易、单一渠道路径、单向信息传递的模式，转变为“产品+服务”综合产出、线上/线下全渠道融合以及持续互动的社群关系模式。客户服务模式需紧紧立足消费升级的趋势，深入挖掘客户需求，完善服务内容，增强客户粘性。这就需要通过流通供应链的数字化和共享化来实现不同节点企业之间产品与服务的整合、线上/线下全渠的融合以及消费者与零售商跨越时空的持续互动，以此来形成精准传递价值并使客户高效感知价值的客户服务模式。

新零售驱动下流通供应链的运营管理模式发生了变化，从传统的单渠道、多流通环节、单一产品运营以及企业间竞争与博弈的运营模式转变为全渠道融合、少流通环节、产品与服务融合以及企业间合作共赢的管理模式；从各节点企业重资产布局的运营管理模式转变为资源共享、数据驱动的轻资产运营管理模式、从传统的“推式”供应链运营模式转变为“拉式”供应链运营模式。因此，运营管理模式需立足全渠道，整合全渠道客户需求、营销策略、数据资源、采购策略、零售终端以及物流资源，通过运营流程的整合、重组和优化，实现全渠道供应链的一体化运营。这就需要通过流通供应链的数字化和共享化来实现企业间资源的整合、全渠道库存等物流资源的共享；通过流通供应链的柔性化和扁平化实现末端消费方式逆向牵引流通方式和生产方式，从而缩短供应链，实现从B2C向C2B和C2M运营模式的转变。

新零售驱动下流通供应链的盈利模式发生了变化，从简单商品交易的价差盈利转变为通过为消费者提供增值服务来盈利，从提供单一商品、单一渠道的盈利模式转变为立足全渠道、为消费者提供产品与服务一致性体验的盈利模式。盈利模式的构建需立足消费者需求，围绕成本结构、服务种类、定制化程度以及价格形成机制等来构建。这就需要通过流通供应链的数字化、共享化来提高运营管理水平，在此基础上通过流通供应链构建由功能互补的服务主体形成的生态系统，在满足消费者多样化需求的基础上提高其持续盈利能力。

新零售驱动下流通供应链的利益分配模式发生了变化，从传统的渠道利益割裂到全渠道利益共享、从“推式”供应链的单向卖库存利益分配模式到末端逆向驱动生产的“拉式”供应链双向价值共享的利益分配模式、从传统的沿供应链下游利益分配逐级递减的模式到向供应链末端利益分配倾斜的模式转型。这就需要通过流通供应链的生态化和共享化构建科学、合理、可持续的利益分配模式，根据各参与方投入及对消费者价值贡献大小来分配收益，同时需充分考虑零售终端与消费者建立持续互动关系、零售终端全渠道融合提高消费体验以及零售终端充分赋能流通供应链上游节点企业的实际，将流通供应链价值适当向末端倾斜。

五、新零售驱动下流通供应链商业模式转型升级路径

(一) 流通供应链商业模式的种类

通过系统梳理我国现有的流通供应链，同时结合流通供应链商业模式理论框架，本文总结出五种流通供应链商业模式，即零售商主导的流通供应链商业模式、经销商主导的流通供应链商业模式、品牌商主导的流通供应链商业模式、物流服务商主导的流通供应链商业模式以及信息技术服务商主导的流通供应链商业模式等。

1.零售商主导的流通供应链商业模式。即在流通供应链当中，以零售商的视角切入流通供应链，抓住用户需求的前端，围绕商流、物流、信息流、资金流等四个维度全方位整合数据资源，进而主导整个流通供应链的运营管理。零售商主导的流通供应链包括线上零售商主导和线下零售商主导两种类型。

2.经销商主导的流通供应链商业模式。即在流通供应链当中，以经销商的视角切入流通供应链，由于经销商处于流通供应链的中间环节，其可便捷地与上游的品牌商以及下游的零售终端建立良好的协作关系，整合供应链各环节的优势资源，从而促进整个流通供应链的发展。

3.品牌商主导的流通供应链商业模式。即在流通供应链当中，以品牌商的视角切入流通供应链，即传统的工业化渠道流通组织商业模式。品牌商通过产品研发及品牌培育，将产品通过分销渠道面向顾客进行销售，由于品牌商具有较强的品牌效应和资源整合能力，且其控制了商品的生产和供应，通过整合下游多层级的经销、批发、零售等环节来构建强大的销售网络，从而有效地管理整个流通供应链。

