基于战略地图的高校预算管理研究

（陕西中医药大学计划财务处 陕西咸阳712046）

高校预算管理是高校内部资源配置、控制以及考核的有效工具，对提高高校内部财务管理水平以及资金利用率至关重要。目前高校预算管理普遍存在一些问题，例如关注预算申报但缺乏对结果的评价分析，即便是有相应的评价，也存在套用模式、缺少对资金使用过程和结果绩效的管理等。文章以A高校为例，尝试通过引入战略地图这一管理会计工具对高校预算管理进行讨论，完成高校战略与预算相结合，实现预算分解以及预算绩效管理的功能，构建基于战略地图的高校预算管理体系，完善预算绩效评价与反馈体系。

一、A高校预算管理现状分析

A高校是我国西北部地区一所以中医药专业为主体、工管文的多学科专业相互支撑的多元化医学类院校，也是陕西省唯一一所培养高级中医药人才的高等院校，长期目标是建设成为国内一流中医药大学。就编制方法看，校内各院系、部门对于日常业务采用增量预算方式编制预算，也就是在上期预算数的基础上进行调整形成本期业务量的预测，对于专项经费预算采用零基预算，即从零开始，每期均重新编制预算，与增量预算相比，零基预算虽然耗费了时间与精力，但是能够保证预算的精确性。

就预算考核来看，各单位、部门在每年度预算执行完毕时，对预算与执行情况进行差异分析与效益分析，并于第二年一月份完成预算执行情况总结、提交财务处。财务处根据各个学院各个部门的总结进行汇总，形成全校预算执行情况评价报告，最后报送校长办公会、财经委员会等领导部门，为其相关决策做参考。

二、A高校预算管理存在的问题

A高校预算管理过程虽然符合《预算法》等法律法规制度的要求，将所有的收支都纳入预算中，但是还是存在一些问题：一是预算未考虑高校战略。高校中各单位部门编制本年预算时基本按照上一年数据调增预计变动，采用增量预算的方式进行。A高校整个过程并没有考虑高校的长远目标，编制过程只看上一年情况，缺乏长远眼光。二是缺乏合理有效的预算绩效评价体系。每年度预算执行完成后，于次年一月完成决算报告，并没有合理有效的预算评价体系，没有形成有效的评价结果，不能对未来的发展决策形成及时有效的建议。三是缺乏激励机制。各部门常常为了使本年度经费宽裕而连年增加经费需求，使得在增量预算的预算编制方式下，形成了不必要的浪费，同时各部门经费使用人员也缺乏节约成本的动力。

三、基于战略地图的预算管理体系

（一）愿景与战略主题

A高校属于中医药院校，未来发展的愿景是建设成为国内一流的中医药大学，培养顶尖的中医药人才。其中培养高质量的中医药人才、产学研协同创新发展以及提高科研实力是其主要的发展目标，也是地方政府利用财政资金推动完成的时代任务，同时社会公众关注高校能否产出高质量人才与医药成果。因此将三者列作A高校的战略主题。

（二）战略地图的具体层面及转化

战略地图是以平衡计分卡四个层面为核心，利用因果关系链将各个层面串联，即是用什么知识、技能和文化（学习与成长层面）来构建单位内部运作系统（内部流程层面），从利益相关者的角度来实现最终的财务价值的（财务层面）。相比于企业，A高校战略地图的目标是为学生、企业、政府及社会提供高质量的教育教学服务而非实现财务目标，设定其为第一层面以支持高校实现战略目标。学校也有完整的内部业务流程，同样也需要知识技能等软实力的保证，所以，内部流程管理和学习成长层面保持不变。因此，整体上调整A高校战略地图流程为：利用学习与成长层面的知识、技能等无形资产管理来构建单位内部各个管理流程，通过财务层面的资金管理实现内部控制，满足学生、企业、政府和社会等利益相关者的需要。

（三）明确各层面的战略内容

1.利益相关者层面。A高校利用公共财政完成中医药人才培养、科研实力提升、产学研协同发展的战略目标，为社会服务。社会公众是高校的利益相关者，学生通过交学费获得高校的知识技能培养，提升个人核心竞争力；企业尤其是医药企业通过与A高校的产学研协同创新的过程，实现产品的创新升级，增加利润，同时企业税收也是高校办学的财政资金来源之一；教职工作为A高校内部的利益相关者，付出智力劳动与体力劳动获得工资收入与社会认可；政府作为投资办学的主导方，在高校完成教育教学、科研生产等社会职能过程中，实现推动社会进步的目标。根据利益相关者理论，将以上四点归为A高校的利益相关者，其中学生和教职工作为内部的利益相关者，社会与企业作为外部利益相关者。A高校战略发展具体体现在各个利益相关者的诉求能否实现，因此，在A高校的战略地图中，利益相关者安排在愿景与战略主题下的第一层面。

2.财务层面。高校不应依赖政府财政投入作为促进发展的资金主要来源，同时对办公费用支出占比大、专项经费支付进度缓慢等资金利用率低下等问题进行改善。通过加强产学研建设，实现多元化资金来源；通过设立办公用品领用站、大型专用仪器共享中心等降低成本费用，提高资金使用效率；通过预算控制内部财务风险，实现优化财务结构的目的。财务层面是实现A高校战略发展和提高综合实力的重要因素之一。所以，将财务层面排在战略地图的第二层面，在利益相关者层面之下，对之后的内部流程层面起到链接作用。

