客车制造企业订单管理

宋丽华

(中通客车控股股份有限公司， 山东 聊城 252000)

目前，我国客车制造企业一般实行直销为主、订单驱动的运营模式，执行按单设计和按单生产的作业流程，定制生产、小批量、个性化是客车制造的基本特征。加强企业的订单管理，对提升综合竞争能力尤为重要[1]。

1 加强订单管理的作用

1.1 使订单反映客户需求

按用途划分，客运市场大致可分为公路客运、旅游、公交、校车、团体通勤、专用客车等细分市场。每一细分市场的购车主体复杂，客户特殊的使用环境、自述偏好与实际需求的差异都要在最终订单上体现[2]。客户所运营线路的特殊路况、消费偏好、圈式缘聚关系等因素也需要在订单中得以体现[3]。客车制造企业必须通过订单管理流程体系把客户的最终需求转化到客户定制的产品或订单上，否则就会造成用户感知价值降低、满意度下降[4]。

1.2 引导和规范客户需求

我国地域辽阔，客车运营主体多样，客户对车辆的要求多种多样，最终导致产品复杂度大增。企业所拥有的资源有限，企业用有限的资源对接接近无限需求的市场时，常会出现各种问题。

客车制造属装配行业，发动机、变速器、车桥、空调等都是采购来的，前端需求的复杂一定会带来供应链的无序，好不容易拿来的订单，最后被各种新开发件、紧急采购把利润都侵蚀掉了。以复杂的供应对应复杂的需求，以复杂对复杂，规模效益丧失殆尽，注定成本做不下来[5]。客车制造企业必须通过订单管理体系驱动前端对客户需求的引导，进行规范定制。

1.3 整合公司资源提高拿单率

由于客车一般是集团采购，客户的专业化程度高，销售经理不但要搞好客情关系，还要把握客户的需求。这就存在一个矛盾，客户采购专业化程度高、复杂度高而业务经理所掌握的知识和资源有限。一般情况下，业务经理把客户需求传递到公司内部，公司内部组织评审，但公司内部资源分别掌握在技术、生产、采购、财务等不同部门，客户需求响应时间慢，公司期望产品集中和市场需求复杂之间的矛盾在工作中体现得淋漓尽致，其结果就会造成部门之间的扯皮，工作效率低，决策过程慢。设计合理的订单管理体系和流程，让公司资源尽可能地接触到市场前端，了解市场和客户需求，快速响应，集公司之力拿下订单。

1.4 提高订单运行效率

客车制造属装配行业，如果能为供应商提供备货指导信息，将能极大地缩短交货期，提高订单运行的速度，提高企业效率。在订单运作过程中，通过对信息覆盖率、市场占有率、老客户重购率、预测准确率等指标的统计、分析，可为企业的决策提供数据支持。订单形成后，需要订单管理人员内外沟通、协调，把订单进度及时通知客户，让客户做好接车准备，企业也可根据客户的接车日期做好相关的准备工作。这些，都有赖于订单管理体系的运作。

2 订单管理过程

订单管理的完整过程应包含以下几个方面。

2.1 销售线索获取

当前，营运客车实行行政审批制度，车辆新增、更新前的3个月或更长时间内，运营商需到行业主管部门提报计划。销售经理向客户或政府主管部门沟通，了解信息。

销售经理把客户的购车用途、座位数、意向车型、购车数量、购车时间作为重点，进行意向订单信息的提报。根据订单大小和客户重要性不同，对销售线索分层级进行管理，以利公司资源有效分配和合理利用。

面向具体的销售商机，形成不同层级和部门参与的运作小组。形成以市场为主导、技术为主力、职能部门协同的工作体系，构建业务、技术、供管、成本、生产协同参与的跨部门、跨职能销售团队。

2.2 客户需求收集

客户购买客车，有3个层面的需求。第一，运营者需要车辆创造价值，带来盈利，产品不但要节能更要安全，第二，乘坐者需求，不同线路乘客构成不同，如城际线路，乘客素质高、收入高，乘坐舒适性、人性化设计是重点；城乡线路，重点考虑票价，就需要座位数多，设备耐用，客车性价比要高。第三，政府层面，政府从城市形象等方面考虑，车辆要造型新颖、安全性高、绿色节能，车辆排放要达到或优于国家标准。

2.3 制定产品及商务方案

客户不是为了购买客车而买客车，而是为了使用客车，为了获得运营收益，客车本身仅是服务的外壳[6]。企业需要认真分析客户需求，为客户量身定做产品方案和商务方案。产品方案的制定依赖于公司技术专家的力量，商务方案的制定依赖于对客户能力和需求的把握，利用金融工具满足客户需求，并减小企业自身的风险。