4.物流服务商主导的流通供应链商业模式。即在流通供应链当中，以物流服务商的视角切入流通供应链，进而联动上下游节点企业，形成以物流服务商为主导的供应链商业模式。由于物流服务商贯穿供应链上下游，且其与供应链的上下游之间具有频繁的业务往来和密切的合作关系，因此，站在业务联动的角度来讲，由物流服务商来主导整个流通供应链的运营具有一定的优势；但是，物流服务商本身不具备引流及整合控制商流的能力，也即物流服务商仅仅作为一个综合服务提供商，其不是流通供应链的核心主体，也无法把控、创造和支配物流需求，因此，站在服务整个流通供应链的第三方服务商角度来讲，由物流服务商来主导整个流通供应链的运营存在较大的管理、协调和整合难度。所以，此种模式需要物流服务商具备强大的物流基础设施、物流软硬件资源、技术创新及企业内外部资源整合能力，这样才能通过构建强大的服务生态体系来协同整个流通供应链的运营。

5.信息技术服务商主导的流通供应链商业模式。即在流通供应链当中，以信息技术服务商或C端用户的视角切入流通供应链，从而围绕C端客户多维度数据及信息技术来驱动整个流通供应链的运营管理。如，腾讯主导的流通供应链商业模式是以社交数据为依托，从信息技术服务商和C端用户进行切入，通过对末端用户社交数据、支付数据、出行数据等的分析来驱动上游品牌商与经销商的生产与分销计划，从而有效地满足C端客户的需求。

(二) 新零售驱动的流通供应链商业模式转型升级路径

新零售将以信息技术为核心驱动力，在流通供应链商业模式转型升级机理的作用下，围绕不同类型流通供应链商业模式的特点，通过以下路径实现转型升级，如图3所示。

图3 流通供应链商业模式转型升级路径

1.从线上走向线下实现O2O，进而优化流通供应链。目前，大型电商企业在线上流量增速放缓，线上红利接近“天花板”的情况下，需将运营重心逐步转向线下渠道网络。基于其自身长期积累的技术优势、资本优势以及流量优势，通过加盟、入股、兼并、自建等方式布局线下，依托线上电商平台注入科技元素来扩大线下竞争优势，从而形成线上零售与线下零售的有机结合，进而丰富零售场景，扩大整个零售网络；与此同时，通过互联网、信息技术、大数据等的输出来赋能前端零售场景，实现整个流通供应链的数字化和消费者体验升级，进而带动线下零售终端基于用户需求来优化供应链。即在流通供应链商业模式转型升级机理的作用下，线上零售商会根据自身业务情况逐步拓展线下业务，并通过信息技术等数字化手段实现O2O转型升级，进而优化流通供应链。

例如，京东集团具有大规模的线上零售平台，其于2016年提出新通路战略。截至2017年底，新通路合作品牌商数量超过1300家，同时，准备布局100万家京东便利店，并通过数字化方式升级线下零售基础设施，逐步从线上走向线下实现O2O，从而更好地优化流通供应链，让品牌商、终端门店以及消费者充分享受无界零售的红利。

2.从线下走向线上实现O2O，进而扁平化流通供应链。线下零售终端是发挥消费者体验式优势的关键环节，是新零售的重要门槛。目前，线下零售终端约85%的市场空间呈高度分散化，线下零售企业通过抱团加入或开发网上销售平台的方式来拓宽销售渠道，即从线下走向线上实现O2O，以此来提高市场集中度与竞争力。随着线上渠道资源的不断扩充，零售商将增强对整个零售网络的控制能力，可直接从品牌商处获取优质价廉的商品，并通过智慧物流体系直供终端，实现流通供应链的扁平化。

例如，怡亚通作为以线下经销商起家的服务型企业，近几年逐步向平台型乃至生态型企业转型，其于2017年提出了新流通战略，即以“供应链+互联网”的模式对整个商品流通行业进行升级[1]193。他依托自建的供应链基地、380分销平台以及百万级的线下零售终端等实体资源，逐步向线上拓展业务，并通过互联网战略升级和线上线下的协同创新，开发了星链云商、星链云店、星链生活、星链友店等电商平台，将线上丰富的商品资源与线下零售终端对商品多样性的需求充分对接，实现O2O运营，从而消除品牌商与零售商之间的壁垒，实现了流通供应链的扁平化。

3.外包供应链服务，进而柔性化流通供应链。以品牌商主导的流通供应链商业模式由于存在多级分销等流通环节，很难适应新零售的发展趋势。在流通供应链商业模式转型升级机理的作用下，为满足用户的极致性体验需求，提高供应链的柔性及响应能力，品牌商应专注于自身的研发和品牌培育等核心业务，将流通供应链服务进行外包，从而占领价值链高端。流通供应链服务商需构建流通与生产深度融合的供应链协同平台，以人工智能和大数据为支撑打造线上线下相结合的供应链交易平台，实现需求驱动的供应链管理，完成流通供应链上品牌商、经销商、零售商的在线交易，形成一个基于“互联网+”的开放、共享、共赢的平台生态系统[28]，从而提高供应链的柔性，促进流通供应链转型升级。