3.内部流程层面。基于对A高校组织架构与业务流程的分析，将内部流程层面分为教学管理流程、行政管理流程、基础运营管理流程以及人文环境营造流程这四部分。教学管理主要包括为培养中医药优秀人才而形成的创新课程丰富教学内容、设计合理教学制度、扎实实训实习内容、制定有效教学监督政策；行政管理指除去教学以外的其他部门的内部管理战略目标，主要包括：行政岗位管理、专业培训、团队建设、绩效考核制度；基础运营管理是基础设施与后勤保障部门的相关保障工作，主要流程包括：前期的基础设施合理规划，使用周期内提高基础设施使用效率，保证设施高质量地完成运转任务；人文环境营造是为学生、教职工等利益相关者提供软环境支持，流程包括：丰富校园文化、提高精神文明程度、树立正确价值观。

4.学习与成长层面。学习与成长层面是促进内部流程实现目标的内生动力。从人力资本角度考虑师资队伍、管理团队的建设，从信息资本角度考虑管理系统、数据库、网络平台的构建，从组织资本考虑协同创新、团队合作的融合度。该层面虽然是战略地图的最底层，但是无形资产转化为有效成果的保证，是形成有效预算管理的内生驱动力。

（四）绘制战略地图模型

基于A高校的实际情况，通过对四个层面的转换和顺序调整，以及对四个层面包含的内容作进一步分析，剖析四个层面围绕着战略主题存在的因果驱动关系。战略纵向分解到各层面，使每个层面的具体任务更直观，横向组织实现各个层面目标的具体路径，协调一致完成各层面的目标主题。见右上图。

A高校战略地图模型图

（五）设定战略指标、目标值及权重

基于遵从战略相关性原则、全面均衡原则和重要性原则，本文针对A高校的战略地图设置各个层面的战略指标，利用层次分析法或者专家访谈法等方法设置各个指标的权重。在定性与定量相结合的基础上，保证被选取的指标符合A高校的战略发展需要，保证被选取的指标与学校日常工作相关，有利于量化考核。投入更多的资金和精力关注权重相对较大的战略指标项目。构建战略绩效指标体系，其中，目标值的设定，应按照A高校的实际情况确定，也可以略高于实际水平，以起到激励作用。

四、基于战略地图的预算管理保障体系

（一）全预算

预算是财务管理的有效途径之一，利用表格与数据信息化手段协调各个利益部门之间的关系。高校在结合战略地图、利用战略绩效评价指标发展的过程中，应健全预算编制规则，基于各个战略目标导向、业务内生动力来编制战略预算和财务预算。在预算管理中加入绩效预算，对于基本支出采用定额基数，对于项目支出采用绩效预算。同时加强专项的可行性研究和预期绩效目标的编制，加强重大项目的专家论证，科学合理的论证后才能上报预算。

预算下达后，不得随意变更调整预算内容，扩大或缩减资金额度，延长项目期限。加强项目实施过程的管理跟踪，可以采取月末或者季末考核预算项目实施情况、支出进度以及绩效完成比例等，以此来检验得到的结果是否与战略相吻合。同时，通过“戴明环”方法（即计划、执行、检查、处理的质量管理循环过程）设计预算过程管理，通过计划、实施、检查、行动的循环过程进行总结检查并在下一年循环中改进，形成螺旋上升状态。

（二）信息化平台

由于高校财务等行政部门日常业务量庞大且繁杂，对于建设信息化平台的要求更加迫切。高校战略预算必须基于信息化系统的事实才能落实推进，尤其在预算绩效评价体系中，各个评价指标的选择等都是基于大量数据确定的。因此，需要建立联通各个院系以及部门的信息管理平台，将各学院部门的相关信息，例如申报预算、结转预算、专项统计等信息高效传输，实现各部门信息整合，资源共享。为推动高校信息化平台的建设，就要提高软实力，包括信息管理人员、财务人员的团队建设，深化信息系统链接，实现提供有效信息，参与财务管理与决策的辅助功能。

（三）绩效考评与考核机制

基于战略地图设计的A高校战略绩效指标体系可以用于预算绩效评价中，不仅适应A高校战略发展需要，也符合长期发展的绩效评级指标要求。考虑将考评结果与次年预算编制执行相结合，例如将各个部门预算项目资金量与上一年预算考评结果挂钩，也可以将校内各个院系的绩效结果与部门员工的利益例如工资福利等相挂钩。教职工作为预算管理的参与者之一，往往缺乏参与预算管理的主观能动性，原因就在于认为预算的编制、执行、考核都与教职工个人利益无关。因此，动员教职工参与预算管理的直接方法就是将预算管理与个人利益挂钩，提高教职工的预算管理意识。学校可以建立以财务、审计员工以及专业人员为组成的评定小组，对预算全过程，包括前期战略地图设计、组织实施到后期指标完成情况进行考核、参与预算调整，主导绩效评定，最终形成评价结果影响年度评级评优、次年预算分配与调整等。

总之，文章利用战略地图这一管理会计工具，将A高校战略分解到利益相关者、财务、内部流程、学习与成长四个层面，进而形成战略地图，同时，借助战略绩效指标进行预算绩效指标编制，实现高效预算管理中的战略导向性，形成了基于战略地图的高校预算管理体系。