就客车销售业务而言，业务跟踪和洽谈的过程，就是在特定的社会和经济环境下，突出自身优势，抓住购买决策的关键人物，营造对自身有利环境，成功获取订单的过程。

客车销售中客情关系至关重要，需要通过客户走访、市场调研、市场推广和服务等活动，建立起包括客户基础、客户交互、客户合同、客户分析、客户车辆档案等资料的360°客户全景视图。甄别公司大客户、重点客户和一般客户，构建差异化的客户覆盖模式，对大客户提供“管家式”服务，促使高层定期开展战略交流活动；为重点客户提供“主动式”服务，通过营销高层、大区经理定期进行客户走访、技术交流等活动进行市场维护和开拓；其他客户通过业务经理、服务站和代理商进行“响应和关怀式”服务[7]。

具体而言，要在客户中建立“内线”。一要了解客户的组织架构和决策地图，最高决策者及其喜好，客户决策团队成员情况，影响客户决策的成员及情况；决策团队及最高决策者共鸣点，购车款项来源，付款方式。二要了解竞争者情况，竞争者所推荐的产品、卖点情况，竞争者和最高决策者和决策团队关系情况；客户对我及竞争者的评价。三要了解自己，自己所推荐车型及适应性改进建议、卖点。四要了解各参与者SWOT,客户感觉各参与者的SWOT。把以上内容通过指标设计，可以确定工作方向和重点，也可以量化地评估订单的把握程度。在了解客户和竞争者基础上推动客户决策团队大多人选定我们，直至最高决策者选定我们[8]，最后取得订单。

制定订单业务管理流程的控制准则、异常处理规则。明确处于市场前端的销售经理、技术专家和服务人员3类关键角色的定位，处于市场后端的技术、采购、财务、生产等支持部门的工作规则，实现销售过程规范化管理。

2.4 合同的签订及订单的生产和交付

赢得订单后，再次同客户细致沟通。双方达成一致情况下，签订正式合同。

客户按合同约定支付定金后，订单管理员提交生产部门，进入生产环节。技术部门按单设计，采购部门按订单BOM采购物料，生产按底盘装配、焊装、涂装、总装的工艺路线进行生产。制造完成后，通知客户接车。发车员提前准备好车辆，并向客户交接车辆和讲解使用知识及使用中的注意事项。客户提车后转入售后服务环节，通过服务期间的高质量服务和服务期外对客户的技术和运营支持，赢得客户好感增加重购的几率。

2.5 订单更改的处理及控制

如果不能在产品上很好地体现专业运输市场的需求特性和客户的个性化需求，就会造成订单的更改。当订单更改发生时，采购部门需重新采购物料，生产部门重新安排生产计划。订单的更改一方面会对企业的正常生产经营秩序造成冲击，批量订单的更改甚至会造成生产线停工；另外，订单的更改还会产生物料、人工等的巨大浪费；造成客户的等待。最终导致客车制造企业成本增加、生产混乱，客户的满意度降低,企业竞争力下降。

降低订单更改主要在于细分订单更改的成因，在源头上加以控制。另外，需加强对业务经理的培训和管理。

2.6 订单的归档

订单档案是订单管理过程的真实记录，订单档案管理的重点在于怎样快速查找。排序和排队理论给订单档案的管理提供了重要的指导思想。在客车企业订单档案管理实践中一般采用按时间排序和按客户单位排序。

纸质订单一般采用按时间排序进行整理归档，订单管理人员按接单时间为顺序给订单制订单顺序号，每月度整理、装订，同时建立电子档案，可以按订单形成时间快速地查找。电子档案按客户单位、车型、订单下发时间、订单号为字段整理，可以按照每一个字段逐步缩小查找范围，方便纸质订单的查找。

3 结束语

订单管理的过程实质就是把公司资源引向市场前端，通过对市场和客户的研究，以公司之力获取订单，然后交付订单，这一过程涵盖了客车制造企业核心运作过程。加强订单管理工作，就是要把订单管理逐步转变为对客户需求的管理。从长期看，把公司资源引入市场的同时，研判市场的发展趋势和需求方向，指导公司产品开发和资源投入；从中期看，在把握客户需求的基础上提高公司的通用化、模块化和标准化建设，提高供应链价值；从短期看，能提高订单预测能力，指导供应链的储备和响应速度[9-10]，提高生产效率。