例如，北京小米科技有限责任公司作为一家智能手机制造商，开创了一条和传统手机制造商反其道而行之的C2B运营模式，成功地驱动了传统供应链商业模式的变革。他在下游的流通供应链中，通过小米商城、京东旗舰店、天猫旗舰店、苏宁旗舰店等线上零售平台以及线下的小米之家等零售终端进行销售，借助阿里、京东等社会化的供应链服务平台协同其上游的生产和下游的销售，实现了需求驱动的零库存供应链管理，同时实现了线上零售和线下零售的融合，提高了整个流通供应链的柔性和快速响应用户需求的能力。

4.打造O2O综合服务平台，进而赋能流通供应链。由于新零售将最大限度地提升全社会流通业运转效率，作为以物流服务商/信息技术服务商主导的流通供应链，他需通过打造O2O综合服务平台的方式来赋能流通供应链，实现流通供应链的生态化，进而完成转型升级。其中，O2O综合服务平台可提供一体化的供应链服务，主要包括一体化的物流服务、信息技术服务、金融服务、品牌孵化服务、资本服务、营销服务等。

物流服务商/信息技术服务商作为受雇于产品供应链相关节点的服务提供商，本身对供应链的管控能力较弱[29]。因此，需通过构建适应新零售的、线上线下相结合的O2O综合服务平台来更好地聚合流通供应链中的品牌商、零售商及不同类型的服务企业，深度参与流通供应链的运作，实现流通供应链的数字化、共享化和生态化，并在此基础上以消费者为核心，基于云计算、大数据等技术完成对消费者的立体画像，从而形成以消费需求逆向驱动供应链运营的商业模式。

例如，传化集团作为国内领先的公路物流平台运营商，目前正通过构建线上“互联网物流平台”与线下“公路港实体网络”相结合的O2O生态系统，打造“物流+互联网+金融服务+增值服务”为特征的公路物流新生态；他还依托遍布全国的实体网络及数字化入口(智慧物流商城)，完成流通供应链中各节点企业的有效连接，通过提供智能供应链协同信息系统服务、供应链管理咨询与解决方案、结算支付及金融增值服务以及物流管理委托运营服务等赋能流通供应链，提高流通供应链整体运营效率，实现多方共赢。

六、新零售驱动下的流通供应链商业模式

在流通供应链商业模式转型升级机理的作用下，不同类型的流通供应链商业模式按照以上的转型升级路径逐步演化迭代，最终将形成流通供应链平台生态系统商业模式，如图4所示。此模式契合了新零售以人为本、数据驱动、全渠道融合，重构人、货、场的本质，可实现流通供应链的数字化、柔性化、扁平化、共享化和生态化，满足消费者对极致客户体验的需求，提高我国流通业的整体运营效率。

图4 流通供应链平台生态系统商业模式

流通供应链平台生态系统商业模式在云(云计算、大数据)、端(移动终端、智能终端)、网(互联网、物联网)、人工智能、VR/AR、移动支付、区块链等技术构建互联网底层信息基础设施的基础上，高效链接流通供应链中的品牌商、零售商、消费者以及相关服务商等生态伙伴，形成信息流、商流、资金流、物流以及服务流深度融合、线上/线下高度协同的生态系统，实现整个流通供应链的数字化、柔性化、扁平化、共享化和生态化，进而赋能前端的零售商，打造高效、繁荣的零售生态，完成新零售背景下以消费者为中心的人、货、场的重构，提高整个流通供应链效率，满足消费者个性化、多元化体验需求，实现整个流通业成本、效率和服务体验的升级。

数字化是流通供应链平台生态系统商业模式形成的基础，以大数据、云计算、物联网以及智能终端等信息基础设施为依托，立足流通供应链运营全过程，围绕人、货、场进行深度的数据采集，形成消费者特征/行为数字化、营销数字化、产品与服务数字化、渠道数字化、消费环境数字化、物流数字化以及线上线下零售终端数字化的体系，完成流通供应链平台生态系统数据的全面打通，逐步构造立体、完整、精准、高效、动态和安全的大数据库系统。在此基础上实现消费者需求信息(信息流)、营销推广信息(商流)、线上线下支付信息(资金流)、物流运营信息(物流)以及个性化服务信息(服务流)的深度融合，形成消费者立体画像、营销策划、移动支付、物流配送、场景布局及个性化消费体验的无缝衔接。

