苏宁的盈利模式与财务业绩评价研究

丁小花 王 真 钟理宏

（江西师范大学财务处，江西 南昌 330022）

盈利模式决定了企业的经营活动，盈利模式的转型必定会驱动财务战略的转型。苏宁在2010年2月成功推出了线上苏宁易购，确立了线上与门店互助发展的020模式。由于前期投入过大，其经历了利润下滑期，但苏宁根据自身情况进行盈利模式转型，实现了利润暴增。苏宁如何实现转型，转型中遇到了什么问题呢？

一、概念界定及研究背景

（一）盈利模式的基本概念

盈利模式是指给企业带来可持续收益流的商务结构及其对应的业务模式，其核心在于利润的流入，企业对业务要素的识别和管理是盈利的基础。显性盈利模式指的是企业通过一系列的业务、交易等，得到的盈利是在报表中清晰可见的，如变卖固定资产，出售交易性金融资产等来获利；隐性盈利模式指的是企业通过隐性的交易或者业务达到未来战略方面的目标，而在当前并不能直观可见。

（二）苏宁的盈利模式发展历程

苏宁是一家以零售为主的公司，除销售产品外还提供多种第三方服务。截至2017年12月31日，苏宁共有3867家自营店，自有店面509.3万平方米。苏宁通过开放式和跨平台运营，在电子商务领域取得增长。苏宁如此快速的发展离不开它不断优化的盈利模式，如图1：

图1 苏宁盈利模式发展阶段

二、苏宁盈利模式下的财务业绩评价分析

（一）获利能力与盈利质量分析

1.3C家电产品构成公司的主营收入。苏宁多元化战略提出已过五年，超过95%以上的主营业务收入依然来自于3C家电。通讯产品、彩电音像、碟机数码IT产品、洗衣机等，一直在“去电器化”的苏宁，未能改变3C家电为主的收入结构。

2.核心主营业务盈利能力提升。苏宁2007年营业收入为401.52亿，净利润为14.65亿；直至2009年苏宁成长性十分强劲，2011年收入逼近千亿，净利润更是达到了史上最高峰。然而，在2011年后，苏宁开始互联网电商经营之后，营业收入虽呈增长态势，但净利润没有同步增长，盈利能力不断下滑。

3.净利润的虚增。截止2016年,苏宁在向互联网转型的道路上，仍未走出巨额亏损泥淖。苏宁从2013年起，净利润没有与营业收入保持同步的增长，苏宁的净利润下滑严重。2014-2017年，净利润在扣除非经常性损益后的值均为负值。苏宁的资产证券化运作方式及PPTV股权出让获得的“非经常性损益”成为了增厚苏宁净利润的关键。

（二）公司现金流及偿债能力分析

1.公司现金流分析。为提高虚拟电子和实体业务流程管理和控制能力，苏宁需要持续的现金流的支持。2012年以来，苏宁的自由现金流量大幅下降。由于经营活动现金流量偏低，投资活动现金流出明显增加。自2009年开始，负债急速上升，流动性负债比例年均高达95%以上，这与公司正处于高速扩张阶段的相符；过高的债务比率将导致企业在短期内偿还债务的压力很大。

2.公司偿债能力分析。第一，现金流动负债比率指标分析。苏宁的现金流量负债率一直处于较低水平，其实行全品经营后，商品类型的扩张导致商品付款金额的增加。“先拿货再付款”的那种大卖场时代的优势减弱；而线上业务开始盛行后，供货商要求“先付款再拿货”，苏宁净经营现金流量减少。2017年也出现了同样的情况，这表明苏宁只能依靠其自有营业额来实现周转，增加企业资本风险，限制企业的扩张。

第二，资产负债率指标分析。苏宁的资产负债率大概维持在60%-70%的水平，自2011年起，资产负债率逐年递增，主要是由于2011年和2013年苏宁发行企业债券筹集资金用于物流基地和电商平台的投资建设。在营运资金管理方面，苏宁始终采取占用他人资金的战略，导致大量应付账款和应付票据以供应商资金的形式出现，导致资产和负债率较高。过多的商业信贷融资会给供应商带来巨大的现金流压力，对互利互惠的链条造成破坏，给零售企业带来风险。

（三）资产流动性及运营效率分析

1.非流动资产占比提高。苏宁每年新增的门店数量在300家以上，公司资产快速增加。总资产由2004年的205亿元增长到2016年的1,572.77亿元，非流动资产以66.38%的年均增长率迅猛增长。苏宁为建设网上商业模式，投资成本主要体现在互联网转型、店面结构调整和产权归属等方面，使得公司的固定资产、无形资产和商誉继续上升。

2.资产管理能力有待提高。苏宁2011年至2014年的存货周转率略低于行业平均水平。伴随着销售规模的扩大的同时，物流布局也在进行，物流体系的建设存在滞后性，降低了周转次数，减弱了变现力。苏宁2004年固定资产周转率为107.17倍，2016年固定资产周转率仅为11.40倍，固定资产利用率不高，盈利能力下降。

（四）公司成长能力分析

苏宁的主营业务收入保持增长，但其增长速度持续疲软，自2011年以来增速下滑。自2006年以来，净利润增长率直线下降，到2012年为-48.72%，这是苏宁上市以来首次净利润下降。2009年净资产增长率大幅下降，2010-2014年持续下滑，增长能力下降。这主要是由于每年的资产和权益投资差异较大，这与苏宁的高速扩张和多元化战略相关。

四、结论与思考

苏宁的转型也面临诸多的问题，尤其是其面临线上竞争，还面临着实体竞争。其经营现金流不足、营业成本居高不下、商誉资产暴增。唯有变革，才能再造一个新的苏宁。

（一）制定清晰的战略定位

基于早期苏宁盲目扩张投入过大，导致成本大而收入少的局面。苏宁可以通过大数据分析手段引入“互联网+金融”服务模式，为第三方或用户提供授信额度，在苏宁易购平台上为客户的购销活动提供金融支持，促进消费金融。

（二）改善线上业务盈利水平

苏宁转型成功的关键是充分利用苏宁易购。首先，需要提升线上的用户体验，加强电脑端和移动端平台的操作能力；其次，需要加快线上与线下物流系统的整合；最后，要利用好之前在零售家电时期积累的品牌影响力，懂得维护客户关系。

（三）优化各项费用支出

随着线上业务的全面开展，苏宁获取营业收入的能力出现下降，而近几年由于业务扩张和品类扩充使得苏宁各项费用增加迅猛。优化各项费用支出，借助大数据、云计算等新兴技术来促进企业的经营效率的提升。