柔性化是流通供应链平台生态系统商业模式的核心，是从消费者需求出发，通过对全渠道零售端获取的大量消费者行为数据的分析和研判，建立由末端消费需求逆向驱动生产的管理模式，实现渠道下沉和信息打通，以此更好地指导品牌商的生产和营销活动，实现以需定产和柔性制造。通过打造基于消费需求的供应链平台生态系统可使流通供应链的前端更加柔性灵活，同时，数字化的管理实现了平台生态系统各节点的信息共享，为流通供应链平台生态系统快速精准决策提供数据支持，提高其快速响应客户需求的能力。

扁平化是流通供应链平台生态系统商业模式的关键，是在传统流通供应链的基础上，通过整合全渠道零售终端，实现线上线下的一体化运营，逐步在零售终端形成规模优势、资金优势、渠道优势和专业零售优势。此时，零售终端可依托平台生态系统提供的强大供应链物流服务体系越过中间的经销商直接与上游的品牌商对话，形成供需的直接对接和精准匹配，进而逐步取代以往多渠道的分销体系，缩短了中间环节、降低了交易成本、改善了供货周期，提高了整个流通供应链平台生态系统的运营效率和盈利能力。

共享化是流通供应链平台生态系统商业模式的重点，既包括流通供应链平台生态系统各参与主体间资源的共享、信息的共享以及收益的共享等，也包括全渠道零售终端库存信息、物流信息、个性化营销信息、客户信息以及全渠道供应链一体化运营信息的实时共享。信息与资源共享可产生新的有价值信息[17]，是平台生态系统竞争优势的重要体现。在流通供应链数字化的基础上，为实现降本增效，增强流通供应链平台生态系统的竞争优势和可持续发展能力，需围绕流通供应链一体化管理的需要，构建平台生态系统各参与主体之间的信息、资源、利益及风险的共享、共担机制，在实现客户价值的基础上，提高流通供应链平台生态系统的可持续发展能力。

生态化是流通供应链平台生态系统商业模式的亮点，为更好地服务于整个流通供应链的发展，流通供应链平台需广泛吸引并整合专业化的服务资源，不断延伸服务内容，拓展服务领域，提供诸如供应链金融、产品营销、品牌培育、个性化定制等系列增值服务。通过整合生产服务商、商务服务商、金融服务商、物流服务商、信息技术服务商等不同类型的服务主体，为生态系统植入“供应链+互联网+金融+物流+传媒+资本+商务+品牌孵化+其他增值服务”的服务生态化解决方案，形成一个围绕流通供应链提供一体化服务、线上线下相结合、良性运作的平台生态系统，从而更好地满足消费者多元化的体验需求。

七、研究结论

新零售作为流通业的第四次革命，将重构流通供应链体系，并对我国流通业产生深远影响。而我国目前的流通供应链商业模式还不能完全适应新零售的发展需要，亟待转型升级，迫切需要在理论和实践上明确其转型升级机理和路径。文章通过对流通供应链商业模式转型升级机理及路径的研究深刻地回答了新零售时代流通供应链商业模式为什么需要转型升级以及如何转型升级的问题。

本文系统地研究了新零售的内涵及其与传统零售的差异；结合商业模式理论，提出了以供应链核心竞争优势为中心、以运营管理模式、客户服务模式、盈利模式以及利益分配模式为支撑的流通供应链商业模式理论分析框架；在此基础上，立足新零售的本质，结合流通供应链商业模式分析框架，揭示出新零售驱动下流通供应链商业模式转型升级的机理，即新零售通过重塑人、货、场，完成对流通供应链商业模式要素的调整，进而实现流通供应链商业模式的转型升级；系统地梳理了我国现有的五种流通供应链商业模式，即零售商主导的流通供应链商业模式、经销商主导的流通供应链商业模式、品牌商主导的流通供应链商业模式、物流服务商主导的流通供应链商业模式以及信息技术服务商主导的流通供应链商业模式；围绕流通供应链商业模式转型升级机理，深入地研究了不同类型流通供应链商业模式转型升级的路径，即从线上走向线下实现O2O，进而优化流通供应链；从线下走向线上实现O2O，进而扁平化流通供应链；外包供应链服务，进而柔性化流通供应链以及打造O2O综合服务平台，进而赋能流通供应链等。

当前，我国零售业正迈入线上线下融合的O2O新零售时代，流通供应链商业模式转型升级是适应新零售发展的必然要求，也是促进流通领域供给侧结构性改革、实现流通业降本增效的重要抓手。在新零售的驱动下，传统的以供给为导向的多环节流通供应链商业模式正逐步转向以客户个性化需求为导向的扁平化供应链商业模式，并在此基础上逐步向数字化、柔性化、共享化和生态化的方向发展，形成适应新零售的流通供应链平台生态系统。这将逐步颠覆我国传统流通业的商业格局，优化流通业的商业环境，形成支撑并适应新零售发展的现代流通体系，从而进一步促进我国流通业创新转型，全面提高我国流通业的整体运营效率。